创新落地在不同阶段和规模企业的实施策略研究

2022-08-22李彬

电动工具 2022年4期

李彬

（魔央科技（杭州）有限公司，浙江杭州 310000 ）

0 引言

随着我国将创新驱动发展上升为国家战略，全国各个政府机关、各类经济及企业实体，以及其中的个体也开始将创新作为所在场景的发展推动力，创新不仅仅是一个口号，而是一个实实在在的践行目标。按照我国的战略规划，要在2050年建成世界科技创新强国，这也意味着，从现在直到目标实现的每一天，都是在创新路上实践笃行[1-2]。在这个过程中，涌现出很多优秀企业，依托于全面和系统的创新意识和创新手段获取了显著的成绩。本文以此探索成功企业的经验，分析企业创新面对的困难，以提升认知，有针对性的提升企业创新效能。

1 基本情况

创新之所以被提升为国家战略有其历史的必然性。我国早期的经济发展依赖于举国体制下的全面规划，基于当时的现状，以“打基础、除空白”为战略目标，举全国之力，统筹推进，通过组建新的科研机构，强化人才队伍建设等战略部署，全面创新体系从无到有，支持了计划经济时代科技及经济建设快速发展。1978年改革开放以来，《全国科技技术发展规划纲要》提出了以当代世界先进水平为起点，由国家主导的计划体制向市场体制转变。通过改革开放，大量的引入了国外先进技术、管理、人才，在较短的时间内获得了巨大的经济成就。2012年以后，我国进入伟大复兴的全面阶段，2016年，发布《国家创新驱动发展战略纲要》，提出了三步走的策略，并明确了相应的战略任务[3-5]。

2 局部困难

我国的创新发展伟大事业前景光明，但是也面对不同时期的不同困难，尤其是作为经济活力的重要实施主体，各种类型的企业，基于自身发展的阶段以及所面对的实际复杂场景，困难更加复杂。

1）意愿强烈与能力缺乏的矛盾

意愿强烈，战略方向明确，但是落地手段和能力缺乏，讲的多，干得少，企业高层构想复杂，基层实施却难以落地。无论是基础科技能力、或是方法论和组织形式，都还有很大的成长空间。尽管当前各个大学扩招导致的毕业生数量激增，但是人才队伍不是靠学历就可以胜任的，人才也从来不是和工作年限形成简单的正比关系。人才的能力培养、创新方式方法的应用，具体的技术问题的攻关能力建设都对企业的管理者提出巨大的挑战。

2）复杂理论环境与简洁行动路径的矛盾

创新理论和信息的轰炸，在近期的创新发展中，也带来不少的负面影响。各种理论和方法论层出不穷，新造的各种词汇迭代频繁，令人眼花缭乱，不知道如何取舍。流程、系统级别的体系与具体场景的工具方法并行被反复提及，相关各方都尝试证明其万能性，例如IPD，Stage-Gate，Design Thinking，Agile，QFD、FMEA、DOE，UX等简写和名词，使用的具体场景和特点模糊不清，面临决策和行为的困境。

3）传统行业和新兴行业创新发展不均衡的矛盾

不同行业创新发展不均衡，互联网、数字化、人工智能等前沿行业发展迅速，形势良好，获取的人才和资源源源不断。作为国家长效基础的制造业与工业，受资本、人才和知识密度汇集低的影响，创新发展的形式尚待提高。

3 创新内涵

创新作为名词，是创造出的新价值；作为动词来看，则是创造新价值的过程。在这个定义中，考虑到企业的落地实践相关性，本文提出创新的三个最关键要素：即“价值、新、执行”

“价值”是指在企业的创新活动中应有明确的价值主张，价值的来源可能是功能价值、情感价值、社会价值；“新”是指在创新活动中，思维的发散性，跨专业的整合型，过程推进的收敛效率，主要以“全新”创立作为主要的衡量标准；“执行”是指企业的创新实践执行能力，具体体现在企业的组织和实施能力、企业家精神、个体的执行能力等方面。

通过大量的企业创新辅导案例以及工作实践，我们发现，所有在创新领域的成功企业，都明显具备这三个要素，缺一不可。因此，优化和整合三要素，将直接决定企业的创新效率。基于此认知，分析不同类型企业三要素特点，并在此基础上提出优化建议。

4 实践分析

考虑到研究本身的局限性，需要给企业对象加以限制。短期内迅速发展壮大的企业，尤其是互联网背景的企业，不在讨论范围。讨论主要是制造业实体企业为主，有着一定产业历史的企业类型，例如能源企业、大型汽车制造企业及其供应链企业，五金家电产品、机械设备、食品、饮品、消费品等基数大，同时也较为传统的行业。框定这些行业作为基础，一方面是因全新的商业本身具备极强的时代特点和资本背景，即外力和趋势的推动至关重要，因此对其组织形式的讨论可能没有显著意义，另一原因是笔者在这类企业的数据和经验积累不足，不具备研判的能力基础。因此，对象范围框定如下：

根据企业发展的不同阶段及规模，划分四类企业：初创型企业（人数少于150人，销售额少于5 000万元）、高速发展阶段企业（人数100人至1 000人，销售额3 000万元至20亿元）、行业头部企业（人数200人至5 000人，销售额10亿元至100亿元）、超大型企业（人数4 000人以上，销售额500亿元以上）。

1）初创型公司

初创型公司在价值维度具备比较明显的二分特征。部分企业，从创立之初，就已经有极其明确的价值主张和竞争优势，其核心在于如何将其实现；另一类初创企业的主要困境是不能明确锚定自身价值主张和定位，其当前阶段的主要任务是确定价值输出，通过明确的价值输出获取初步现金流，以达到基本的生存目标。

大部分初创公司，尤其是创始人已经有过创业经验的，此刻已经学会了对标行业头部，通过聪明的复制来降低自己的开发成本，并快速立足。因此，本质上这些活动不具备原始性创新的特征。然而，一些技术型、科技型的公司，尤其是研发人员为主的初创型公司，一开始就定位为全新的技术或产品，具备典型的技术创新的特征，其难点在于如何快速跨越鸿沟，实现从技术到产品，从产品到商品的转换。

主要问题表现为能力与资源不足，尤其是在关键技术突破，系统产品开发和营销上，面临比较明显的执行能力和效率问题。

2）高速发展阶段企业

所有处在高速发展阶段的企业已经有着非常明确的价值主张，并且由于主营业务的快速成长，暂时不会将新的业务和价值发掘作为企业的主要任务。因此，价值明确且稳定是该阶段企业的典型特征。

如同价值的表征，没有新价值的诉求，也没有新的解决方案的需求，或者说，这类需求在这个阶段是不急迫的，不是企业的主要考量要素。

这一类企业中，企业的服务和产品得到了市场认同，具备明确的竞争优势。然而，随着市场的快速扩张，企业如果没能在管理方面跟上企业的发展速度，那么基础不稳和管理不足的问题将逐渐明显，依赖成熟人员的成功模式逐渐失效，由此可能带来效率下降和成本上升问题。因此，如何快速形成符合企业需求的工作体系和流程是此类企业的核心思考。

3）行业头部企业

这一阶段的企业已经处于该领域的绝对领导地位，品牌、产品组合、生产、供应链、渠道等各方面具备了极强的竞争力。然而，这类企业也处于较大的生存焦虑，一方面要广泛应对行业内所有竞争，以确保行业领头地位，同时面临持续获取利润的焦虑，随着人力和原材料成本的上升，寻求新市场、新产品、新商业模式等集合式的创新，寻求在更广阔市场或海内外跨区域市场中获取利润，是企业的重要考虑。因此，企业对于创新的需求和行为特征非常明显。

这类企业通常拥有较高素质的人才，且具备良好的管理和培养体制，具备相应的创新方法论体系，部分企业处于非常良好的创新态势，同时，也存在一些企业，未能全面和系统进行针对性创新管理，因此，创新的效率依然有较大提升空间。

这类企业打法稳定，资源充足，通常管理层领导力强大，一旦盯准方向，行动意愿和能力均强大，迅速产生正向结果。

4）超大型企业

这类企业具备完善的创新体系，可能拥有庞大的研究机构，企业所处的庞大市场和近乎垄断的地位都让企业在人才、资源、政策等方面获取巨大的竞争优势，然而这类企业最大的挑战是决策与市场的远离，庞大组织架构带来的机构缓慢，组织内部的拉扯实际上也损耗了企业投入的巨大资源。对于这类企业，如何使用更加敏捷的指导思想和组织机构，创新的方法，或是如何和外界展开高效的开放式创新，是企业面临的主要挑战。

新技术、新工艺等基础领域或深度领域具备明显优势，然而针对市场和客户的反馈具有相对的劣势。

办大事相对容易，小事难，需要快速应对的事务最难。对于新出现的小市场、新趋势，执行和应对效率不足，需要在庞大的组织管理逻辑中寻找到又“安全”又“敏捷”的管理道路。

5 创新建议

基于上述分析，寻找企业创新实践的特点及其优化的路径，给出相应建议：

对于初创型公司，企业可能掌握了部分核心能力或资源，但是如果将其产品化、商品化，真正落地，是一个多学科综合的系统工程。通常来说，初创企业难以在有限的条件下汇聚起多学科的开发能力。因此，企业的核心在于迅速突破主要技术瓶颈，高效完成产品开发，形成稳定系统的专业技术和实施能力。此时，与外部团队展开合作是高效和符合商业逻辑的。辅以高效和针对性的营销活动，能够帮助企业迅速度过该阶段，进入高速发展期。

对于高速发展阶段企业，经过生存期后，企业已经具备将产品从想法到上市的全过程能力，因此，如何能够将这种能力规范化，使其可以规模化的复制到其他产品上是重中之重。同时，随着销售量的提升，各种各样的质量问题也会接踵而来。这种情况下，企业创新能力的发展重点应该在于创新体系、创新流程的建设，包括但不限于产品、研发、项目管理体系的应用，可靠性和质量管理工具的引入，以及全面的技术标准化管理，以降低产品开发的成本并提高研发效率。

可能存在的一个问题是，此时企业的文化可能是排斥流程的，管理者不应以主观的视角盲目的认为流程是坏的、是僵化的东西，这是企业特定发展阶段性价比最高的解决方案，企业只有迈过了流程化的阶段后才可能去流程化。一言以蔽之，该阶段企业的重点在于迅速形成可复制、规模化的创新能力。

对于行业头部企业，企业的创新重点在于寻找到高效的创新组织和方法，以期在新市场、新商业或新产品中获取新的市场份额和利润。因此，这类企业需要帮助团队成员学习相应的创新方法和知识，辅以系统的创新战略和管理手段，匹配适当的组织架构变革以应对全新业务的拓展。

对于超大型企业，企业的重点在于突破庞大组织架构所形成的体系桎梏，应该在合适的细分市场尝试以小团队，新组织的方式去培育创新种子。传统的并购，供应链整合布局是这类企业考虑的重要方式，即便如此，整合后的创新管理依然需要特别关注。因此，形成良好的创新管理策略，基于开放式创新的逻辑善用全社会及全球资源，是这类企业应该考虑的首选方向。

各类型企业特征及应对策略，如图1所示。

图1 企业特征及应对策略

6 长期策略

总结上述不同企业阶段的特点，可以总结相对简单且易于实施落地的梳理逻辑，对于不同阶段和规模的企业，创新实践的策略应该是要具体问题具体分析，给出适合企业当时发展阶段及企业当前规模的指导理念。

由于企业的规模和发展阶段只是大体上决定了企业创新的现状，在具体的场景中，存在着复杂的交叉，本文提供一个基于企业能力发展的模型，由于企业本身的产出非常依赖于企业的长期能力，因此这种梳理模式对于企业的创新实践和落地有着显著意义。

该模型从两个维度分析企业创新实践所需具备的能力框架，一个是企业内部的实施主体，分别是企业的组织要素和个体要素。这个维度对应了企业的实施主体，在不同的主体中，创新的要素显著不同，个体要素代表了系统单元的基础能力，而组织要素体现了对这些基础能力的整合效率。基础能力是最基本的起点，组织能力则是倍增器或是抑制器。另一个维度是能力的性质，可将其分为硬能力和软能力。能力框架范围如图2所示。

图2 能力框架范围

6.1 企业创新升级发展能力模型

硬能力在个体要素中表现为具体的专业知识，例如产品的知识，营销的基础能力，工程在结构、电气、电子、软件等专业领域的实际能力，这些能力是企业存活的基础。硬能力在组织要素的体现为组织运营固化的体系和流程，包含了企业的管理、运营、产品、研发、项目管理等流程。该能力直接决定企业管理的深度和精细度。

软能力在个体要素表现为个体在所处场景的沟通能力、管理能力、领导力等社会及组织互动技能。该能力影响组织中个体的认知、格局、价值观，产生极大的长期影响。软能力在组织要素的表现为组织在一定的创新氛围和文化中，选择什么样的方法论和组织形式展开创新活动，属于企业级别认知和组织能力的重要表征。通过合理应用多种方法论作为背后逻辑的组织形式，可以极大的促进企业的创新效率，促进企业形成自己独到的创新文化。