对话佘江涛：出版如何走向未来

2022-08-23

出版人 2022年8期

记者｜黄璜

在新要素创新当中，出版做不了领导者，但也要做弄潮儿。

凤凰出版传媒总经理佘江涛一直在思考出版的未来。

作为一家大型地方出版集团的管理者，他致力于研究出版的工业设计、出版的新生态，从中探索出版的未来趋势以及贯穿三者当中多种多样的融合出版方式。更关键的是，在这个过程中，佘江涛不断借鉴国有出版企业的临床实践工作，并不断地向行业分享知识、传递观念。在《走向未来的出版》一书中，他如此写道：在新要素创新当中，出版做不了领导者，但也要做弄潮儿。

因此，在这个行业存在普遍迷茫、发展遭遇迷雾的当下，我们期待佘江涛的产业洞见，并从中找到出版走向未来的路径。

凤凰出版传媒总经理佘江涛

出版是一个系统-结构的工程

从宏观上分析，你如何看待外部环境的变化？这样的变化，对地方出版集团提出了哪些要求？

1.1.首先是图书阅读的压力。读者的自觉意识正在觉醒，读者的阅读能力、判断能力、选择能力不断提升，可以说长期留存在图书界的读者大概率是未来中国的精英人才。成熟的出版社必须有自己优秀的编辑团队、成熟的文化团队，以及图书体系、营销体系、销售体系，以便尽快形成自己群体的社区和社群、个体的用户和粉丝。

出版不再是出几本好书的问题、获得几件奖状的问题，而是一个系统-结构的工程。出版社一要以垂直化、专业化、市场化为核心，完成对自身的工业设计，形成可供持续发展的内容、营销和销售体系；二要在此基础上，加速完成内容生产和经营方式创新的五化——内容多元化、营销矩阵化、销售网格化、知识服务的内容产品化和标准化，和工业设计一并构成出版的新生态；三要初步形成未来出版社的雏形：出版社内容生产、营销、销售的网络平台化，生产和销售的一体化，当然这个一体化可能是间接的，中间有社区和社群、用户和粉丝的纽带。

以上三个阶段本身是一个系统-结构，并叠加成一个更大的系统-结构。

1.2其次是融合出版整个光谱带对出版的压力：出版社层面，数字化手段下的纸书出版需要由数字内容资源库支撑；图书营销完全由新媒体平台矩阵支撑，所有线下营销都要向线上转化；平台营销矩阵和销售网格形成闭环，在出版社的自营网店（主打高度垂直化的产品和特装产品）面前，传统地面店整体黯然失色，传统电商的重要性逐渐下降。编辑部门为了适应这些变化，根据不同的门类和种类的出版不得不做出相应的调整甚至重构。

出版集团层面需要建设基础服务平台，包括内容资源库、用户系统、书刊征订系统、编校系统等，以减少单体出版单位实施的成本；必须建设三方平台大电商以对冲实体店销售的下降，同时获得更多的销售增量；也必须建设总体的、重组的内容平台，同时建设总体的营销平台和自有大电商形成闭环，促进出版社和自有电商的互动，实现传统电商向新电商的转型。

但更大的压力来自光谱带的右边末端——融合出版内容产品和数字出版内容产品的生产、营销和销售变现。融合出版内容产品取决于图书出版的内容和版权基础，取决于图书基础的溢出和涌现的能力；数字出版内容产品的开发，不仅取决于内容，更依赖于营销和变现能力。

①医师要多与患者交流，向患者详尽介绍用药注意事项及药品潜在不良反应的自我预防和监测，发现风险及时上报。②临床药师应积极与医师和药师进行交流，记录患者用药后的不良反应及病情变化，并主动及时反馈给主管医师，为患者制定最优治疗方案[18]。③临床药师应注意收集患者的不良反应和用药错误问题，做到用药前提前预防、用药时及时交代、用药后及时反馈。临床药师如发现患者在治疗中出现不良反应，应立即上报，不得隐瞒。④院方应主动开设患者咨询窗口，为患者提供及时便利的咨询服务，指导患者正确用药，如药品的用法与用量、药品的贮存方法、潜在的副作用和药品与药品之间的相互作用等。

总之，1.2的融合出版是一条贯穿1.1三阶段的一条长长的光谱，每个地方出版集团和出版社由于资源禀赋不同，出版的门类和种类不同，所处的阶段和光谱点不同。但完成1.1的前两个阶段是它们生存和发展的最基本要求，完成1.2出版社层面要做的事是它们生存和发展最基本要求。

1.3最后是知识生产和知识服务的压力。知识生产和知识服务不是普通的融合出版和数字出版的知识课程。它是高度数字化、垂直化、专业化、体系化的知识产品，知识课程只是其中的一小部分。这对专业出版垂直化、专业化、体系化较弱的地方出版集团而言，基本上是可望而不可即的东西。

当前，中国出版面临的挑战，一是观念问题，无论是数字出版还是融合出版，能够真正在实践中厘清这两个概念的出版人并不多；二是现实问题，中国出版的规模、系统、深度的知识生产、知识服务的能力相对而言较为落后。在数字化出版上，如果没有知识生产、知识服务做支撑，出版只能在电子书、有声书、小课程上打转转，不能实现作为现代文明标志的产业。这两个问题不解决，我们不可能成为出版强国。但地方出版集团必须更加清楚地意识到自己能做什么，如何去实现切合自己的目标。

放到长周期去看，目前行业的业务增长是否已经到达天花板？图书出版是否还是一门好的生意？

凯恩斯说过，从长周期而言，我们都死了。但中短期依然可以以较大的概率来说：整个出版业务增长还没有天花板。天花板是因为自身的能力达到了极限，而不是行业发展达到了极限。一切才刚刚开始。

从理论上说，出版和教育一样，都是传承文化和传播文明最系统、全面、深刻的手段。它们培养人三个基本的核心素养：人文精神、科学精神、审美精神；核心素养的四个目标或使命是：健康人格、知识树、感觉和直觉能力、想象力和创造力。文化和文明还在，教育和出版还在。

从内容上说，中国的自然科学出版和社会科学出版（真正意义上的专业出版）、艺术出版都刚刚起步。这三类出版的水平，是文明发展水平的标志，也是决定大众出版、教育出版水平的杠杆。中国要发展，这三类出版潜力巨大，目前还无可估量。

从形式上说，图书只是出版的一部分，融合出版内容产品和数字出版内容产品，尤其是知识生产和知识服务的内容产品是两个巨大的增量，只是我们现在的地方出版集团在前者已经捉襟见肘，后者更是有点望洋兴叹。规模化的知识生产和知识服务似乎与地方出版集团无缘，后者大概率会被传统出版体制外的数字出版机构所替代，当然并不排除极少数规模化的北京的专业出版社。

地方出版集团的出版社应该把精力用在图书出版上，用在融合出版和数字出版的内容产品上。即使这样，图书出版依然是一门好生意，但是属于那些基本走完1.1前两个阶段的地方出版集团和出版社。凤凰集团这三年图书出版利润大幅增长，今年还在增长也是一个很好的说明。

我们比较担心的一点是整体图书销售册数的逐年下降，行业应当如何解决这个问题？

前几年我说过，不要被书号的减少所困扰，要重视新书质量、图书重印和再版率的问题，新书品种的减少是对编辑智力和身体的保护。

现在不要被销售册数的逐年下降所困扰，它是必然趋势，关键在于毛利和毛利率。超级畅销书作为一个普遍现象的时代即将或者已经结束。优质内容群体、内外营销矩阵、自营销售网格，重印和再版率、折扣—回款—利润的保护，这些是我最关心的问题。出版人要重获高贵和尊严，就是要守住以上的要素，而不是大印数和低折扣，成为被割的韭菜。凤凰集团这三年出版利润的提高，没有依靠出书新品增长和简单的销售册数，而是依靠我所提及的以上那些要素。

我们现在更关注的是优质产品在群体社区和单体用户中的营销，尤其通过其中的社群和粉丝，实现生产和销售一体化。社群和粉丝分别是社区和用户的升级，社群是有共同价值观的社区，粉丝是有黏着度的用户。这一点在专业图书、类型清晰的大众图书的营销和销售方面，更应成为常态。

传统产业首先是升级问题

传统出版仍旧有板块在增长，作为一家企业，如何判断未来三到五年的市场板块机会？长期来看，如何确保企业超越行业的增速？

机会在于心不要太大、太活，要锁定自己的优势板块，在专业水平上有突破；锁定自己的社群和粉丝；减少多余动作、非理性动作对成本和费用的损耗。锁定不是没有解构，解构必须能够重构，开辟新的板块在生产要素上要一步到位。不搞游击主义、机会主义、面子工程。只要没有过多的内外部的朝三暮四、游东逛西的损耗，不求太快，心智、管理和企业一并成长，一定能够在长期获得稳定的主业增速。凤凰这几年出版的健康成长说明了这一点。

当下，您是否把卖书视作比做书更难的事？在不同渠道愈加复杂的前提下，出版企业如何把自己传统的优势迁移到新的渠道上？

每个环节都会强调自身的重要性和难度。作为对每个环节都有较为深入实践体验的从业者，我个人认为做书比营销难、营销比销售难。做书和卖书（营销和销售）都涉及结构化的问题。但即使内容生产体系规划、计划做得非常好，每本书内容要素的变化比较难以控制，且千差万别。营销和销售的体系与结构一旦搭建好，相对变量则减少，尤其是销售环节。

迁移是一个临床实践的问题，首先要有溢出和涌现的能力，要有自然生长的能力；然后才是迁移，它是一种更为有意识的、组织化的行为，涉及各个出版社班子和部门的自组织能力与组织的重构能力。但好的图书产品的生产能力、新媒体营销能力、自营的销售能力至关重要。

从企业的角度来看，传统业务增长缓慢的前提下，如何寻找第二增长曲线？在这个过程中，什么是关键因素？

对凤凰集团而言，传统图书出版业务增长没有趋缓，我们还是要在存量的蛋糕上多切掉一些。当然在教育出版方面（包括基础教育和职业教育方面），融合出版的内容产品和数字出版的内容产品的增长还是存在较大的机遇，知识生产和知识服务还是存在一定的机遇的。关键因素在于不要操之过急、朝三暮四，先把图书出版的三阶段走完，同时要在教育出版领域融合出版光谱的最右端下功夫，在知识生产和服务上做积极的尝试。

在行业不景气的前提下，一家出版集团如何增强自己应对复杂环境的系统能力？

凤凰集团没有下行，它一直在升级转型（我从来不讲转型升级）。环境是一个结构，应对它的核心是增强系统-结构思维的能力。这几年凤凰出版人形成了比较完整的出版价值观、世界观和系统方法论。其核心是以系统-结构思维来判断问题、思考问题、处理问题。

知道世界的点线关系重要，以一般均衡的方法去思考和处置它；也知道世界的点线结构更为重要，以工业设计的态度去思考和处置它，知晓用系统-结构的理念、系统化和制度化的方法来驾驭这个结构，否则不会去展开大规模的制造行为；也知道世界的混沌结构是不可避免的，灰犀牛群上不时会飞来黑天鹅群，以更复杂的新生态的态度去思考和处置它，知道看清趋势和新的方法在控制这一结构中的重要性。

出版企业的转型升级与升级转型有什么本质区别？

传统产业首先是升级问题，把转型放到首位在资源禀赋上不现实。出版的工业设计就是先升级，新生态和未来出版是叠加在工业设计上的，是逐步的转型。融合出版的光谱实施也是从左到右，从升级到转型。升级在先，体制、机制都跟得上，不会造成巨大损失。