论价值链视角下电商企业战略成本管理

宋婷婷

(长安大学 经济与管理学院，陕西 西安 710061)

1 引言

后疫情时代，随着互联网的飞速发展，网上购物已成为常事，实体购物逐渐开始呈下降趋势，现如今电商行业现状是由阿里巴巴和京东占据一大半市场份额，其他小型电商发展举步维艰。拼多多作为电商中杀出的一匹黑马，从2015年 9月运营开始，几乎不到四年时间就完成了上市，但由于拼多多平台初期的战略定位的原因，其一开始就被贴上“廉价”“假货”的标签，但也正是价格亲民吸引了许多客户，但大都是在平台上买一些便宜的小物件。要想长远发展，拼多多要不断创新，且定位要更加精准，所以对拼多多进行价值链分析并且以价值链视角进行战略成本管理分析显得尤为重要。成本管理的主要功能是为管理者提供对决策有用的信息，管理者根据这些信息进行决策。近年来，通过分析企业价值链开展战略成本管理已经成为企业进行全面成本管理，并在所在行业取得竞争力优势的重要扶手。传统的成本管理只重视企业内部的生产过程，只重视降低成本，增加利润，单纯地计算利润，并没有与企业的战略以及未来的发展相结合，因此为企业提供决策有用的成本信息最有效的方式是通过企业战略成本管理。对于拼多多来说，准确分析价值链、找准企业发展方向是非常必要的。

2 价值链与企业战略成本管理

2.1 价值链的基本概念

“价值链”理论是由美国学者迈克尔·波特首次提出，指企业设计、生产、营销、交货和对产品提供支持的内部流程或一系列作业的集合。不管是定位在什么行业、类型的企业，企业的价值创造活动都可以用相应的价值链来表示。

2.2 战略成本管理的基本概念

所谓战略成本管理，指的是对企业价值链上各个作业之间的成本关系进行分析，以实施符合企业利益的管理过程，其是与企业的价值链分析和成本分析相结合实现的，传统成本管理只努力追求结果而忽略原因，不利于公司发展。文章结合价值链，并通过年报结果分析拼多多的战略成本管理。

3 案例分析——以拼多多为例

3.1 拼多多概况

3.1.1 背景概述

中国的电商行业从开始到现在已经20多年，阿里巴巴和京东是综合型电商的两大巨头，拼多多作为综合型电商中杀出的一匹黑马，虽说流量和资金相对于那两家企业较有限，但是也占据了一定的市场份额。拼多多以低价为特色，走销量，量大价低，吸引了许多客户，如其他许多电商企业一样，在细分市场上寻求发展机遇，并且是一个成功的例子，其不断扩大市场份额，并于2018年7月成功在美国上市。

3.1.2 App简介

拼多多是国内移动互联网的主流电子商务应用产品，成立于2015年9月，用户通过发起拼团，不论是否认识，只要商品显示可以参与拼团，就可以和全国任何一个人拼团，这也不失为一种成功的营销手段，紧紧抓住国人的消费心理。旨在凝聚更多人的力量，用更低的价格买到更好的东西，体会更多的实惠和乐趣，形成了拼多多独特的新社交电商思维。根据手机App下载量数据显示，截至2021年1月，拼多多的App安装次数已达到148亿次，远超淘宝63亿次，京东82亿次，由此看出拼多多其推广目的已达到。

3.1.3 拼多多的运营特点

商家提供商品，将其放在拼多多App的平台上让更多的消费者看到，拼多多的用户看到后如果认为可买，随即下单，拼团购买成功后进行评价可供后续消费者参考，商家需支付拼多多平台广告费，这个在线营销服务即拼多多的主要业务内容，其大部分收入也来源于此。大致流程如图1所示。

图1 拼多多购买商品全过程

3.1.4 公司战略发展

拼多多成立初期定位很明确，定位低端消费市场，以拼单就便宜给消费者留下深刻印象，因此初期拼多多的公司战略为成本领先，与此同时将品牌推广出去，随着企业不断完善调整，拼多多大力整顿了后端供应链管理能力，整个企业在后端供应链管理上已经达到合格线。随后拼多多迎来了自己的第一波增长期。最重要的是拼多多受到了腾讯的投资，在微信的“钱包”功能上可以直接进入拼多多小程序，这也为拼多多提供了大量客户流量。拼多多经过不断整合改制，逐渐完善，现阶段继续树立品牌形象，但客户群体不再以女性为主而是全网客户，产品种类越来越完善，通过多多买菜、限时补贴、百亿补贴等实行差异化战略，吸引更多的客户。

3.2 拼多多收入及成本管理现状

3.2.1 主营业务状况

纵观拼多多2019年年报营业收入金额为301.4亿元，其主要来源于网络营销服务，其余收入都占比极小，为了更清楚看到拼多多的主营业务现状，查看拼多多年报，选取了2020年9月与2018年9月进行对比，因为2019年9月的各类数据都与2020年9月较类似，故省略2019年9月主营业务构成相关数据。拼多多的网络营销服务占比非常大，收入主要来源于网络营销服务费，来源于商家的推广费以及向商户提供排名等营销服务,具体来说就是商家入驻平台后，想要得到更多的曝光度和搜索量，即得到更多的推广，需要支付费用，并且入驻拼多多平台也需要根据所卖商品以及商品的销量等向拼多多平台支付费用。

3.2.2 成本管理现状

通过拼多多年报发现，其主营业务成本主要分为营业成本、研发费用、销售费用、一般费用及行政费用。主营成本主要是公司日常维护运营所发生的成本，拼多多这些年来最重要最主要的成本花费在销售费用，将近占成本的80%多，且逐年递增。即通过线上线下的推广和以各种现金回报形式的游戏活动方式进行营销推广等。由此可总结出拼多多目前成本现状：①营销成本过高，拼多多的“百亿补贴”“天天领现金”“看见免费拿”再加之高昂的营销费用，为拼多多资金链带来较大风险。②成本高于收入，主要由于非常高的营销费用。

4 价值链视角下电商企业战略成本管理分析

4.1 企业内部价值链分析

进行企业价值链分析，可以更加直观地分析成本与效益，以此更好地进行各板块的取舍。企业的价值链结构来自企业自身的业务结构，核心是创造价值，从而达到利润最大化。企业的内部业务流程是进行价值链成本管理的基础，具体分为两个方面。

4.1.1 营销成本管理方面

拼多多的营业收入主要是拼多多App平台上销售商品的收入，与此同时收取App上入驻商家的平台服务费用，商家的推广费以及向商户提供排名等营销服务，基于这个逻辑拼多多希望越来越多的商家入驻使其获得更大的收益，作为一个时刻被大家所关注的社交电商企业，拼多多想要展现企业规模，吸引客户，最好的外在方式就是通过应用市场的App用户数量，提高用户数量最好的方法就是大量的营销活动来取得更大的曝光量和更高的知名度。因此可以以营销成本为突破口，对营销成本进行一个决策管理，为拼多多获取一定的市场地位，使其不断发展，不断创造属于企业自身的价值。

4.1.2 研发成本管理方面

电商企业只有不断完善创新技术领域，从而更加了解当今的主流趋势，想客户所想，逐渐占据引领客户消费，做到我出什么产品就能吸引客户去买什么产品，同时也想客户所想，根据客户的反馈做出商业板块的调整，即紧跟市场发展风向，在市场发展中占据一定的先机。这些发展都离不开公司员工的智慧，因此拼多多可以投入一定的资金进行员工培训，广招优秀先进人才，不断为企业创新发展奠定基础，电商行业要想发展一定要不断追求创新。拼多多的内部价值链最主要的环节是通过营销吸引越来越多的消费者，通过大数据分析，找到每类商品所对应的消费者，并根据消费者自身的需求信息，将消费者精准对应到不同产品类别的平台入驻商家，为商家和消费者之间搭建一个桥梁、平台。对拼多多价值链的描述如图2所示。

图2 拼多多内部价值链分析

4.2 企业竞争对手价值链分析

4.2.1 市场现状对比

(1)京东：高质量高效率，注重用户体验，着重打造自营品牌，自己拥有庞大的物流系统，运输成本低，仓库多，发货速度快，产品定位是电子类科技产品。用户群体主要为白领，注重高质量高效率的用户。

(2)淘宝：流量，大量的商品及店铺，产品种类丰富，让顾客有货比三家的感觉，是中国最大的电商平台。用户群体主要为18～30岁的女性用户。

(3)拼多多：通过拼团形式，获得巨大流量，高性价比，价格低廉，主打低端市场，用户群体主要为收入较低的女性用户。

4.2.2 价值链对比

拼多多与淘宝、京东各个方面都存在较大的不同，文章主要分析了拼多多的商业模式和其主要的客户群体，因此拼多多今后发展的主要方向，应从这几个方面进行，其未来发展潜力巨大，保证客户流量的同时加大研发投入，满足顾客个性化需求。尽快建立自己在物流配送方面的优势，减少运输物流成本，满足顾客高效配送。

5 价值链视角下拼多多战略成本管理的总结与启示

文章从价值链角度出发，分析了拼多多的现状及其战略成本管理，拼多多通过运用战略成本管理使其在行业中占据主位并获得了竞争优势。但其为之付出的高昂的营销支出也成为其发展道路上的一大隐患。

5.1 由战略成本管理得出加强研发投入

拼多多作为社交电商应注重创新，与时俱进，抓住消费者的喜好，不断升级App平台应用，建立自己的安全维护系统，让消费者放心购物，差异化战略，满足消费者的个性化需求，使得消费者满意度最大化，从而推动平台不断进步与发展。

5.2 分析企业价值链降低成本

拼多多通过与竞争者的价值链对比分析，得出如果加强物流配送系统的建立，在未来一定可以节省平台的配送费用，并且达到高速高效率的配送方式，从而转变单一的消费者群体，使那些追求高效的白领人员也逐渐加入拼多多的行列中来。

文章数据来源为拼多多年报、东方财富网。