核电厂大修项目质量管理创新举措研究

●杨哲 杜海虎 赵中豪 黄棋

核电厂机组停堆换料期间，需对大量设备进行纠正性和预防性的维修工作，必要时对一些系统和设备实施变更改造，以提高机组设备的可靠性，保证机组下一个循环能够安全可靠运行。核电厂换料大修是一个系统工程，具有时间紧、任务重、接口多、风险高的特点，因此，大修质量管理有效性对机组启动后的安全稳定运行起着至关重要的作用。某核电厂面对历次大修中不断出现的挑战，持续探索与创新，目前已顺利完成了6 次机组大修，在大修项目质量管理方面形成诸多良好实践。

一、核电厂大修质量管理面临的挑战

（一）核电厂大修工期短，任务重，工作流程复杂

中国广核集团“十四五”规划对年度大修平均工期提出了更高的目标及要求，在短时间内要完成每次大修检修项目10000余项。核电厂工作流程复杂，对大修质量管理也存在制约因素。目前核电厂大修存在计划吻合度不高、工作票流程繁琐、工器具借用困难、入场培训流程复杂、工作包修改和办证流程冗长等问题，增加现场工作负责人的负担，影响现场工作质量管控的效果。

（二）要求再鉴定试验一次成功

大修计划需精确至小时，如果因检修质量造成机组后撤或返工，就会对大修工期管控造成致命冲击甚至在日常机组启动运行期间出现质量问题，故要求确保所有检修项目在再鉴定试验时能一次成功。

（三）承包商人力资源缺口大

由于维修承包商同时承担多个核电基地的大修项目，导致大修承包商人员严重缺乏；同时因薪酬待遇等客观原因亦会导致维修承包商人员变动频繁，对大修现场质量管理的挑战与日俱增。

二、核电厂大修质量管理的创新措施

（一）以工作负责人为中心，为一线创新服务

某核电厂通过系统化地梳理大修工作准备、工作流程、工作环境等方面存在的问题及解决方案，组织开展“坚持以高质量发展为引领，以工作负责人为中心，全心全意为一线班组服务”专项活动，解决现场工作负责人的痛点、难点，减少现场工作开展后的流程制约，进一步提升工作负责人在现场的有效工作时间。

1.优化大修计划。核岛低低水位检修期间的大修计划最难管控，其控制难点当属核岛阀门检修。应制定核岛阀门检修三级管控计划，工单匹配到每人、每天，真正实现定人定点定活，明确工作优先级，实现整体和个人的工作量均匀分布，精细化指引工作负责人开展工作，全面打开阀门检修“黑匣子”，进而实现大修计划精准控制，提升计划吻合度。

2.优化工作票流程。大修实施期间全面应用电子取还票、开发工作票中止/恢复电子流程等，极大地减少了工作负责人等待时间；实行重点时期/重点专业/重点人员上门服务；同时成立大修运行隔离办党员服务队和攻坚队，积极响应工作负责人需求，提高低低水位、电源、冷源等出票效率；优化核岛隔离票（PW）/试验票（PT）的转换验证方式，在8 米气闸门、控制区与隔离办布置视频终端，实现工作负责人与隔离经理实时视频对话，视屏换票。

3.优化脚手架管控。通过优化组织运作、精细计划、平台吊点改造、应用新工具等措施，全面优化脚手架管控，实现脚手架搭拆安排零投诉、零返工、零延误的工作目标。具体措施如下：推广应用便携快装脚手架，应用凯夫拉布替代密目网和脚手板铺设，开发支吊架检查应用伸缩杆，使用无人机、便携式龙门吊及消防探头拆装等专用工具，进一步减少工作负责人脚手架搭设数量。

4.优化工器具管控。通过开放大修工具预约机制，开通查询工具状态便捷渠道，开发工器具实时展示平台，实时跟踪工器具库存状态；分析控制区工器具借用大数据，优化控制区工器具库存结构，减少现场工作负责人频繁进出控制区；针对损坏的专用工器具，集中进行修复及创新，保障现场工器具借用流程顺畅，解决工作负责人借用紧缺工器具难、专用工器具数量不足、工器具性能不满足要求等问题。

5.优化大修培训。开发网络课程在线学习，由“线下培训”逐步转变为“线上培训”，每名工作负责人节约3～4 天培训时间；开展多基地入场差异化培训，明确授权等效的操作流程和范围；合作单位人员的《大修防人因培训》课程有效期由1 个月延长至3 个月，进一步提升工作负责人入厂培训管理效率。

6.提供工作负责人网上办证大厅服务。坚持以工作负责人为中心的文化理念，加快工作流程数字化的转变，通过建立工作负责人网上办证大厅，统一入口，方便工作负责人线上办理各类票证；通过线上办理，让数据代替人员“跑路”，提高工作人员办理票证的效率，持续改善以往办证难、跑路多的情况。具体方案是在办公网页上设置“工作负责人网上办证大厅”模块（详见图1）。工作负责人票证线上办理的统一入口用“醒目滚动框”标注，提供清晰的线上流程指引，实现常见问题检索功能。

图1 工作负责人网上办证大厅功能模块展示

7.提供大修现场“一键式”创新服务，为工作负责人答疑解惑。通过大修好帮手的“一键式”服务，建立工作负责人解惑答疑微信群，实现24 小时在线解答现场疑惑及电话咨询服务，服务内容涵盖工业安全、辐射防护、质量管理，防异物、现场维护（脚手架/保温/场地屏蔽/清洁等）、后勤送水、用餐和用车等方面的便捷服务，具体内容如图2 所示。

8.集中办公，解决现场资源调配问题。通过在现场设置集中办公点，整合各专业的力量，形成合力，充分调动各部门管理思路，做到从单纯的管理向“管理＋服务”的转变，深入并服务于大修现场，在现场发现并解决问题。核岛经理牵头，设置8 米气闸门联合办公点，在低低水位期间，建立控制区内配合性工作服务点、信息集散中心和现场指挥枢纽，解决现场工作负责人因检修信息反馈与沟通、配合性工作接口、工作文件准备、现场签点、流程流转跟踪等方面的问题，避免工作负责人反复进入控制区，从而提升了现场有效工作时间；常规岛经理牵头，在常规岛厂房与泵站厂房中间设置集装箱联合办公服务中心，以现场工作负责人需求为导向，针对大修现场共性需求，积极推进管理创新，全力打造“现场零距离”“只进一扇门”“最多跑一次”的便捷联合办公服务。

（二）建立三级QC的组织模式

QC 监督遵循“凡事有章可循，有人负责，有人监督，有据可查”的原则，建立三级QC 的组织模式，通过建立多层质量验证体系，设置多级屏障，以确保大修现场作业质量符合标准、规范要求。

三级QC 组织模式的QC 人员的岗位责任如下：

1.承包商单位的QC：检查该项工作的质量关键点（H/W）设置合理性、检查验证的直接管理责任人。

2.总包单位的QC：检查该项工作的H/W 设置合理性、检查验证的接口管理责任人，自主持票时负直接管理责任。

3.电厂专业QC：检查该项工作的H/W 设置合理性、检查验证的主体管理责任人，总包单位持票时负接口管理责任，电厂自主持票时负直接管理责任。

图2 大修现场“一键式”热线服务内容

图3 三级QC 管理的组织机构图

4. QC 组长：对本单位QC运作负直接管理责任，编制大修期间巡视计划，督促QC 尽职履责。

5.队长/责任经理：授权QC 组长进行质量管理，提供资源保障，承担质量领导管理责任，每周统计质量管理问题并在管理周会上通报、强化三级QC网络运作，细化大修QC 自主化管理。三级QC 管理的组织机构如图3 所示。

（三）大修设备缺陷二次分析管理

大修设备缺陷二次分析是针对大修启机阶段出现的设备问题进行统计分析，从中筛选出因大修期间检修工作原因导致的设备问题，制定纠正措施，以持续提升大修检修质量。大修设备缺陷二次分析一般分三个步骤：

第一步：收集设备缺陷。收集对象包括大修启机阶段关键路径和次关键路径设备缺陷、重要定期试验中出现的设备缺陷、机组状态转换相关的设备缺陷、并网后3 个月内出现的重要设备缺陷等。

第二步：对设备缺陷进行二次分析。通过识别设备失效的类型和因素，确定改进行动的类型和具体内容，并反馈到后续大修中提前检查，避免设备失效。

第三步：二次分析成果反馈和落实。二次分析中确定的改进行动未得到有效落实的，必须落实到工作文件中，如预防性维修大纲、维修程序、工作指令、关键点参数控制单、大修计划、大修预案、培训交底演练文件等。

1.梳理反馈类缺陷可由4 个方面着手：

（1）启机阶段关键或次关键路径设备缺陷；

（2）启机阶段定期试验相关的设备缺陷；

（3）启机阶段机组状态转换相关的设备缺陷；

（4）并网后重要设备缺陷（影响机组本循环安全稳定运行的缺陷或与大修检修质量相关的设备缺陷）。

对上述缺陷进行分析时，应结合设备失效类型及失效因素，按设备故障定位对设备故障根本原因进行分析，并制定改进措施，分析流程详见图4。

2.梳理预防类缺陷可由3 个方面着手：

（1）启机阶段定期试验相关的重要设备清单；

（2）启机阶段机组状态转换相关的重要设备清单；

（3）影响机组日常运行的重要边界阀门清单。

在以往设备缺陷历史和同类设备维修经验的基础上，对启机重要设备及其部件进行可能的失效模式分析，并制定相应的改进措施或预案；对设备缺陷分析时，需考虑设备缺陷是否可提前发现以制定相应的预防措施，分析流程详见图5。

（四）大修人力精准分析管理

由于国内对大修承包商资源需求的增加，以及国内多基地核电大修重叠，大修承包商人力资源面临严重的缺口，因此需提前做好人力部署安排，对参修人数展开分阶段、分项目的精准分析，锁定人力资源，以满足现场检修质量的需求。

大修准备期间，大修人力精准分析以单人平均工单的科学模型，及时锁定大修总人数、单项工种的承包商人数，并对单人工作进行窗口规划，精准锁定人员需求，推动工作负责人及时到岗，为大修顺利开展奠定最重要的人力资源基础。

大修计划编制精准三级管控计划明确每个工作负责人工作量、工作类型，合理编排阀门检修窗口，给专业制定优先次序。当现场环境剂量水平降低到辐射防护可接受水平后，第一时间进入现场进行静机阀门检修工作，按计划优先级，采取多人轮流开展作业方式进行现场剂量分担，为低低水位关键路径的按期完成打下坚实基础。

图5 预防类缺陷分析流程图

图4 反馈类缺陷分析流程图

（五）利用大数据分析预测大修质量管理趋势

大修实施期间，各部门及承包商单位均可查看现场质量偏差分布，同时针对大修期间发现的质量偏差，对数据进行及时地分析，并形成直接责任单位质量偏差分布图（详见图6）。通过大修安全质量偏差大数据分析，有效地展示大修现场的质量管理现状，并为后续机组安全稳定运行奠定坚实的基础。

三、结语

本文梳理和探讨了某核电厂大修质量管理存在的问题，并提出了相应的创新管理措施。通过大修实践证明，创新管理措施的实施切实减轻了工作负责人的负担，并提高了工作负责人现场有效工作时间，但是受到现实认知水平制约，需在大修结束后，组织各个项目组对大修良好实践和不足之处进行反馈，提炼“以工作负责人为中心”的大修管理精随，实现大修质量管控经验的固化和传承，为持续提升核电大修的质量管理水平贡献绵薄之力。