升职之后

☉何 帆

祝贺你，你得到了一个升职的机会。兴奋之余，你又会暗自担心。你想到了著名的“彼得原理”：每一个员工都会被晋升到其不胜任的地位。优秀的工程师未必是优秀的企业总裁，一流的学者可能会变成平庸的大学校长。你会害怕，要做的事不一样了，自己还能做得更出色吗？

你的担心不是没有道理。确实有些人在升职之后反而搞砸了。那到底是为什么呢？

是因为他们能力不行吗？并非如此。如果他们能力不行，就不可能得到提拔。那是因为他们遇到的困难更多了吗？也不是。失败的转型者遇到的挑战并不比成功的转型者多。之所以会有些人在升职之后反而搞砸了，是因为他们未能理解情境的变化，未能根据这种变化及时做出调整。

这些人都有一个共同的特点。他们认为：我之所以会被提拔，就是原来的工作做得好。那么，上级一定希望我延续之前的那种表现。这种想法是破坏性的。持续用熟知和擅长的方式工作，并且避免不熟悉的方式，会让人陷入一种拒绝承认现实的状态。

很多转型失败者还会陷入一种“行动陷阱”。也就是说，他们会想，我必须要表现一番，做一些事情。但如果没有考虑清楚转型中可能遇到的挑战，贸然地一意孤行，会让人遇到更多的阻力，让自己成为一个外来者，遭到更大的攻击。

那么，你应该怎么避免在升职之后反而把事情搞砸呢？

在你升到更高的位置上之后，你的视野会更广阔。你看问题不会再只局限于自己的专业、自己的部门，而是会兼顾方方面面。这要求你必须从专才变成通才，能迅速进入一个新的领域，并在最短的时间内把握新领域中最核心和关键的知识。

在你升到更高的位置上之后，你影响他人的方式会发生变化。当你只负责一个小团队时，影响他人的方式更多的是靠权威和命令。这就好比基层指战员，要成为士兵的表率，要直接下达作战指令，还要身先士卒发起冲锋。但到了统帅全军的时候，决策会变得更加模糊。一件事情的因和果更为复杂，涉及的变量更多，结果的不确定性更强。这时你就需要学会分权，把任务分配给合适的人去干。让前线听得到炮火的人有更多的主动权。

在你升到更高的位置上之后，决策的性质也会发生改变。决策会受到更多因素的制约，也就是说，一件事是否能干成，不仅取决于这件事情本身，更取决于围绕着这件事情衍生出的各种错综复杂的利益较量。怎样让你的朋友越来越多、对手越来越少，是一个全新的挑战。争取群众支持也变得更重要。这时候，你要学会用批发的沟通方式，而非零售的沟通方式——零售的沟通方式是一对一地影响别人，批发的沟通方式是一对多地影响别人。这个时候，你会发现自己似乎变成了一个演员。

解放军打仗有个传统，非常重视初战，而且初战必须打胜仗。比如，平型关大捷，这次战役集中了115师全师主力，对日本精锐部队的板垣第5师团第21旅团一部实施歼灭性打击。抗美援朝的时候，我军和美军第一次交手是云山之战。第39军经过3天浴血奋战，围歼美骑兵第1师第8团，并将其大部分歼灭。

初战必胜，一方面是为了增加自信，鼓舞士气；另一方面也是为了熟悉新的局势，尽可能获取战场信息。同样的道理，当你到了更高的岗位上，要做一件新的事情时，也要重视初战，而且初战必须打胜仗。这意味着，你要选择一个有限度的目标，集中精力和资源先找到突破口。刚刚上任，最忌四面出击，摊子铺得太大，难免会顾此失彼。初战必胜，你会发现，一个小的成功能解锁后面的很多任务线，使你获得更多的机遇，一件好事就能连着另一件好事。

在职场中初战必胜，还意味着你在创建自己的部落文化。企业中能人很多，能够把一件事做成的方式也很多，但你更希望团队成员用什么样的方式做事？在多大程度上容许个人英雄主义？在多大程度上强制下级服从上级？初战也是一次现场演习。团队成员需要确定做事的界限：什么被视为成功，什么不是。一个团队的文化是从它诞生的那一天起就建立起来的。

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最后一点，可能最重要。想要成功转型，想要初战必胜，还要去寻找最容易被上级关注到的成功。

赢得同事和下属的信任当然很重要，但你的上级如何看你也很关键。即使你并不完全认同上级的做法，但在思考先打哪一场战斗的时候，还是要学会先从上级的角度去思考问题，先解决上级在意的问题。

鲍威尔上将曾经担任过美国参谋长联席会议主席。当他担任旅长的时候，美军中有一套所谓的现代管理评测评估标准。从旅到营，从营到连，每个月都要填表上报。鲍威尔并不认同这种做法，但他没有跟上级对着干。他的策略是，下大力气把所有的评估指标都抓上去，然后就能腾出手来做自己认为真正该做的事。