基于BSC的公立医院绩效评价体系应用研究——以Z医院为例

赵安丽

○长沙市中医医院(长沙市第八医院)

一、引言

公立医院作为不以盈利为目的的社会公益性事业单位，承担着一定的政府福利职能，关系着老百姓的身心健康。近年来，我国实施“药品零差率”、“药品准入”等医改政策，为老百姓解决了买药贵的问题。随着现代化技术的发展以及医改政策的实施，公立医院的改革迫在眉睫，构建科学、合理的绩效评价体系是公立医院改革的重要环节。有效的绩效评价既能精准的评估公立医院的运营水平，又能发现医院运行中的问题，及时改变发展策略，帮助医院管理者进行决策，从而保障公立医院平稳持续的发展。

二、文献综述

医院绩效评价最大的特点是不以营利为目的。我国有多位学者对公立医院的绩效评价体系展开了研究。郑大喜(2010)在新医改背景下研究了医院绩效评估和薪酬分配间的关系，提出将医院绩效分配优化为岗位绩效工资制与年薪制相结合的方式，以此激发医护人员的工作热情，促使医院可持续性发展[1]。周海迎、谢世堂(2015)提出扩大医院规模以提升医院的经营水平，绩效考核评价体系的制定应以公益性为基础[2]。郑磊(2018)提出PDCA循环管理理论，将其应用于医院绩效管理中，并进行了实践研究，证实该理论有利于医院绩效管理的优化[3]。

我国有多位学者根据平衡记分卡理论，为医院建立了绩效评价指标体系。陶毅(2016)基于患者权益视角，认为公立医院应确保医疗服务的安全和质量，以此来提高医院运行效率，应建立基于BSC的医院绩效评价体系[4]。徐建德、高飞(2019)指出基于BSC公立医院绩效评价指标的确定应尽可能做到全覆盖、易管控、可操作，以便医院管理层对医院未来的发展做出更快速、准确、客观的评价[5]。

本文在已有研究成果基础上，结合BSC的绩效评估方法，结合Z医院的实际情况，重新构建了公立医院绩效评价指标体系，量化各级指标，对其进行绩效评价，以强化医院管理者的经营意识，促进医院健康平稳的发展。

三、基于BSC的公立医院绩效评价模型设计

(一)设计思路

考虑到公立医院社会福利性的职能，其评价重点应在患者维度以及内部流程维度。因此，基于BSC的公立医院绩效评价体系建设总体思路是以提升患者服务水平、优化服务流程为目的，将患者维度以及内部流程维度设置为最主要的两个维度，辅助财务维度、学习和成长维度，共同构建一个全面、科学的公立医院绩效评价体系，如图1所示。

图1 公立医院的平衡记分卡战略图

(二)搭建基本框架

基于BSC的公立医院绩效评价体系分别从患者维度、内部流程维度、财务维度、学习和成长维度设置相关指标，以此全面评价公立医院的内部运营及发展水平。设置相关维度指标时综合考虑医院的实际情况和可操作性。常见的评价指标如表1所示。

表1 基于BSC的公立医院绩效评价体系框架表

续表1

(三)量化指标并取得评价结果

基于BSC的公立医院绩效评价框架，应遵循重要性原则确定不同维度的权数，从而量化到每个关键指标。为了简化和计算方便，本文利用层次分析法确定关键指标权数。在选择关键指标的标准时，应以卫生健康委、医院要求以及三级甲等医院整体均值为标准，将各指标量化为评价分值后得到最终的评价结果，从而评判公立医院绩效考核情况。

四、基于BSC的Z医院绩效评价模型应用

(一)Z医院绩效评价基本情况

1.Z医院绩效评价现状

Z医院现行绩效评价是以经济指标作为考核标准。Z医院作为差额事业单位，在政府逐渐减少人员经费拨款的情况下，开始将经济效益作为绩效考核的核心点，重点考核医院运营成本。Z医院的人员薪酬分为岗位工资和绩效工资，岗位工资取决于员工的职称、学历、工龄等，而绩效工资则依据科室负责人对员工的工作态度、业务水平、劳动纪律以及廉洁自律的考评作为考核标准。该阶段的绩效考核提高了员工积极性，也提升了医院效益。

2.绩效评价存在的问题

从医院可持续发展的角度来看，Z医院现有的绩效评价体系，忽视了公立医院的社会效益性，极易滋生医生乱开医疗项目的现象，加剧了患者看病难、看病贵的问题；没有明确的量化标准，导致科室负责人容易做出主观的、片面的、不合理的打分，不利于提升员工的工作热情。因此，Z医院现有的绩效评价方法需要进行更详尽的研究和分析。

(二)基于BSC的绩效评价模型具体应用

1.绩效评价指标的选取

Z医院财务维度关键指标通过年度财务报表数据计算得出；非财务维度关键指标通过医院内部管理数据计算得出；三级甲等医院整体均值数据来源于医院内部信息管理系统；标准值数据来源于国家卫生健康委《国家三级公立医院绩效考核操作手册(2020修订版)》以及市卫生健康委所规定的关键指标标准值。本文指标的选取经Z医院相关专家审核修订后，共选定27个评价指标，如表2所示。

表2 Z医院2018—2020年关键指标表

2．确定指标权数

本文运用层次分析法确定各关键指标的权数，如表3所示。

表3 各项指标权数

3.量化单项指标

为了简化数据的操作，本文采用标准值评分法对各个单项关键指标进行量化。标准分总分为100分，各项关键指标得分为各关键指标的权数值。即符合标准值范围或高于三级甲等医院整体均值的关键指标(除患者预约后平均等待时间)，该项关键指标分数为满分；反之，则关键指标分数为0分。患者预约后平均等待时间指标值低于三级甲等医院整体均值，该项关键指标分数为满分；反之，关键指标分数为0分。通过计算可得Z医院近三年来的模拟评分表，如表4所示。

表4 Z医院2018—2020年绩效考核评价模拟评分表

(三)评估结果

从最终评分结果来看，Z医院的整体绩效处于中等水平。2020年，医院运营受新冠疫情影响各项指标得分偏低，但从2018—2019年得分来看，Z医院有很大的发展空间。其中患者满意度、医疗安全类指标、医护人员满意度和员工的培训成长类指标三年来均得到满分，说明Z医院的管理层重视医院可持续性的发展和成长。但医疗服务收入(剔除药品收入)消耗的卫生材料费、百元医疗收入(剔除药品收入)消耗的卫生材料费、万元收入能耗支出、资产负债率以及住院医师首次医师资格考试通过率这几项指标连续三年得分均为0，未达到标准值或低于三级甲等医院整体均值点。

五、结语

本文遵循BSC基本原理构建公立医院绩效评价指标体系，并以Z医院为例，构建了涵盖患者、内部流程、财务、学习和成长各方面的综合测评指标体系，有助于提高医院管理水平，可作为医院绩效考核的操作工具。然而，由于时间、医院规定以及可行性等因素的限制，本研究存在一些不足之处，如未考虑医院文化、医疗市场占有程度、劳动关系指数、权数分配方法的科学合理性等。因此，医院可以根据这一指标体系，结合自身特点，进行关键指标的增减。此外，为了获取更客观、公正的评价结果，医院可以邀请第三方人员进行独立评价，避免人为因素影响评价结果的科学性和有效性。