“事”在“人”为：自我管理团队的过程与结果

徐琳娜 张志学

（1 北京航空航天大学，北京 100191； 2 北京大学光华管理学院，北京 100871）

1 前言

随着组织的扁平化和平台化， 自我管理型团队愈加流行（Renkema et al.， 2018）。此类团队不仅可以增强对外部的反应速度 （Lanaj ＆ Hollenbeck，2015）、提高组织的生产和创新能力（Barker， 1993；Wellins et al.， 1991），还能够使团队成员承担起原本由管理人员所担负的任务，如：确定工作标准、分配职责、协调工作程序、监管工作过程等，从而增强了团队成员的自主权 （Kirkman ＆ Shapiro， 2001；Roberson ＆ Williamson， 2012）。虽然团队成员由于被授权参与决策活动而受到激励， 但采用自我管理型团队的形式并非会无条件地提高绩效。 由于不能像传统的部门或团队那样获得上级明确的指令，当成员之间缺乏有效合作时， 此类团队可能无法形成明确的计划和行动方案，最终陷入混乱（Alperm et al.， 1998； Langfred， 2007）。随着数智时代的来临，组织及其成员的行为和工作方式不仅会出现重大的变化（张志学 等，2021），对员工个人的自我管理和自我领导能力也有了更高的要求 （张志学 等，2021）。 在数智情境下，团队工作将会更大程度地依赖于成员的自主性而非接受组织或者管理者的指示和管控，也可能与智能机器进行协同和相互检校。技术的进步将会导致个人和团队更加摆脱传统的管控，从而自主地决策和行动。尤其在面对复杂任务的情况下，要求团队成员能够自主地识别问题、充分讨论、形成解决方案并制定和执行行动计划。但在中国社会和组织中， 个人和团队尚缺乏独立思考和自主决策的意愿和能力。 受到传统教育理念和方式的影响，人们在社会生活和工作中，不善于表达自己的想法或与他人分享和研讨自己的想法， 从而导致人们不习惯在自我管理型的团队中工作。 对于自我管理型团队而言，成员之间的沟通和互动过程至关重要。具体来说，团队目标的形成、活动方案的制定、任务的完成以及活动过程的控制等都可能通过团队成员之间的互动来完成。

有学者意识到自我管理型团队的重要性（肖余春， 2001；王仁军， 2016），但在实践中采用自我管理团队的组织并不多， 这可能源于中国的社会价值观和教育模式。在西方社会中，家庭教育强调培养孩子的自理能力， 学校教育则注重以团队的方式提升学生之间的合作和沟通， 社会的整体环境既鼓励个人自主探索又崇尚在工作中的有效配合， 从而确保达到目标。 相比而言，中国社会更注重尊师重道，学生倾向于从长辈和教师而非平辈那里学习知识。 员工在工作中习惯于跟从领导者完成任务， 缺乏发表独立见解的意愿，导致无法独立地解决问题。

高校是一个让学生提升团队技能的理想场景（Bravo et al.， 2018）。 学生可以在精心设计的指导下参与团队活动、获得反馈，并通过和其他团队的平行表现进行反思。 虽然近年来学校开始鼓励学生开展自我探索学习， 安排他们以团队合作的方式完成任务， 但中国主流的教育体系没有重点培养学生的团队合作，导致学生参与自我管理型团队时，无法迅速地与其他成员一起发现解决问题的方式， 最终无法高效地达成目标（Valdez， 2015）。 鉴于此，本文关注于中国情境下的自我管理团队， 探讨如何配合可以促进此类团队的绩效。

团队完成任务过程中最重要的是团队成员如何互动以及如何有效协作， 而整个团队工作的过程包括人员关系和完成任务两个方面。 为了更清晰地区分和界定自我管理型团队的两类互动形式， 本文聚焦于人员工作（people work）和任务工作（task work）两个维度及其之间的关系， 以及二者对团队绩效以及团队满意度这两个重要团队结果的影响。 本研究预期对人员工作与任务工作之间的关系做出解释，并揭示任务工作对人员工作和团队结果的中介作用。为此，我们通过两个研究证实团队互动过程对团队结果的影响。

2 理论与假设

2.1 团队互动的两个维度

团队过程作为将投入转化为产出的重要机制，不仅包括确认活动目标、规划行动、监控活动过程等与任务有关的因素，还包括如冲突管理、人际沟通等与人相关的因素（Marks et al.， 2001）。 团队过程可以将以任务和团队为基础的心智模型转化为团队绩效（Mathieu et al.， 2000），诸如团队反思这样的团队过程也是连接团队领导和团队投入与团队绩效的关键因素（Somech， 2006）。 在企业层面上，高管团队的团队交流和凝聚力能够促进企业财务绩效水平（Barrick et al.， 2007）。

国内学者基于有工作经验的团队成员的工作过程，发展出一个测量团队互动的量表，包含结构和人际两个维度（刘雪峰，张志学，2005）。 结构维度指团队成员在共同承担责任的过程中所进行的各种与任务相关的行为，包括分析任务目标、制定工作计划、确定角色分工、监控活动过程、确立领导等完成任务的行动步骤； 人际维度则指团队成员在完成任务的过程中所进行的人际互动， 包括沟通方式、 相互信任、团队凝聚力以及冲突管理等人际交往过程。

以往学者对团队过程相关的变量进行的探究存在不足。首先，已有的实证研究文献在测量团队过程时并没有涵盖整个工作的过程。例如，某些研究只探讨团队工作的准备阶段（Fisher， 2014）；其次，学者在解读团队过程时， 并未从结构和人际两个核心维度进行研究。例如，以团队章程来代表团队互动层面的维度， 以绩效策略来代表任务完成层面的维度（Mathieu ＆ Rapp， 2009）；或使用任务工作量和团队过程工作量来代表任务和团队工作的需求（Pluut et al.， 2014）。 最后，已有研究仅关注团队任务和互动对团队结果的单独作用 （Fisher， 2014； Mathieu＆ Rapp， 2009），而没有考察两者之间的关联。

因此，关于团队互动过程的研究需要做出如下拓展：（1） 将团队互动过程的维度聚焦于团队成员在完成任务过程中所开展的交流与互动上，以便区别人员和任务两个维度；（2） 探讨要完成团队任务全部过程中的人员和任务工作的开展，而不限于某一个阶段；（3） 关注人员和任务两个维度之间的关系，而非两者各自的结果。 本文提出一个整合的理论框架来解决上述问题，进而对现有理论进行补充和完善。

2.2 人员工作过程、任务工作过程和团队绩效

已有研究表明， 团队互动涉及工作交往和社会情感交往两方面内容， 前者指的是与团队完成任务直接相关的交往活动， 而后者指的是团队中与人际交换直接相关的交往活动，例如，成员之间的谈论、争执与合作等（McGrath，1984）。 基于已有文献和已开展的工作（刘雪峰，张志学，2005），我们将自我管理的团队过程分为人员工作和任务工作两个方面。 在自我管理型团队中，团队成员为完成某项任务而组织在一起， 就如何有效完成任务和达成目标进行规划。 但由于每个人的特点、背景和行事风格不同， 需要通过磨合才能形成一致意见。 因此，在自我管理团队中，围绕完成任务而展开的团队过程可以细分为人员工作和任务工作两个维度。 人员工作过程是指在团队完成任务过程中，涉及团队成员之间人际交往有关的互动；而任务工作过程是指在团队完成任务过程中， 直接指向任务本身的互动。

两种团队过程均会对团队绩效产生影响。首先，人员工作过程会积极地影响团队绩效。 根据已有文献（刘雪峰， 张志学， 2005； Marks et al.， 2001），我们总结人员工作过程包含团队成员沟通、 相互尊重和信任、成员的积极参与，以及冲突管理等。 已有研究间接证实了人员工作的要素对团队绩效的影响。 例如，团队成员之间的信任能够凝聚团队成员，使其更愿意合作和互相帮助 （Mullen ＆ Copper，1994）， 从而促进团队绩效 （Mach et al.， 2010；Mathieu et al.， 2015）。此外，有效的团队沟通和内部冲突管理方式对团队工作绩效也有显著的影响（Dionne et al.， 2004； 张新安 等， 2009）。 因此，我们认为团队人员工作对团队绩效有积极影响。

同样， 团队的任务工作过程对团队绩效也有着重要影响。 任务工作过程包含确定目标、制定计划、明确分工和角色、监控任务执行过程等（刘雪峰， 张志学， 2005； Marks et al.， 2001）。 清晰的任务目标和计划有助于团队成员信息交换以及工作的顺利开展，从而加强团队绩效（Kleingeld et al.， 2011；Rico et al.， 2012）。 同时，明确的角色分工也对团队绩效有着积极的作用 （Dissanayake et al.，2015）。 最后，在任务完成过程中有效的监控也将推动团队收获成果（Marks ＆ Panzer， 2004）。综上，本文提出假设1： 在自我管理型团队中， 人员工作过程（a）和任务工作过程（b）正向影响团队绩效。

我们进一步探究人员工作过程和任务工作过程之间的关联，考察两个维度如何共同影响团队绩效。团队的人员工作过程是自我管理团队的起始条件。当若干成员临时组成工作团队时， 成员之间首先要通过必要的交流提升集体身份认同。 当团队成员建立信任、凝聚力，并良好地解决冲突时，能够有效促进人员分工合作、 按计划执行任务（Breuer et al.，2016； Sargent ＆ Sue-Chan， 2001； Tjosvold et al.， 2003）。 此外，成员的积极参与有助于团队成员及时改进任务工作的过程（Hyatt ＆ Ruddy， 1997）。另一方面，由于团队目标的确定、任务计划的制定、活动过程的控制等都是通过成员互动完成的， 因此团队的人员工作将对团队的任务工作产生直接影响。

同时，基于假设1b，团队绩效直接受到来自团队任务工作的影响。 当团队成员齐心协力地参与团队工作时（人员工作过程），可以推动团队形成有效率的规划、分工和监督（任务工作过程），最终提升团队绩效。 综上，我们提出假设2：在自我管理型团队中， 任务工作过程在人员工作过程对团队绩效影响之间起中介作用。

3 研究1

3.1 样本与过程

本研究采用了多阶段的问卷调查， 对象为在三年中注册了大学必修课“社会心理学”课程的584 名（由于三年课程教学的教员、课程内容和教学安排方式完全一致，参加该课程的学生背景相同，也未在任何方面发现统计上的差异， 因此将三年的数据合并在一起报告）在校本科生（52.25%为女性，平均年龄18.82 岁）。在课程开始时，所有学生均被随机分配至某一小组，共组成112 个项目团队。我们告知学生其所在团队的任务是在学期末的时候完成一个研究项目，即提出一个小组感兴趣的问题，并通过研究设计来验证其假设。同时，还告知学生此小组项目从课程之初便可启动，并要在期末提交一份书面报告。完成此报告需要小组成员进行频繁的互动。 在第一个时间点（课程开始后的第七周），邀请参与者填写包含人员工作变量的问卷， 因为组成团队开始阶段小组成员需要相互熟悉；在第二个时间点（课程开始后的第十二周），在小组开展研究项目的过程中，让各小组成员填写了包含任务工作变量的问卷。 在第三个时间点（课程开始后的第十七周），两名评估者针对各小组的书面报告进行打分，作为团队绩效的测量。最终， 完整填写的有效问卷为568 份 （有效率97.26%）。

3.2 测量

3.2.1 人员工作与任务工作

团队成员对团队互动过程感知的测量采用了刘雪峰和张志学（2005）的团队成员互动过程量表。 人员工作包含4 个题目，如“活动中我信任本小组的其他成员会尽职尽责”“我们小组成员之间互相尊重、彼此听取别人的意见”。 其内部一致性系数为0.93。任务工作由5 个题目组成，如“我们小组制定了完成工作的计划”“接到任务后我们小组立即分析要达到的目标是什么”。其内部一致性系数为0.84。 所有的题目均采用6 分制的Likert 计分法，“1”表示非常不同意，“6”表示非常同意。

3.2.2 团队绩效

团队绩效表现为小组项目书面报告分数， 分别由两名相关专业博士生单独进行打分， 并计算平均值（满分100，各组取得的分数区介于75～99 之间）（r＝0.53，p＜0.001）。

3.2.3 控制变量

由于团队的规模会对团队绩效产生影响（Espinosa et al.， 2007），因此我们控制了团队规模。 在分配团队过程中，已经考虑到性别的均衡。各组成员的年龄没有显著差别。

3.3 分析策略

为了验证假设，我们进行了多元线性回归分析。为了验证中介效应，采用了SPSS 中的宏程序PROCESS 中的模型4（Hayes， 2013）。 此程序可以通过运用bootstrap 模型得到95%有偏的置信区间（95%CI）。

3.4 数据分析与结果

3.4.1 数据聚合分析

人员工作和任务工作是团队层次的变量， 我们将各团队成员对两个团队互动维度的感知平均化，作为团队的人员工作和任务工作。 利用正确完成任务的团队的数据分别计算rwg，ICC1 和ICC2。 结果显示，人员工作，rwg＝0.83，ICC1＝0.24，ICC2＝0.61；任务工作，rwg＝0.85，ICC1＝0.29，ICC2＝0.67。这说明两个变量 均 符 合 聚 合 标 准 （James， 1982； James et al.，1984； 1993）。

3.4.2 描述性统计分析

表1总结了各个变量的平均值、标准差、相关系数与信度系数。结果显示， 人员工作与任务工作（r＝0.58，p＜0.001）以及团队绩效（r＝0.36，p＜0.001）均显著正相关。任务工作与团队绩效也呈显著正相关（r＝0.62，p＜0.001）。 因此，研究假设得到了初步支持。

表1 研究变量平均值、标准差及相关系数表（研究1）

3.4.3 假设检验

首先，从表2（模型1）可知，在控制了团队规模后，人员工作对团队绩效有显著正向影响（β＝0.33，p＜0.001），假设1a 得到支持。 方程3 中，任务工作正向预测团队绩效（β＝0.57，p＜0.001），假设1b 得到支持。 模型2 显示， 人员工作对任务工作的影响显著（β＝0.57，p＜0.001）。 同时，在加入任务工作后（模型3），人员工作对团队绩效的影响不显著（β＝0.01，p＝0.94）， 说明任务工作起到完全中介的作用。 此外，Bootstrap 分析显示， 人员工作通过任务工作对团队绩效的间接效应显著（index＝4.01，SE＝0.69，95% CI［2.77，5.48］），假设2 得到支持。

表2 人员工作和任务工作对团队绩效的效应检验（研究1）

3.5 讨论

研究1 通过对学生团队一学期的任务进行追踪，发现自我管理团队在完成任务过程中，人员工作和任务工作对团队绩效均有显著正向影响。同时，任务工作在人员工作对团队绩效产生的影响中起到完全中介作用。 然而，由于大学生缺乏实际工作经验，研究1 的结果还需要在有工作经验的人群中得到验证。 同时，研究1 局限于需要花费一段时间（此研究中为4 个月）才能完成的团队任务，而现实中存在一些需要在短时间内完成的团队任务。例如，团队在一次会议中设计一项方案，球队配合完成一场90 分钟的比赛，以及在短时间内对某项产品进行组装等。因此， 不能确定研究结果是否会受到团队成员较长时间相处的影响。最后，此研究仅关注了客观的任务结果，没有关注团队成员心理感受这一层面。毕竟人们取得客观佳绩并不意味着团队成员一定抱有积极的态度（Birnbaum ＆ Somers， 1993； Brown ＆ Peterson， 1994），因此，应考虑团队互动对团队成员态度的影响。

研究2 对研究1 进行了以下几点的扩展：（1）以有工作经验的工商管理硕士（MBA）课程学生为研究对象，考查他们如何展现团队互动；（2）通过情境模拟探索研究1 中的结果是否在团队成员互不相识、短时间内合作的情况下同样成立；（3）测量团队满意度， 检验有效的人员工作和任务工作在增加团队绩效的同时，对团队满意度有何影响。

4 研究2

4.1 人员工作、任务工作和团队满意度

由于团队有效性既包含客观的团队绩效， 也包含 主 观 的 团 队 满 意 度 （Costa， 2003； Daniel，2010），研究2 将团队满意度作为一个结果变量纳入理论模型中。 团队满意度是指团队成员对于团队结果的整体满意程度 （Van Der Vegt et al.， 2001）。团队绩效仅能代表客观上的团队表现， 而团队满意度则体现了一种态度 （Cohen ＆ Bailey， 1997；Mehra et al.， 2006）。 即使一个管理团队能够做出高质量的决策， 但决策过程仍可能对团队成员的满意度产生负面影响， 其结果是团队成员对此决策的认同度不高， 并且不愿意再次合作（Amason，1996）。 在自我管理型团队中，正式的权力体系所起的协调作用大大弱化， 此时如果团队成员对团队互动的结果不满，就可能对任务的执行缺乏认同感，在未来的工作中努力不足甚至消极怠工， 这必将影响团队的长期绩效。

团队的人员工作过程将对提升团队满意度有积极作用。当成员在团队活动中与其他成员关系紧张、缺乏信任，则会影响其对整个团队的满意度。有学者验证了团队冲突对于团队满意度的消极影响（De Wit et al.， 2012； Jehn et al.， 2010），而团队成员互相信任和尊重均对团队满意度有着积极影响（Daniel， 2010； Tenbrunsel et al.， 2003）。 与之相似， 团队成员对团队任务互动的感知（任务工作过程）也会对团队成员的满意度产生正向影响。在自我管理型团队中， 团队成员必须依赖相互配合来确定团队的目标、行动计划和控制机制等。 因此，如果团队在执行任务的过程中不能形成清晰的目标和明确的分工合作，团队成员会降低团队满意度（Kahai et al.， 2009）。 由此，本文提出假设3： 在自我管理型团队中，人员工作过程（a）和任务工作过程（b）正向影响团队满意度。

由于团队成员之间建立的尊重、信任、凝聚力和冲突解决对成员的分工合作、 按计划执行任务有着促进作用 （Breuer et al.， 2016； Sargent ＆ Sue-Chan， 2001）， 因此团队的人员工作过程将影响团队的任务工作过程。 此外，根据假设3b，任务工作过程也对团队满意度有着积极的影响，由此，我们提出假设4：在自我管理型团队中，任务工作在人员工作和团队满意度之间起中介作用。

4.2 样本和模拟情境

近年来， 我国高等教育正在从被动学习向自主学习和行动-反思学习转变（汪涛 等， 2021； 徐广东， 2020）。 然而，系统化的“行动学习”在课堂中并不多见。本研究通过情景模拟，一方面考察团队如何通过任务工作和人员工作来提升有效性， 另一方面让学生通过活动后反思加深对团队合作的理解。 本研究参考并完善刘雪峰和张志学（2005）的情境模拟方法， 通过让学员组成自我管理型团队完成某项任务来收集数据。共有975 名（参加者是在三年当中选修相同课程的学员， 而提供课程教学的教员及团队活动所对应的课程内容在三年中完全一致， 同时参加该课程的学生背景相同， 在统计上也未发现任何差异， 因此本研究将所有学员的数据合并在一起报告）参加工商管理硕士（MBA）课程学习的学员参与了本研究，参加者至少有5 年的工作经验（33%为女性，平均年龄32.4 岁）。 这些学员被随机分到了144个团队中，每个团队包含一个管理组和一个生产组，双方根据指令共同完成任务。

学员被分入一个由6～10 人组成的团队。 每个团队分别包含3～5 人组成的两个小组：“管理组”和“生产组”。 最终要完成的任务是由生产组将分散的16 块形状不同的小拼板拼成一个完整的图案，但具体的活动目标、行动方案、过程控制等都完全由各个团队自己决定。活动分为准备阶段和生产阶段。在准备阶段，管理组根据指导语（任务描述与目标）以及完整的拼图来理解任务， 并自主决定和规划在此期间给予生产组（不超出指导语要求范围）的指导，以帮助其明确任务目标和行动方法。 由于生产组无法看到拼图，他们必须根据管理组的指导实施任务。准备阶段持续的45 分钟内，管理组可以选择在任何时间对生产组成员进行说明或指导， 而生产组仅可通过每组的观察员间接联系管理组。 45 分钟后，活动进入生产阶段。在观察员的通知下，所有生产组同时开始拼图，而此时管理组成员需保持沉默。当生产组正确完成拼图时， 观察员记录下生产组拼图所用时间（作为绩效指标）。 共有131 个团队正确地完成了任务。在各团队完成任务之后，且各团队完成拼图的时间（即团队绩效）被公布之前，我们要求参与者填写一份测量团队人员工作、 任务工作和团队满意度的问卷。

4.3 测量

4.3.1 人员工作与任务工作

我们采用了研究1 中所使用的量表。 两个量表的内部一致性系数分别为0.90 和0.83。

4.3.2 团队绩效

我们记录下各团队成功完成任务的时间。 为了使统计结果更清晰地呈现， 我们使用如下公式计算团队绩效： 团队绩效＝1224-实际花费时间。 在此，1224 为实际花费时间的最长时间（1200 秒）与实际花费的最短时间（24 秒）之和。

4.3.3 团队满意度

我们采用两道题目来衡量团队满意度， 改编自Gladstein（1984）的量表。两道题目分别为“我对于小组成员之间的合作感到满意”“我对于团队的工作感到非常满意”。 其内部一致性系数为0.95。

4.3.4 控制变量

基于研究1 中提到的原因， 在此研究中我们同样控制了团队规模。

4.4 分析策略

首先，我们对模型进行了验证性因子分析，以确定研究采用的测量量表能够有效捕捉对应变量。 为验证假设， 我们采用了Mplus 7.4 软件（Muthén ＆Muthén， 2016）。为同时验证人员工作和任务工作对于团队绩效和团队满意度的影响， 我们通过路径分析对假设进行检验。

4.5 数据分析与结果

4.5.1 验证性因子分析

验证性因子分析的结果显示， 三因子模型具有理想的拟合度 （χ2＝87.83，df＝41，RMSEA＝0.09，CFI＝0.97，SRMR＝0.06）。 此结果优于两因子模型（将人员工作和任务工作合并为一个因子）（χ2＝144.63，df＝43，RMSEA＝0.13，CFI＝0.93，SRMR＝0.07）（Δχ2（2）＝56.80，p＜0.001），和单因子模型（将人员工作、任务工作以及团队满意度合并为一个因子）（χ2＝172.08，df＝44，RMSEA＝0.15，CFI＝0.92，SRMR＝0.08）（Δχ2（3）＝84.25，p＜0.001）。

4.5.2 数据聚合分析

我们计算了研究2 中人员工作、 任务工作和团队满意度的rwg，ICC1 和ICC2， 以确定变量适合聚合。 结果显示，人员工作，rwg＝0.91，ICC1＝0.26，ICC2＝0.72； 任务工作，rwg＝0.89，ICC1＝0.28，ICC2＝0.75；团队满意度，rwg＝0.87，ICC1＝0.41，ICC2＝0.84。这表明三个变量均符合聚合标准 （James， 1982； James et al.， 1984； 1993）。

4.5.3 描述性统计分析

表3给出了本研究的自变量和因变量的平均值、标准差、各变量之间的相关系数以及信度系数。可以看出，在团队层面上，人员工作与任务工作（r＝0.69，p＜0.001）、团队绩效（r＝0.35，p＜0.001）以及团队满意度（r＝0.78，p＜0.001）均显著正相关。而任务工作也分别与团队绩效（r＝0.42，p＜0.001）以及团队满意度（r＝0.79，p＜0.001）存在正相关关系。

表3 研究变量平均值、标准差及相关系数表（研究2）

4.5.4 假设检验

由图1 所示， 路径a 表示人员工作对任务工作的影响，路径b 表示任务工作对团队绩效的影响，路径c 表示人员工作对团队绩效的影响， 路径d 表示人员工作对团队满意度的影响， 路径e 表示任务工作对团队满意度的影响。 路径f1 和f2 分别为控制变量团队规模对团队绩效和团队满意度的影响。

表4和图1 展示了各路径的分析结果。首先，人员工作（γ＝0.49，p＜0.001） 和任务工作（γ＝0.31，p＝0.03）均正向影响团队绩效，因此假设1a 和假设1b得到支持。 对于任务工作的中介作用，结果显示，在同时考虑人员工作和任务工作时， 人员工作对团队绩效的直接效应不显著（γ＝0.25，p＝0.07），即任务工作在人员工作和团队绩效之间起完全中介作用（γ＝0.24，p＝0.03）。 因此，假设2 得到支持。

表4 结构方程模型结果（研究2）

图1 团队工作过程的路径分析结果 （研究2）

对于假设3 和假设4，结果表明，人员工作（γ＝0.73，p＜0.001）和任务工作（γ＝0.49，p＝0.03）对团队满意度均有显著正向影响， 因此假设3a 和假设3b得到支持。 此外， 在同时考虑人员工作和任务工作时， 人员工作对团队满意度的直接效应显著 （γ＝0.35，p＜0.001），即任务工作在人员工作和团队满意度之间起部分中介作用（γ＝0.38，p＜0.001），验证了假设4。

4.6 讨论

研究2 在验证研究1 发现的基础上扩展了理论模型。 结果显示，人员工作与任务工作均显著正向影响团队满意度，且任务工作作为人员工作与团队满意度的中介机制，解释了部分中介作用。 这说明相较客观的团队绩效，人际因素对团队满意度的关系更为复杂，可能还通过其他机制产生影响。 此外， 人员工作对团队满意度的直接影响始终显著，也就是说，如果团队在整个活动的过程中人际关系和谐、配合融洽，则团队成员也会对团队活动感到满意。

5 总讨论

5.1 研究结果

通过一个纵向团队追踪研究和一个情境模拟研究， 我们发现自我管理型团队的互动过程对团队绩效和团队成员的满意度具有显著的影响。具体来说，研究结果表明：（1）团队的人员工作和任务工作均对团队客观绩效和团队满意度有着显著的正向影响；（2） 团队任务工作是人员工作和团队绩效以及团队满意度之间关系的中介变量。

5.2 研究意义

本研究对团队过程研究做出了三点贡献。首先，拓展了针对团队互动对团队结果影响的研究。 虽然已有研究提出区分团队相关工作（teamwork）和任务相关工 作（taskwork）的重要性（Mathieu ＆ Rupp，2009），但本文突破了已有研究聚焦于团队活动的部分阶段（Fisher， 2014），关注团队互动或任务工作的单独影响（Mathieu ＆ Rapp， 2009），或选取具体概念作为团队互动的象征（Pluut et al.， 2014）的理论局限。 本研究既区分了在完成任务整个阶段中的两类团队互动方式——人员工作和任务工作， 又兼顾了两类团队互动形式， 并验证了它们对客观绩效和团队满意度的影响。

为了能够更好地了解团队过程对其结果的影响，在研究2 结束后，我们邀请了参与者介绍其团队“成功”的经验或“失败”的教训。 几乎所有的团队均谈到“信任”“配合”“目标”“分工”等因素在任务完成过程中的重要性。 例如，有些团队提及，由于成员在传递信息的过程中充分尊重和信任彼此， 遇到困难并非责怪彼此而是互相鼓劲， 使整个活动过程中的沟通非常融洽，任务的顺利执行也便水到渠成。他们指出，迅速确认目标（并确保每个人都理解目标）、明确每个人的角色和分工则促使整个团队增强工作效率。 同时，一些“失败”的团队反思，由于组员彼此之间不信任，没有明确的分工或细致的指导，使得团队产生过多的争论而迟迟不能完成任务。 团队成员的上述反思也说明了本研究所强调的“人员”和“任务”两种工作的重要性， 即对团队的主观态度与客观结果都有着至关重要的影响。

第二， 本文还丰富了探讨团队过程不同维度之间关系的文献， 我们提出任务工作起到了连接人员工作与结果的桥梁作用。 不同于将任务工作相关变量作为一个单独解释因素的研究 （Fisher， 2014；Rapp ＆ Mathieu， 2009）， 我们通过对较长期的学生项目团队和有工作经验的成员组成的临时团队这两项研究证实，人员工作有助于任务工作的实施：促进团队分析任务目标、 加强任务分工并监督计划推行，最终带来团队客观绩效的提高。即人员工作的作用是通过任务工作的影响间接发挥出来的。 正如参与者在活动结束后的反思中所提到的， 其任务之所以能够迅速准确地完成， 是因为成员在任务一开始就以平等、信任的心态进行了换位思考，这便为整个团队按照计划一步步完成任务打下了良好的基础，也使得团队在配合过程中一直保持着融洽的气氛和愉快的心情。因此，任务工作解释了人员工作对团队结果的影响。这说明，团队成员仅凭积极互动并不能带来好的团队成果， 还需要全员参与到与计划和目标有关的任务中去。

第三， 本研究丰富了关于考察团队任务类型的研究。 以往部分研究关注于一次性团队任务（oneshot project）（Porter et al.， 2010； 王重鸣、邓靖松，2007），而另一部分关注较长期的团队任务（longitudinal project） （O’Neill et al.， 2018； Rapp ＆Mathieu， 2007）， 却忽视了在研究设计中同时考察两类任务。Mathieu 和Schulze（2006）曾呼吁，在考察团队过程对团队结果的影响中， 既需要关注模拟情境研究，也要包含长期的研究设计。 因此，本研究的两个研究设计能够更加全面地探讨人员工作和任务工作对于团队结果的影响， 而研究结果也表明两类团队任务中均呈现出了我们所提出的理论框架。

本研究还对我国教育机构和企业等组织在强化团队合作及促进团队有效性方面有重要的实践指导意义。 首先， 本研究指出了自我管理型团队的重要性， 并发现团队成员之间特定的互动方式对团队有效性的积极影响。本文建议，学校应鼓励学生在同辈间互相学习， 帮助学生树立团队意识以及培养团队合作技能，例如团队成员的分工、沟通、建立信任等，这将有助于其在工作场景中快速有效地即兴组建自我管理团队，以应对一些突如其来的任务。 第二，本研究证实，团队若想取得好的成果，需要每一个成员充分参与其中、共同配合，而非过度关注个人。 正如部分研究2 的参与者在活动结束后所言， 其团队之所以没有快速准确地完成任务， 是因为成员们过于自信，认为仅凭自己也可以完成大部分工作；或是某些成员从一开始就把自己当做领导，对其他成员“指手画脚”，最终导致成员们对于一个事情争论不休从而消极对待任务。 因此， 自我管理型团队从事任务时， 成员需要把自己当作团队整体中的一部分而非单独的个体或领导。例如，当成员发现他人的执行方法优于自己的方法时，应立即支持更有效的方法，而不是坚持自己的观点不妥协。最后，本研究的结果表明团队的人员工作过程对任务工作有重要的影响，因此，在自我管理型团队中，团队领导可以促进团队形成良好的以任务行动为目的团队成员交流。例如，为了更加有效地执行计划， 团队成员应提前进行换位思考，多方位沟通，并鼓励全员积极参与。

需要特别指出的是， 数智时代将会更大程度地释放人的自主性和创造力。 技术的进步使得个人或团队被充分赋能， 不再依赖于组织分配任务或者在上级主管督导下达到目标。 自我管理和自我领导能力将成为个体和团队的竞争优势 （张志学 等，2021）。本研究的结果可以帮助那些不习惯于团队工作的个体提升目标导向的沟通能力， 从而为团队自主地达成工作目标提供具体的指导， 也为在数智时代团队通过有效的分工合作从而更好地实现与机器智能的协同打下基础。

5.3 研究局限及未来研究方向

首先， 由于团队互动过程的两个变量和团队满意度的评价都来自于团队成员， 本研究可能在一定程度上受到同源误差的影响 （Podsakoff et al.，2003）。为缓解这一问题，在研究1 中，我们分别在两个阶段测量了前因变量和中介变量，而在研究2 中，使用客观分数来评测团队绩效。 我们建议未来的研究可以采用参与观察法记录团队互动过程， 以更客观地评判其人员工作和任务工作。

其次， 由于本研究的目的之一是希望通过高校中的团队活动训练提升对学生团队合作能力的培养，两个研究的样本均为课程学生，成员所从事的团队任务相对现实中的任务来说较为简单， 因此在将本研究的结论推广到承担复杂作业的团队中去时，还需要考虑团队的业绩压力、 团队氛围等具体情境因素。 虽然研究1 中的任务要求学生解决的是现实生活中的问题， 同时研究2 的参与者均具有工作经验， 但我们仍建议未来的研究可以以企业真实团队为调查对象，进行田野调查或田野实验。

再次， 我们发现任务工作过程在人员工作对团队客观绩效和团队满意度影响上的解释作用不同。任务工作在人员工作和团队绩效之间起完全中介作用， 而在人员工作和团队满意度之间起部分中介作用。表明团队成员的满意度不仅通过任务工作体现，还存在其他解释机制。因此，未来的相关研究可以进一步探讨其他可能的中介机制，如团队氛围等。

最后，本研究缺乏组织层面相关变量的控制。已有研究发现组织环境对团队有效性有着较大影响（Kozlowski ＆ Ilgen， 2006； Mathieu et al.，2008），因此我们建议后续有关团队过程的研究控制组织层面可能的影响因素， 以更好地推进深入的研究。