为什么要做爆品？什么是爆品？如何做爆品？

文/木兰姐

当下市面上的所有产品，基本上都分为两种：普通产品和爆品。一般来说，普通产品都会被爆品打败。我们邀请了小米生态战略规划师韩乾源和大家探讨几个问题：为什么要做爆品？什么是爆品？如何做爆品？

韩乾源老师操盘过10余个亿级新消费品牌集群，从零孵化了多个年销售额10亿+、天猫行业Top5的新消费品牌。

为什么要做爆品？

相信大家都会有一种感觉，今年很不容易。首先是融资，4月比3月少了很多，其次是品牌出海的形势也不好，国内新消费的融资也到了瓶颈期，这里面有几个核心问题是当下需要解决的。

首先，在目前流量成本过高的情况下，从品牌方的角度来讲，大家的流量结构如何才能降低？对于很多品牌来说，要么就是买流量，或者重心转到私域运营，又或者做一些数字化营销，无非就是这几种形式。但总体来讲，现在私域培养得都比较慢，这是现阶段我们遇到的一个问题。

其次，我们现在花的每一分钱能不能为下一次花钱提高效率，也就是说我们的营销能不能产生复利效应，这其实是当下很多品牌面临的问题。

再次，能否用更低的成本让消费者持续购买产品，也就是更低的复购成本。不仅仅是复购，因为现在流量的成本在涨，那么如何用更低的成本让消费者实现复购，这里面涉及的运营都是术的层面，因为大家的运营能力都差不多。

基于以上这三个原因，我觉得消费市场慢慢地会回归到爆品时代。这个爆品时代可能跟前几年的爆品为王又相对有一些区别：就是大家更为冷静、更为底层、更追求这种上下游，包括研发，宽度一厘米、深度一公里的方式去打造爆品，这也是我们今天要去做爆品的一个原因。

什么是爆品？

在讲什么是爆品之前，我们先来聊一下什么不是爆品或者说做爆品的坑有哪些。

1.过于小众。现在很多新消费品牌做得太小众，一个爆品至少要能服务大多数的人，要基于一个商业结果的成功，并且量比较大，这样才能算是真正的大爆品。如果太垂直细分，虽然也可以小而美，但很难成为一个真正的大单品。

2.过于自嗨。有些偏技术型的人做产品，会容易手里有把锤子，看什么都是钉子，就是一定有这么一个技术要做进去，这也是以往我们做爆品时一个核心的坑。

3.过于奇特。现在很多产品由于过于追求痒点和差异化的卖点，从而忽略了产品和需求本身，最后的结果就是很难取得成功。所以过于小众、过于自嗨、过于奇特的就不能称之为爆品。

那究竟什么才算是爆品呢？

一定要满足最大人群

国内的新消费品牌，本质上还是大牌平替，我们很难做成奢侈品级别或者高端品牌，所以大部分都是以中端或者中低端为主。但无论是什么定位，都要辐射最大人群，因为只有大池塘里才能养大鱼，如果我们把鱼放到一条小河里，很小众，那它就很难成为爆品。

举个典型的例子，如果你做的是大众汽车，另一个人做的是保时捷，那10年以后的结果大概率就会像今天一样保时捷被大众收购。你可以做一个小而美的产品，但是最后供应链效率、人群效率、渠道效率、运营效率都会非常低，所以我认为爆品的第一个要点就是人群一定要大。

产品一定要精

以前品牌喜欢玩海量SKU（库存量单位）战术，做一堆SKU，这样做的好处是平摊风险，可以这个渠道卖5个，那个渠道卖5个，总有一款能爆。但如今这种战术已不太符合品牌的思路，因为做这么多SKU，品牌很难聚焦，也难以形成更高维度的用户心智。

在今天的爆品时代，你会发现大部分是单品爆款，单品爆款的好处就是效率高。效率高的前提是要求品牌对用户需求洞察和市场趋势的把握必须精准，因为你只有一次机会，这一款单品一旦失败了后面就会很麻烦。

要能适应全渠道

不仅能适应线上，还要能适应线下，同时不仅要适应一、二线市场，还要适应三线到六线市场，这是爆品的核心原则。现在很多新消费品牌，只能打线上，连线下都进不去，就更不用说三线到六线了。但实际上有些产品现在是可以打到全渠道的。如果你的产品对全渠道的适应能力不足，无法让消费者很快买到，那成为爆品的概率就会很低。当然这个要一步一步来，刚开始肯定是单渠道，慢慢地去适应全渠道。

供应链能力要非常强，非常极致

品牌起势靠流量，生死在供应链。如果供应链跟不上的话，就很难成为爆品。所以我认为，最全的人群、最精的产品、最广的渠道和最极致的供应链，把这四点做到了以后就可以称之为爆品。

如何做爆品？

从需求维度来说，我觉得以下三个维度是比较全面的，涵盖了几种形式的爆品：满足需求、引导需求、创造需求。

在互联网时代，爆品思维正变得越来越重要，曾有人提出“传统企业，没有爆品，必败”。为什么这么说？因为网络的信息是透明的，谁好谁坏一目了然，这就势必造成流量向优胜品牌倾斜。

满足需求

大部分平替品牌其实都是这种，说白了就是人有我优，我做得比别人稍微好一点，我是大牌平替，我极致性价比，颜值做得稍微好看一点，让大家觉得不low，这就是今天大部分产品的现状。比如完美日记，就是很典型的国外彩妆大牌平替，它的动物眼影盘，还有联合大英博物馆IP做的一些单品，其实都是一些大牌眼影的平替。

还有服饰行业这两年比较火的白小T，它的产品也是典型的满足需求。因为它的功能并不难，无论是水洗棉也好，还是吃火锅气味不沾身也好，类似的这种衣服材质，小米在2016年左右就已经推出了。

那么白小T的优势是什么呢？它迎合了当下的消费市场，也做到了现在差不多一个月销售1亿元的规模，并且符合单品爆款。因为白小T的一件T恤，可以卖到百万件销量，价格最早是199元，现在是299元，所以我觉得白小T也算是新品类里一个满足需求型的爆品。

引导需求

引导需求，要求品牌要有相对独特的技术创新，要有自己的护城河。比如内衣品牌Ubras其实就是典型的引导需求。以前的内衣是带有钢圈的，那Ubras为什么说是引导需求呢？因为Ubras最早把日本的点胶技术引到了中国，并通过点胶技术做到了无尺码，原来内衣是条状的时候，很难做到无尺码，而且工序多，可以说Ubras充分地运用了智能制造，这就是极致供应链。另外，Ubras也是一个极致单品，它覆盖的也是最大的人群，最大的价格带128元，一个爆款可以卖到1000万件，这就是极致典型的引导需求。

再比如说家电行业里的添可洗地机和云鲸扫地机器人，也都是典型的引导需求。我们原来用戴森，马力再大洗完了还是要拖一遍，现在无论是用添可洗地机还是用云鲸扫地机器人，一次性就可以解决消费者的问题，而且它还可以消毒杀菌，甚至连拖布都洗了。

这两个品牌基本上都做到了新品牌的顶峰，一个大单品可以做到差不多50亿元，而且可以卖3000—4000元的价格，我觉得基本上到新消费定价的预期，都是引导需求里做得比较好的品牌。

还有一个是手机圈里做得比较火的，比如说今年的折叠屏手机，也是引导需求里做得比较好的产品。在开会的场景，我可以一个屏看PPT，一个屏录音、录像，还有我们现在看B站弹幕，也可以把它分到两个屏里面。所以，折叠屏手机其实是新的应用场景，是在引导用户的需求，让用户去接受这种更加创新的产品。

做爆品，其实更多的是来自热爱和意义，如戴森、马斯克和乔布斯，他们最大的使命就是去做市场没有的科技产品，满足人们未被满足的需求，让人们生活得更美好。也是因为热爱，才能激发他们的创新能力，才能跨越周期，最后形成品牌。

创造需求

创造需求里面典型的是苹果，可以说是创造需求的极致。用乔布斯的话说就是引领消费者进入一个全新的时代，特斯拉和戴森都属于这种。一个理想型的企业家，以极致的产品能力、整合能力和产品设计能力，引领消费者进入一个全新品类的时代，创造了一个大家没有想到的需求。

新国货里面最典型的是泡泡玛特。其实市场上本没有盲盒这个品类，一般人也不太会为一个玩偶去花100多元钱，这个更多是基于新人群有了新的需求，从而创造出来的品类。这在“70后”“80后”身上是创造不出来的，而“90后”“95后”为什么能创造出来呢？因为现在“90后”“95后”独生子女居多，所以他们喜欢养宠物、喜欢用社交媒体，他们买盲盒本质上也是自我投射。比如Molly这个IP，没有太多的表情，对于消费者来说其实是一种自我陪伴和投射，所以，创造需求说白了就是这个品类在用户心中处于什么样的地位。

以上三个方式是我觉得做爆品的一些关键要素，每个方式都有自己的核心路径或者能力。在做爆品的过程中，产品经理或者说产品的主理人，首先得喜欢做产品，然后对生活比较敏感，对用户痛点的感知要强。比如前面说的折叠屏，为什么今年所有手机厂商推出的折叠屏尺寸都小了？这就是一个非常细微、极致的用户洞察，因为很多用户发现拿着一个超大折叠屏在电梯里的时候，周围人会看你，大部分人会觉得你是暴发户。所以无论是从手握感的角度，还是社交的角度，今年的折叠屏尺寸都相对变小了，这是一个很大的趋势，也是对用户的极致洞察。

总结一下，从做爆品的角度来讲，产品团队一定要强。原来在小米生态链做爆品，我们叫降维攻击，就是用做手机的团队去做牙刷或插线板。所以，你的整个产品经理梯队和爆品的人才其实是非常关键的。大爆品就是超大型的爆品，要击中用户的软肋。我们为什么要用华为手机，其实它击中的就是大家的一种社交需求，或者说是爱国情绪。

这些大爆品，我觉得都是击中了人性深处的一些软肋，本质上这些软肋就是一个小蓝海。在心理层面上，你的产品能给用户一些身心上的提升，比如说让用户更自由了。前面我提到的内衣品牌Ubras，其实也是让消费者更自由。这里面的自由可以从两个维度来解读：一个是放松的自由，一个是自律给你自由。典型的如健身、代餐产品，像Wonderlab本质上其实是一种心理刚需，你减肥有没有用？无所谓，主要是减肥这件事你努力了。

另一个从人性角度来讲给人一些放纵。比如说元气森林，你想喝甜的但是又怕胖，元气森林就给你一个解决方案，既可以喝到甜的饮料还不怕胖。这种无糖气泡水，0糖0脂0卡，就是在人性深处让人更放纵。

还有一个更高的维度就是在意义层面给人一些触动。比如典型的像Lululemon，穿Lululemon的人都会觉得自己是一个supergirl，是一个非常有态度有想法、比较自立的女性。这时候用户穿上Lululemon，已经超脱了它本身的产品价值，是一个意义维度的创新，本质是新中产女孩的广场舞。瑜伽我觉得就是“70后”的广场舞，只是换到了新中产女性，它会在意义维度给你很多的引领和创新，会慢慢形成一种宗教的感觉，苹果和特斯拉也是同理。

以上就是我关于爆品心得三个维度的分享：让人更自由，让人更放纵，让人更有意义。

关于爆品的相关问答

问：对于很多传统企业来说，您觉得一款产品要成为爆品，穿越周期、穿越人群，需要具备什么关键因素呢？

韩乾源：爆品本质上源于对需求和人性的洞察。这个是起点，这里面对消费者洞察的颗粒度要特别细。一般是用一个创新的品类，或者创新分化的一种品类去满足需求。换句话说，刚推出的时候一般是一个掀桌子的角色，因为桌子上有原来的老品牌或者说传统既得利益，你过来的时候说“我是代表未来的方向”，这样才是创新。

对于传统制造业来讲，现在缺的一个是洞察力，一个是对于电商的理解。因为传统制造业包袱比较大，或传统企业有线下渠道各种利益的纠葛，以及组织团队的一些问题。还有就是对新的营销方式拥抱得不够，这个跟老板思维和操盘手思维相关，因为传统企业的老板大部分是“70后”。他们的优势是偏渠道性的，比较难建立产品思维。而且这代人从小就生长在物资稀缺的时代，很难去理解什么是好产品。为什么现在新消费品牌的创始人都是“95后”？因为他们从小就用过好产品，一开始的起跑线就不一样，所以传统制造业要加强洞察、加强营销、加强互联网销售。

问：像我们了解到的鲍师傅是靠一款大单品肉松小贝撬开市场，您觉得这种大单品模式和爆品模式有什么不同？

韩乾源：我觉得都差不多，其实本身都是爆品，在烘焙这个赛道，像最近崛起的墨茉点心局和虎头局，本质上来说这些烘焙都是一个品牌卡一个大爆品，比如墨茉点心局的麻薯。每个品牌都有自己的核心定位，做透一个爆品，就跟餐饮的招牌菜一样，消费者买的时候能想到，其实也就是标签。比如大家知道在广东上火了就喝凉茶，累了困了就喝红牛，其实也就是标签化和代表性。

问：放眼整个新消费市场，出现了很多一个品类带火一个品牌的现象，比如元气森林、空刻意面、拉面说、王小卤等，对于初创品牌来说，细分的同时也意味着天花板，很多企业做到销售额1亿元就到了一定的门槛，这时品牌该如何找到新的增长曲线呢？

韩乾源：我们做消费，最重要的是开始进入的时候得算本账，测算一下天花板，一旦做到1亿元不增长，基本上就废了。因为这个时候再融资也晚了，团队信心也会受到打击，再换赛道的话时间成本也没了。比如拉面说，它的赛道一开始做得就太窄，拉面本身是5元钱的产品，虽然赛道大，但是可替代性太强，基本上尝新过一次以后就没复购了。新消费品牌想要突破天花板，核心就是先得做到10亿元销售额，到10亿元的时候必须得成为一个品类的第一，不然也不可能做到10亿元，而且这个品类也不能是太小众的，比如说蕉内、Ubras，可以做到30亿元。如果切入的是很小众的品类赛道，就很难成为爆品，一旦消费者心智形成了以后就不太好更改。