企业数字化转型中的注意力管理

2022-08-23上海多玛凯拔有限公司焦波

中国信息化 2022年7期

文｜上海多玛凯拔有限公司焦波

“对企业而言，信息不是稀缺资源，而信息处理的能力才是稀缺资源。”

——赫伯特·西蒙

随着物联网、人工智能、大数据、云计算等数字技术的发展和应用，企业管理及其经营活动发生了重大变革。企业数字化转型成为企业顺应发展潮流所必须采取的战略选择，也引起了政府、企业界和学术界的广泛关注。2015年，中国提出“互联网+”行动计划，希望推动大数据、云计算等技术与各行各业的融合，以提高行业总体发展水平和创新能力。如今，云计算、大数据的应用已经覆盖零售、医疗、保险、交通、金融等行业。与此同时，很多企业也将云计算、大数据融人企业生产、研发、销售等各个环节，进行全方位、多元化的数字化转型，形成核心竞争力，带动企业实现快速成长。然而数字化转型不是一蹴而就的，也不是一个可以立即打开的开关。Everest集团发布的一项研究报告表明，73%的企业没有从数字化转型中看到增加的业务价值。与此同时，毕马威公司在另一项研究报告中发现33%的首席执行官不能成功地进行数字化转型，从而难以在市场竞争中获胜。面对外部纷繁复杂的数字化技术以及内部数字化变革的重重阻力，企业的数字化转型不仅需要关注大局，同时也要注意细节。有效的注意力管理是企业数字化转型的成功关键。本文的主要目的是阐述数字化转型与组织注意力之间的关系，以及企业如何通过有效地掌控注意力进行数字化转型。

一、数字化转型与注意力的关系

（一）企业数字化转型的基本概念

数字技术是指利用一定的设备将文字、图片、语音和视频的信息转换成计算机能够进行识别的二进制数字“0”和“1”的形式，并进行存储、分析和处理的技术。目前对数字技术的认知很多来自于应用的视角，比如，移动互联网、人工智能、大数据、云计算和物联网等技术。也有学者认为数字技术是现代信息技术、通信技术、计算技术和连接技术（connectivity）的组合。总而言之，数字技术的核心是基于“0”和“1”符号的计算，其连接性、可编辑性和嵌入性带来了企业数字化转型和现代企业管理的新的复杂性。

数字化(digitalization)是指数字化技术应用的过程。包括将各种模拟信号、生物及人的意识、组织、事件等转换为数字信号，进行编码并予以信息特征，从而可以通过计算机程序进行分析和处理的过程和行动。另外数字化也包含将数字技术应用到社会、经济和文化的社会技术过程，比如开发数字系统用于支持企业的业务流程。总之，数字化正在驱动人类及社会与组织的变革，使人类社会和经济的发展逐渐从工业化、信息化进入数字化和智能化的高级阶段。

数字化转型(digital transformation)在企业界和学术界都有不同的理解和定义。企业界认为数字化转型是通过新一代数字技术的深入应用，构建一个全感知、互联互通、全场景的数字世界，进而对物理世界进行优化和重塑，包括管理模式、运营模式和商业模式，从而实现业务的成功。而在国家层面，中国国务院发展研究中心课题组的报告把数字化转型在广义上定义为产业数字化。它是指利用新一代的信息技术，构建数据的采集、传输、存储、分析和处理的闭环，从而打通不同企业与行业间的数据壁垒，提高行业整体运营效率，构建全新的数字经济体。学术界对数字化转型强调企业不仅利用技术实现运营效率和经营业绩的彻底改变，同时组织也要利用信息、通信和计算等数字技术做出战略响应，变革组织和边界，进而实现企业总体的演进。

综合企业界和学术界的思想，企业的数字化转型是指充分应用各种数字化技术触发企业变革的过程。企业的数字化转型是为了顺应数字化时代所必需的组织特性变革，其目标是成为数据智能驱动的企业从而为客户创造更多的价值。在数字化的转型中，企业面对外部纷繁复杂的各种数字技术和内部变革碰到的各种挑战，在决策的时候最大的困难往往不是缺少信息而是信息太多，企业的专注则显得至关重要，也就是组织如何能够有效地把有限的组织时间和精力（即注意力资源）配置到庞杂的决策信息上，以便更好地帮助企业在数字化转型过程中的战略演变和产品、服务和运营的创新。

（二）注意力的概念

注意力的思想源头最早可以追溯到诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙的研究。早在20世纪70年代，这位管理大师就提出了信息丰富导致注意力资源短缺的思想。注意力的观念的普及和引起关注，是基于这样的一个事实：农业社会最为短缺的核心资源是土地；工业社会最为短缺的核心资源是能源；信息社会最为短缺的核心资源是注意力。当今社会面临的最大问题不是发展太慢而是太快，我们的精力、生理乃至社会结构都难以适应这种惊人的变化速度和大量的外部信息。注意力根源于人性的基础，一个人在他的生命历程中关注的对象和持续时间不同，也就是说在各个对象之间注意力资源的配置不同，每个个体对世界和生命的感知和体验是各不相同的。

人类的最高智慧是控制注意力，包括对自身注意力的控制和对他人注意力的控制。从某种意义上说，人类当代社会的竞争都是注意力的竞争，包括付出注意力、获取注意力和逃避注意力。2022年4—5月，由于新冠肺炎疫情的影响，整个上海市停摆了两个月。相信生活在这个城市的每位市民都有同样的感受，每天早上比上班还要醒的早，不得不将所有的注意力都分配给了各种抢菜软件上。与此同时，上海出现了一个特殊社团群体“我的团长我的团”帮助居民采购疫情封闭期间的生活必需品，各种“团长”不辞辛苦，为了组团成功也使出了“十八般武艺”获取小区居民的注意力。当然了，也有很多人也反映由于每天疲于奔命于各种抢菜软件、小区团购和随时待命的核酸检测之间，解封之后之后最想做的一件事就是好好睡上一觉。

在西蒙提出注意力概念50年之后，Ocasio提出了企业注意力基础观(attention-based view)。Ocasio把注意力定义为决策者将自己的时间和精力用来关注、编码、解释并聚焦于组织的议题（比如组织面临的机会和威胁）和答案（比如提议、惯例、项目、规划等）两个方面的过程。与西蒙强调决策者个人注意力配置对决策影响不同，Ocasio强调企业是决策者的注意力配置系统，因此只了解决策者个人特质是不够的，还必须了解决策者所处的组织环境以及他们对组织环境的理解。虽然企业注意力基础观强调了个人、组织和环境之间的交互影响，它的研究对象还是从静态的角度关注企业注意力配置问题。组织的注意力不是“商品”（commodity），而是一个演进的过程(process)，即通过对外部信息的感知、识别，然后进行合法化，最后进行探索的一个过程。这与西蒙提出来的“有限性”学说是一致的，即认为人类行为不是完全理性的。因为知识的不完备性、认知的局限性、价值偏好的不稳定性和行为的可行性范围不同程度上约束了人类行为上的理性。从动态的视角了解组织注意力演进过程对理解企业数字化转型和注意力之间的关系至关重要。

（三）数字化转型与注意力之间的关系

企业的数字化转型可能是来自组织内部变革的驱动力或者外部环境变化的带来的压力。进入数字化时代，企业的组织环境发生极大的变化，面临的不确定性因素越来越多，很多组织环境由最初的“简单—稳定的环境”向“复杂-动态的环境”转变。快速多变是现代社会的一个重要特征，而信息来自于变化。另外还有一些企业面临生产效率低下，竞争力下降，因此要求企业更有效利用数字化工具，及时、全面地获取更多数据和信息推动精细化管理。当然，也有一些企业在数字化的环境下，想通过创新为客户创造更多的价值，这也促使企业必须由封闭式向开放式转型，要充分利用各种数据和信息推动经济发展。无论是海量的数据还是不停的变化或是更加开放的合作系统，企业都要面临选择问题。组织注意力就其本身意义上来说就是组织在长期的进化过程中发展起来的一种对外界信息的选择机制，它也代表组织对外部的信息是被动地接受还是主动加工最重要、最有意义的信息。企业在数字化转型的过程中，通过长期地演进，不仅改变了组织的注意力能力，也影响了数字化转型的结果，无论最终是产品级、企业级还是平台级。图1表明了数字化转型、注意力演进及转型结果之间的关系。

二、数字化转型中注意力的演进过程

（一）数字化转型机会的发现与识别

一家企业首先要能够发现和识别出(recognizing)数字化转型的机会。那么企业数字化转型的机会存在在哪里呢？笔者认为以下三种情境为企业数字化转型创造了机会。首先是万物之间的互联互通，包括产品之间、设备之间、人与设备之间，企业内部各部门之间以及供应链上下游企业之间。产品互联互通之后通过数据关联可以驱动产品的创新。比如，将汽车上引擎的温度、节气门的位置、燃油消耗等数据综合到一起，企业就能发现引擎的运转信息如何影响整车性能。互联互通也意味着可以把产品放到更大的系统中去考虑，海尔的“5+7+N”智慧家庭方案（包括洗护、安防、美食、娱乐等）就是一个例子。当把产品放到一个更大的系统中去考虑，通过数字化进行智能互联，企业可能自然地突破产品的行业边界。特斯拉电动车复杂的产业链是供应链之间的互联互通的一个典型例子。特斯拉上海超级工厂与捷艾特共建关联物流平台支持通关物流全程电子化、全程可视化、数据驱动进出口合规，最终支持全数字化的供应链协同。互联互通还体现在企业运营的诸多环节中，通过数字化打通信息孤岛，解决企业运营中各种问题和产品技术创新问题。其次是孪生。物理生命体与其数字孪生体（即描述物理对象在其全生命周期中与其系统动态过程的数字化模型）是一种共生关系。数据是物理生命体的“血液”。数字孪生体不只是几何的，更是物理的。虽然数字孪生体包含对象的几何信息，但真正显示数字孪生意义的是物理信息，如产品在运行中的物理过程。数字孪生的意义也体现在对动态问题更深刻的认识并相应控制，尤其体现在产品的开发过程中。第三，数字化转型的机会也来自协同。通过人机协同可以对重型工件进行高精度装配。一方面操作者可以在机器人动作范围外，通过手柄控制机器人完成大重量工件的柔性装配，也减少了人工的作业负荷和危险。另外，机器人的动作感触通过手柄实施反馈，从而操作者实现装配过程中的精准控制。人机协同也应用在通过远程操控进行装配指导。在这过程中，AR眼镜的显示内容必须与AR设备中摄像头同步运动，无线网络的双向数据传输时延在10毫秒内才能满足实时性体验的需求。协同也体现在生态系统的创新，比如通用电气和微软实现了Predix与Azure两大平台的融合；阿里云是一家服务着制造、金融、政务、交通、医疗、电信、能源等众多领域的云服务商。

图1 数字化转型情境、注意力演进、转型输出之间的关系

数字化机会的发现和识别在组织中可能是自下而上的方式，也可能是自上而下的方式。这些机会点有的是来自业务的实际需求，有的是来自于企业自身解决问题中的发现，还有一些是来自于企业对数字化技术及其行业政策红利信息主动收集和筛选。然而仅仅发现和识别出数字化转型的机会还不能保证企业就一定可以顺利地实施数字化转型，更重要的是这些机会还要在组织内被认可和接受——即合法化。

（二）数字化转型的合法化

数字化转型的合法化（legitimizing）既体现在宏观上，又体现在中观和微观层面。近几年，一些发达国家都加大了推进企业数字化转型的支持力度，包括美国“未来工业发展规划”、法国“未来工业计划”、德国的“数字化战略2025”等均采取各种优惠政策，支持企业应用新技术、创新商业模式。尽管各国的行动计划不同，路径也有所不同，但是目标是一致的，即通过支持企业数字化转型，抢占数字时代经济领域的新高地。这也促进了企业数字化转型在宏观政策层面上的合法化。为了支持和推动企业数字化转型的进程，中国也陆续出台了相关的政策，包括《关于深化制造业与互联网融合发展的指导意见》《智能制造发展规划（2016—2020年）》等，涵盖了企业研发、财务、人才管理、信息安全等多领域，对企业数字化转型形成积极引导。除了宏观政策方面的影响，过去两年多新冠肺炎疫情对生活的影响以及给企业带来的冲击也推动了企业数字化转型，在线教育、在线医疗、在线销售等成为了社会热词，对推动传统企业数字化转型带来积极影响。人工智能、VR等技术也得到了广泛应用，倒逼企业积极应对数字化转型，提高企业自身的竞争力。合法化也会体现在企业的中观层面。如果一家企业的文化或组织惯性缺少互联互通的思维（即缺乏共同的愿景，无法考虑到整个生态系统），可想而知数字化的转型一定会碰到很大的困难。最后，数字化的转型也会体现在微观层面，设想一项新的数字化技术的选择，一个新的数字化的解决方案或应用可能同企业传统的业务模式和对技术的认知存在比较大的差异，这种情况下，组织必须要对这些新的技术、方案和应用达成共识，有了共同的认知才能真正开展数字化转型工作。

（三）数字化转型的探索

企业一旦发现和识别了数字化转型的机会，并使之合法化后，企业仍需要保持其专注（即时间和精力上），开始数字化转型的探索（exploiting）。数字化转型的探索可能包括内部的组织变革、产品及管理创新，和平台上连接参与者完成共同价值创造。企业组织变革需要全新的制度逻辑以及应对组织内外环境挑战的敏捷能力，才能实现良好的适应性变革。需要更加专业化的风险预警机制、知识管理机制、应对变化的内在弹性和自适应的数据智能系统来支持企业组织变革。实践表明，数字企业的组织范式已经不再是有明确边界的组织，而是表现出诸如平台化、生态化，模块化、虚拟化等新范式的特征。数字技术的发展为企业触达客户提供了空前的渠道和途径，正在重塑企业与客户全生命周期的互动关系,也使企业拥有前所未有的用户和营销数据，及市场洞察的能力。全渠道、智能化、产品服务化、个性化营销已成为数字时代营销管理新的基本特征。尤其是通过人工智能算法和智能体以及服务商网络协同来满足客户个性化需求的同时，也面临着如何保护用户隐私和客户数字资产的重大挑战。数字技术正在重新定义企业的运营管理体系和创新模式。特别是随着大数据和人工智能技术的发展，数据智能以及智能体支持下的人机协同成为了运营管理系统中重要的角色，并驱动着需求预测、研发设计、定价与库存管理、供应链协同、客户化定制等关键运营活动发生彻底变革，也给运营协同决策带来了新的挑战。另外平台型企业通过开放地连接各类参与者来协同完成价值的创造过程，已经成为数字时代占据主导地位的新型经营环境特征，需要从组织微观视角来深人探索各类平台型企业管理的新理论与方法。企业之间的市场关系转变为开放的、非线性的、动态的、共赢的新型生态化的经济关系，并建立起相互依赖协同进化和适应发展的数字商业生态系统。

三、数字化转型中注意力管理

在信息社会，有限注意力与无限信息量之间存在不可调和的矛盾。组织注意力的形成是一个动态的演进过程。从对外部信息和机会的发现、识别、合法化，到集中时间和精力进行探索，是组织不断地调和和统一认知的过程。注意力对组织来说不仅是一种宝贵的稀缺资源，更是一种能力，并且通过长期的注意力训练可以提高。认识到注意力在企业数字化转型中的重要性，那么如何通过更好地掌控注意力帮助企业进行数字化转型呢？

首先，提高领导的注意力素养。实现数字化转型，领导和管理者需要有良好的注意力素养。传统的管理方式很少顾及组织的注意力成本，这种管理方式很难适应数字化的大环境。有效的领导者面对大量的信息和外部急剧的变化环境必须评估注意力去了什么地方，保证应该得到关注的数据和信息得到关注，同时限制不必要的信息和知识入侵，并设法防止干扰。著名的经济学家米切尔·高德哈伯曾提出互联互通的网络时代是一个注意力经济时代，而注意力经济是网络的自然经济。注意力经济的核心思想是非物质化的，数据的传输使经济从物质的束缚中解放出来，而一切在网络上传播的信息都可能被促进和强化。公司的领导者只有意识到注意力的重要性才能出台相应的政策，从而对组织员工的注意力进行管理，同样才能制定相应的数字化产品战略引导和吸引客户的注意力。

其次，数字化转型过程中要有所为有所不为。组织中不是所有的注意力都会有帮助，注意力对组织来说可能有利也可能有害。被误导的注意力往往比没有注意力更有害，它只是在损耗组织有限的注意力资源。企业在规划数字化转型时制定清晰的目标很重要。这些目标不能只关心短期利益而忽视长期发展。然而，更重要的是企业在制定目标的时候不要沉迷于让员工难以承担太多数量的项目，一定要有所为有所不为。数字化转型是一个不断演进的过程而不是一蹴而就。企业需要将数字化转型看作一场接力赛而不是短跑比赛。

最后，数字化转型不仅要关注数字化的技术特性，更要关注其内外部的合法性。企业改变现状可能会遇到很多阻力，一家企业不能仅仅看到了国家或行业政策上的支持就可以马上进行数字化转型。数字化转型对员工来说可能是一种颠覆性的变化，转型过程中的所有利益相关者需要在认知、思维方式和包容性方面很好的协调和统一。企业可以通过有效的沟通和员工定期的对话，让员工更好地了解公司数字化转型的方向和流程，减少员工对数字化转型的抵制。另外，在推动数字化人选方面可以考虑企业比较有“威信”的候选人或者是跨领域跨职能的“复合型”人才，这样可以帮助促进数字化转型的内部合法化。