建筑集团建立财务共享服务中心管理模式的意义

李 渊

（西北水利水电工程有限责任公司，西安 710061）

0 引 言

中国某水电建筑集团是从事水利电力工程及基础设施投融资、规划设计、工程施工、装备制造、运营管理等业务的综合性建设集团，主营业务为建筑工程（含勘测、规划、设计和工程承包），电力、水利（水务）及其他资源开发与经营，房地产开发与经营，相关装备制造与租赁。近年来，集团公司围绕清洁能源开发、水生态环境治理、基础设施建设等主营业务，下设多个专业设计院和若干分子公司，在国内和国际重点国别地区设有数十个区域营销和办事机构。母公司和分子公司使用统一的信息化平台，包括财务管理、安全生产管理、营销管理、协同办公管理、人力资源管理、项目管理、合同管理，完成了财务与计划、生产、营销等业务的信息集成。由于机构设置的模式具有统一性，因此对财务共享服务中心建设的探索可以由小及大，自下而上进行，研究其在集团内部实施和推广的可能性。

1 建筑集团财务管理现状及问题

同大部分施工企业一样，该建筑集团采用传统的分散式财务管理模式，这种模式越来越不能满足企业快速扩张的需求，管理机构越来越庞大导致管理成本不断上升，会计核算效率低下，与业务部门之间存在信息屏障，严重制约了企业发展。

1.1 现行财务管理机构庞大、人员冗余，企业负担沉重

随着集团业务的扩张以及各地市场的建立，分子公司及项目部越来越多，海外项目也接踵而来，这便使总公司难以对分子公司进行高效的管理，也使集团公司的运营管理和财务管理成本显著增加。首先，每个实体都要构建起一套完整的财务体系，委派或招聘一定数量的财务人员，随着集团内部财务机构层层延伸，财务人员队伍不断膨胀，在财务信息化的时代大背景下，财务人员占比依然不降反升。其次，增加了机构管理成本，配置财务机构的实体，必须购置办公场地和办公设施，发生财务人员工资和各项费用支出，而目前建筑市场并不景气，无法实现价值创造与效率最大化。最后，由于存在大量的层级关系，增加了集团财务对各分子公司及独立核算项目部的财务监管难度。

1.2 财务管理平台不统一，信息难共享

由于集团公司层面没有建立统一的信息共享平台，集团与成员企业之间，成员企业与各自的分子公司之间存在财务管理软件平台不统一，有的使用用友，有的使用金蝶，有的使用浪潮，有的使用久其等，在会计科目设置和辅助核算项目设置及科目层级上不统一，集团内部财务数据不能有效传递和共享，集团财务对各分子机构财务数据无法实时穿透汇总，对大额现金流入流出无法实时监督，对异常数据无法及时掌握，增大了企业风险。加之管理层级多，集团需要数据时层层通知，层层搜集，消耗大量人力物力，仍然汇总缓慢，数据统计结果滞后，准确性低，无法及时为集团决策提供依据。各成员单位财务人员由于数据平台不一致，难以进行数据共享，不利于工作交流。

1.3 企业内部财务操作流程不够规范，标准不统一

建筑企业施工项目分布地域广，各分子公司、运营中心、项目部管理模式、工作流程、核算方式不尽相同，会计核算方法存在明显差异，加之财务工作者业务能力参差不齐，经验也有所差异，判断可能存在偏差，部分财务人员对会计法、会计准则、集团核算办法了解不够，出现随意操作，导致财务数据失真等问题。虽然集团制定了统一财务管理规范和会计核算办法，但是实际工作过程中，分子公司往往会根据所处地域或自身业务特点，如勘察设计、水电施工、新能源施工、投资运营、海外事务等，设置方便自己的核算模式和操作流程，在这种情况下，整个集团的账务就会出现形式各异的处理办法和核算流程，会计账套和会计科目设置、辅助核算设置差异很大，导致集团数据汇总及财务报表汇总难度增大，数据上报延迟。

1.4 财务与业务部门自成体系，无法实现互联互通

从平台的角度看，近年来，集团公司在各个业务系统均建立了强大的信息化支撑系统，但由于各业务部门的信息平台均属于自行购置或自行开发，采用的软件各不相同，各业务系统之间、业务与财务之间无法实现数据有效衔接，数据不能共享，各系统数据对决策的支持度较小，导致决策层在业务经营决策（招投标、设备采购、对外投资）等方面难以及时获得财务有关信息，而在财务报表中又很难及时获取业务信息。

从人员的角度看，各分子公司财务与业务部门间缺乏顺畅交流，业务与财务融合度较低，而大多数财务人员与各项经营业务对接较少，仍然停留在核算型工作层面，加之财务核算往往处于企业生产经营信息处理的末端，对前端业务数据不能够及时参与监管，财务人员不完全了解工程项目中的具体情况，对项目的收入确认、工程结算与业务人员掌握的数据存在差异，影响管理层做出决策。

2 财务共享服务中心建设目标及实现路径

一般而言，国内外企业想通过财务共享服务中心达到的效果不尽相同。国外大多数企业想要达到效率提升、成本降低以及提升顾客满意度的效果，而国内企业通常想达到提升会计核算质量、实现会计核算标准化以及财务数据共享的目的。在集团企业内部实现统一核算和高度管控，让规模效应充分发挥是国内外企业一致的目标，同时，运用标准的流程进行财务管控，为客户提供专业化服务并获得较高的客户满意度也是建立财务共享服务中心的最终目的。

2.1 建设同行业财务共享服务中心

由于特殊的企业性质，大型央企在财务共享服务中心的建立方面有较多管理上的束缚，想要打通各个机构层级，难度较大。面对如此多的困难，国家电网集团、中国国电集团、中铁建集团依然率先建立了财务共享服务中心，这些共享服务中心的建成对中国水电建筑集团有非常重大的借鉴意义。

国网集团将财务共享服务中心的初级目标定为：统一为分公司和子公司提供标准化和专业化的财务服务，再整合资源，重组流程，达到规模化、标准化。在基础业务集中核算的基础上实现对各个分子公司的预算、财务、经营业绩做出整体和分部分析并提供标准化报告，有效控制财务风险，提高企业服务效率和质量。而中铁建集团为防止将财务共享服务中心建设成企业“代理记账中心”，确定了六大建设目标：法人一套账，预算管控与业务处理一体化，业务活动与财务运行一体化，资金支付与成本费用控制一体化，账表一体化，信息共享与分析预警一体化。国网集团对财务共享服务中心的业务梳理基本涵盖了主要的经济业务。但是由于业务类型的差异，对于建筑集团这样的传统施工设计类企业来说，除了基础的业务之外，对工程项目的收入和成本核算管理也做了精心布局。

2.2 建筑集团财务共享服务中心组织机构设计

共享服务中心组织结构。目前的组织结构有两种，一是完全独立的共享中心，这种中心可成立单独的公司，与公司其他部门属于平级；另一种共享中心是挂靠于财务部，属于财务部的下属机构。这两种模式各有优缺点，关键在于哪种模式更能适应企业所处发展阶段，以及是否与公司目前的发展速度和组织结构相匹配。

集中核算系统。集中核算重点在于解决一套账的问题。共享中心内的集中核算以一个法人为一个核算组织，通过项目和凭证的隔离，将法人内所有核算账套在一个组织内进行核算。通过法人一套账的实施，将大大减少施工企业的账套数量，同时通过统一科目体系设置和建立内部抵消规则，可以及时准确了解企业真实的财务状况。

财务报表系统。财务报表系统的建设重点在于解决报表自动生成问题。通过细化会计科目与辅助核算，制定报表抵消规则、设置账表与表间取数公式，实现报表数据的自动提取。同时可以根据管理需求构建企业内部管理报表体系，为公司管理层提供可靠的决策信息。

资金管理系统。按照预算管控和集中管理原则，开发资金预算、信贷管理、票据管理、银行计息、资金监控等模块，定制自动对账抵消、实时查询、银企直联、资金集中等功能，实现与资金业务、资金中心核算、企业账套核算、股份公司业务无缝对接。

财务共享服务中心人员配备以专业化原则为指导，中心岗位分工以专业为标准，各岗位权责清晰。会计核算部作为该建筑集团财务共享服务中心核心部门，主要负责其职责区域内的会计核算工作，规范会计核算流程和方法；报表会计岗主要负责编制各类会计报表，并对报表数据的真实性负责；复核会计岗主要负责管理交收的各类原始单据，对原始凭证的合规性、合法性进行复核；资产会计岗主要核算在建工程、固定资产等科目的核算，对资产的真实性负责；费用会计岗主要负责审核费用报销单的合规性；单证管理岗主要负责接收、整理和分发各下属单位和个人传递的原始单证；系统管理岗主要负责系统的权限设置、日常管理和维护工作；稽核岗主要负责抽查各个环节的会计工作，负责稽核各类凭证。

2.3 共享中心建设实现路径

分步推广，逐渐实施。财务共享中心的建立对企业来说是一次财务管理的重大变革,是财权的统一以及企业资金和资源的集中管理,因此,企业在决策体制和组织架构方面必须做出相应的变革。首先可以从局部开始试点,然后逐步推广,比如将固定资产、研发费用等便于集中管理的内容先行做集中共享，再推广到收入成本确认、资金管理、物资管理等，同时对财务人员和财务管理岗位按需要进行调整。

加强人员培训，保证财务人员队伍稳定。在进行财务共享中心构建时，不可避免要减少或调整一些会计岗位，如各机构的费用报销、出纳、会计档案管理、资产管理、报表管理、会计信息化等岗位会集中到共享中心，相应岗位人员也需要重新调整安排，同时，共享中心和各级机构又需要一批业财融合人员。为此，要进行一定的分析和调查，准确了解共享中心及各级财务部门需要的工作岗位和人数，抓紧做好现有在岗财务人员的培训工作，确保在共享中心构建以后能够保持财务人员队伍稳定，持续保持较高的工作效率，避免因共享中心建设导致财务人员流失，造成人心不稳，给企业带来损失。

加强信息数据的安全管理。财务共享中心的集中管理模式会带来效率上的革命性成果，但庞大的数据处理、多岗位流水线式操作和无限多个终端站点数据传输，一定存在安全问题，因此企业必须加强财务信息数据的安全管理。首先，加强会计人员和相关人员的安全教育和培训，让工作人员能够在符合规定的范围内工作，避免出现财务信息泄露。其次，设置严格的授权模式，不符合规定的人员不能对其他部门的财务信息进行查阅。最后，构建网络防火墙，防止病毒入侵造成财务信息泄露。

选择合适的数据平台，建立完善的管理流程。共享中心的建设要选择适合本企业管理特点的财务管理数据平台，在统一的数据平台上规划信息共享。同时，要保证管理流程的统一性和操作性，制定服务水平协议、收费标准、单据归档制度，在流程建立后，设计人员还应当要对其进行细化处理，持续优化，最终将财务管理流程、行政流程与企业战略相匹配，更好地增强企业的整体竞争力。

3 结 语

财务共享服务中心的建立不是一蹴而就的，它需要有整体的规划目标。本文以中国某水电建筑集团财务管控现状为依据，对该建筑集团财务共享服务中心的建设目标和服务范围进行界定，再从总部组织构架和岗位分工两个方面进行组织保障和人员保障，最重要的是对需要的IT 系统及其相互关系进行梳理。只有做好整体规划，才能保障整个财务共享服务中心的顺利建成和良好运作。