基于青年社交消费的海伦司发展策略研究

冉茜 罗丽 江妮蔓

(电子科技大学成都学院 四川成都 611731)

1 概述

2021年9月10日，小酒馆海伦司以“986.HK”在港交所主板挂牌上市，夺得国内“小酒馆第一股”桂冠。总市值超300亿港元，其创始人徐炳忠利用“极致性价比”与“多样化社交”给消费者提供与众不同的社交空间。但国内酒馆市场同质化较高，对海伦司的市场竞争力有一定的削弱，探索“引流+巩固”的青年社交消费是海伦司当前主要的问题。

2 海伦司社交新理念

2.1 “酒馆+社交”模式

中国青年的社交模式大多是“饭桌社交”“游戏社交”和“酒吧社交”，这些社交模式往往伴随着喧嚣嘈杂和特定目的。海伦司打破常规的线下社交模式，开辟适合年轻人的新型社交模式——“酒馆+社交”模式。结束白天的工作后，在夜晚约上三五朋友一同到小酒馆，这里没有酒吧的喧闹，没有驻唱歌手的激情演唱，大家一同围坐聊天，短暂地找到真实的自我。海伦司看似打造了一种新型社交模式，本质是抓住年轻人的心理，为年轻人提供一个更加适合聊天和自我治愈的场所。

2.2 “性价比+多样化”模式

在海伦司之前，大多数酒吧的价格是大学生群体难以消费的主要原因，而海伦司以极致性价比赢得年轻人的喜爱。选址一般在大学城附近，租金较繁华的商圈低了不止几倍，而且聚集众多高校。海伦司绝大部分属于自有产品，2021年第一季度，海伦司自有产品收入达到78%，其产品均价不超过10元，但人均消费达到70元左右。与市面上大部分酒吧不同的是，海伦司允许顾客自带吃食，不设卡座，没有最低消费，让年轻人能够敞开消费。年轻人的社交形式不仅仅限于聊天，海伦司可以与好友闲聊，也可以与邻桌组队桌游。海伦司在不同的节日会举办相应的主题活动和挑战赛，其中火爆全网的“挑战海伦司可乐桶的全国统一姿势”挑战活动一经推出便达到10亿人次的播放量，吸引大量年轻人到线下进行挑战。海伦司的社交理念不只是打造一个聊天场所，而是极致性价比中的多样化社交场所。

2.3 “星巴克式社交空间”模式

第三空间是指人们在家和办公室以外的一个可供休息、畅谈(包括洽谈商务)的环境。线下新零售商家试图打造类似于“星巴克式社交空间”，近年来奈雪的茶、喜茶等提出打造“奶茶社交”第三空间，然而众多商家中成功的寥寥无几。以奈雪的茶为例，门店之外有很多顾客在排队等候，店内多数人都是在拍照打卡然后离开，此类消费型场所，大家的重点不是社交而是网红店拍照打卡。反观海伦司，能够向第三空间逐渐靠拢在于其重点不是走“网红风格”，年轻人到海伦司的目的绝不只是为了喝酒，而是找到聊天放松的场所，就像选择星巴克并不是因为咖啡好喝，而是在舒适环境的消遣、聊天。

3 海伦司当前问题

3.1 消费者体验感下降

海伦司一直致力于打造极致性价比的新型社交模式，消费者体验感也是模式中的重要组成部分，若企业不重视消费者体验感，就必然会被淹没在市场的浪潮中。快速扩张、成本激增使得海伦司不得不降低成本。一方面，低价产品的背后更多的是牺牲口感和产品的质量，“不好喝”是很多客户反映的问题。2021年8月，海伦司因可乐扎中出现大量蠕虫一事受到广泛关注，海伦司更应当做好产品质量把关。另一方面，降低人工成本，员工整体待遇较差直接导致员工流动性较大，间接加剧了服务质量的下降。酒馆内烟雾缭绕、高声喧哗、高峰期顾客太多服务员太少。另外，酒馆的位置大多远离闹市，对女性顾客保障自身的安全存在隐患。

3.2 消费群体不断迭代

海伦司酒馆大多坐落于大学城附近，满足大学生群体对社交+酒吧需求，但这类消费群体主要的消费特点为多元化、多变化、群体化和个性化。小酒馆迎合了目前年轻人社交化消费、多元化消费和新潮化消费的需求，前景良好。但面对不断迭代的消费群体，海伦司应当从年轻人的角度入手，依靠低价策略，引入西方音乐和多元化的装修方式，生产不同类型的啤酒和小吃，扩展与传统酒吧不同的社交空间，匹配年轻人的娱乐方式和设施，多方面满足消费观念复杂且易变的年轻群体的社交需求。

低价固然吸引大学生，但大学生群体化的消费特点又打破了这一优势，具有时效性。随着时代的发展，人们更加追求时尚化和新潮化的事物，带领群体不断适应新趋势和新事物。消费群体的需求多样，难以满足任何消费群体，但也需要以点带面满足大多数人的需求。对消费群体需求的定位，决定了企业的发展是否持久。海伦司当前的消费定位难以预测以后的消费者是否具有相同需求，为适应消费者，海伦司需要不断变化，提高可持续发展的能力。

3.3 成本激增下负债过高

由表1可知，海伦司在原材料及消耗品成本、员工福利及人工费开支和宣传及推广费用的增长率分别高达267.5%、394.4%和438.7%，成本增长率过高。首先，海伦司在一年内酒馆数量的急速增长，引起费用的快速上涨。截至2021年12月31日，海伦司酒馆数量从2020年的374家增长至743家，增长率达98.66%，且仍有198家门店即将开业，如此快速扩张是以高成本为代价。其次，海伦司以打造线下社交空间为目标，采取直营模式和低价策略销售产品，自担成本和费用，成本压力大。最后，海伦司面向的消费群体受限，主要是消费水平不高且消费方式多样的大学生，海伦司需不断投入资本适应消费需求。因此，海伦司应重视成本管理，防止出现成本侵蚀利润的现象。

表1 海伦司费用项目表 (单位：百万元)

海伦司高成本的增长性影响了资本结构的变化。2021年中期报告显示，海伦司的资产负债率高达84.37%，资金来源过多依靠外部融资借款，财务风险较大。海伦司短期偿债能力中流动比率为0.18，远低于2的最佳标准，流动资产对流动负债的保障能力低，导致企业偿还债务能力弱，经营管理能力有待提高，后续可能会导致海伦司无法继续融资支持酒馆扩张，偿债负担重，且在成本快速增长的情况下，资金无法快速周转，最终出现资金链断裂的风险。

3.4 产品运营具有同质化

以成都为例，小酒馆品牌众多，除海伦司之外的贰麻酒馆、海雾里小酒馆等同样占据高市场份额，深受年轻人青睐。小酒馆酒水品类类似，从酒水价位方面来看，其客群均瞄准消费能力不高的大学生群体，价位亲民，均拥有附近区域固定客源。贰麻酒馆爆款单品为斗酒，具有低度特点，饮用后微醺不醉，适合青年社交受众，已成为成都青年线下社交的潮流聚集地。海雾里小酒馆同样有斗酒单品，斗酒套餐(12杯斗酒+1份小吃)仅需38.8元。产品趋同化下，对海伦司发展运营存在一定的威胁，海伦司需要打造爆款单品，紧抓青年社交模式，做好门店数字化运营，吸引稳定客流。

4 发展建议

4.1 管理提升消费体验

消费者体验感不好大部分来自产品质量和服务，海伦司做到极致性价比的前提是提供的产品质量要符合市场消费者的要求。管理者可制定相关规章制度，鼓励员工内部监督。店员和顾客的互动性对顾客的服务质量评价存在影响，即员工与顾客正向的互动可能会影响顾客的服务质量感知。培养员工与顾客之间的互动性，提高员工服务意识，提高消费者体验感，不仅限于开展培训，更多的是为员工谋取一定的福利，让员工从企业中找到归属感，更愿意积极为企业做出贡献。另外，提升服务优化体验，减少顾客等待时间，支持消费后顾客可查看消费信息明细，让顾客消费得放心。在快速扩张的同时做好消费反馈，根据消费建议做出合理调整优化。

4.2 强化创新服务意识

消费者的多变是市场发展的趋势，企业需适应并紧跟消费者，提高自身竞争力。在现今互联网快速发展的时代下，海伦司可以主打互联网+酒馆的运营方式，依托互联网满足消费者需求。(1)研发层面，推出新产品，以啤酒品牌影响力占领市场，加强社交+啤酒的产品观念，实现不同品类啤酒的整合和调兑，与时俱进地推出新型啤酒。同时，着重海伦司的产品质量和服务的新型化，实现创新下的新型酒馆。(2)销售层面，以自身业务为中心，创新销售和服务渠道，让消费者获得全面的体验感和社交化服务。(3)服务层面，创新社交化空间意识，不断扩展社交方式，推动社交的多样化和个性化，进一步满足消费者个性化需求，为每位顾客都可提供自定义服务。企业在不断创新的同时，以市场趋势为方向，结合趋势改进产品和服务，如搭配“元宇宙”概念，实现虚拟化酒馆+社交的经营模式，在市场上形成独一无二的产品和社交化服务，提高市场影响力，成为新酒馆的引领者。

4.3 探索多元化经营模式

通过改善资本结构和经营模式探索新型经营模式。(1)资本结构层面，海伦司主要通过提高财务杠杆来解决成本增长问题，但未考虑自身偿债能力。优化为直营方式销售，扩展业务渠道，在引入第三方平台产品的同时，自产和外包结合生产产品，进一步提高自身啤酒品牌的质量，产生品牌效应，通过降低生产成本、减少外债，优化资本结构。(2)经营模式层面，从标准化经营模式转向多元化经营模式，利用STP现代市场营销战略扩宽经营收入渠道。如利用闲置资金加大外部投资，获得投资收益；利用自身行业优势，加大上下游的购销，合理利用资源。以啤酒为主产品，附加其他服务，合并酒馆酒类产品，突出多样化啤酒：果啤、奶啤、传统啤酒等。(3)销售方面，采取线上宣传、线下销售，实现互联网+实体店O2O的销售模式。

4.4 提高数字化运营效率

海伦司开发了一套商业智能系统Future BI，为其产品研发、管理、运营提供了数据支持。将智能化ERP系统结合青年社交，运用到单店模型产品日常销售管理中，通过对CRM收集到的顾客消费行为数据进行二次交互，可分析全国各门店产品(含新品)销售情况、顾客尤为喜好的单品、产品实时库存量等，同时可以分析供应商质量(产品质量)定期考核数据，提高上游渠道议价能力，为后续制定市场精准营销策略、高效供应链管理及存货管理、内部财务管理提供了可视化复盘机制，有利于进行全面预算管理。通过高标准化数字运营、规模化采购、自有产品销售、微信社群运营，构建成本优势、性价比闭环、强客户黏性。

4.5 加强产品品控标准

2021年上市后，海伦司在大量商圈开出新店，打造“活力型”新消费。Z世代，消费者作为“活力型”新消费的主力军，消费观念在注重服务的同时，同样关注产品质量。海伦司与绝大多数小酒馆一样，单品单价低廉，拥有较高性价比。在传统思想中，“便宜没好货”深入人心，因此低价策略难以吸引消费能力强的年轻白领。海伦司应当抓住青年社交的消费行为，注重产品质量品控，对非自产商品，在供应链上游采购环节，通过大量比较考量，选择优质选品；对自有产品，其推出的爆款单品白桃味、葡萄味果啤主要对标市面上零售的RIO鸡尾酒。海伦司应当加强新产品研发测试，保证产品极佳口感，构建线下高质量、低消费的极致性价比消费场景，建立绝对竞争力，通过商圈辐射更多青年受众形成“虹吸效应”。

5 结语

本文从青年社交视角分析海伦司社交新模式，针对公司发展过程中的消费者体验感、成本激增、负债过高、产品同质化等小酒馆普遍问题，从消费体验、服务意识、经营模式、数字化运营、产品品控等方面提出优化建议，迎合市场消费者需要企业保持健康持久的发展。海伦司应抓住年轻人流量，不断开拓下沉市场，持续发展极致性价比、多样化社交的“酒馆+社交”新型社交模式。