联合体攻坚克难 守初心筚路蓝缕

文：王德晓

埃及斋月十日城铁路项目是“一带一路”框架下中埃产能合作的首个成功签约项目，也是埃及目前规模最大、行车速度最快，服务于埃及开罗市区与新行政首都，覆盖沿线卫星城市范围最广的轨道交通工程，是目前连接新行政首都与开罗市区的唯一轨道交通。

中航国际与中国中铁组成联合体，与埃及交通部下属国家隧道局签署EPC 合同，作为工程总承包商负责埃铁项目的交钥匙工程，包括勘察设计、机车车辆供货、机电系统采购、土建施工、安装调试等工作。这是联合体在埃及交通领域承建的第一个轨道交通EPC 项目。

不畏艰难险阻

长期以来，开罗主城区交通拥堵严重，埃及政府规划在开罗周边新建卫星城，缓解城市发展压力。2014年现任总统塞西上任后，通过新建苏伊士第二运河，以开罗-苏伊士经济开发区为轴线，提出了“向东发展”的国家战略，着力打造“东部经济走廊”，并规划在开罗东南部建新行政首都。埃铁项目正好位于东部经济走廊的中轴线上，成为连接开罗与新行政首都、沿线卫星城的纽带，将服务沿线500 万居民。

埃及铁路历史悠久，开罗至亚历山大线于1851年开始修建，1852年投入运营，是世界上第二个拥有铁路的国家。但埃及无电气化铁路，设施比较落后，轨道交通建设缺乏系统性规划。

埃及无通用或强制性遵守的电气化铁路行业规范，通常在中方提交施工图后，图纸审查人员根据以往工程进行比对，择优而取后给出意见，图纸再从头进行修改。设计方案经批复后，业主也进行了多次修改，并压缩工期为原工期的三分之二。

对于大的技术方案亦是如此。埃铁项目高架桥设计方案原采用国内成熟的整体箱梁设计方案，后因当地土建分包商无该施工能力，业主要求更改设计方案，使原本紧张的工期更加捉襟见肘。

全力保工期

为快速高效推动项目建设，项目管委会筹建了精英管理团队，并在人力资源上给予了极大的支持。5年来，自项目立项、开展谈判到执行阶段，项目执行经理李凯朝带领的项目管理团队常驻埃及，多人常驻近1年，李凯朝更是常驻近3年，创下了项目管理团队长期驻守现场的最高纪录。

项目现场长期保持着庞大的勘测设计团队，电气、结构、测量、地质等专业配备齐全，无论是中国国庆节、劳动节，还是春节、元旦节，中方人员都坚守现场。同时，项目执行团队始终坚持属地化管理原则，招聘埃及工程师超过150 人，组成联合团队，推行项目管理，克服了中埃两国轨道交通项目模式和经验差异带来的困难。

根据以往的经验，规模如埃铁项目的施工工期一般在4年左右，而实际工期仅有24 个月。在如此短的时间内，要完成整个项目所有的设计、采购、生产，尤其是长周期设备的设计、采购、生产、运输、安装和调试，每一个环节都必须争分夺秒。

面对挑战，李凯朝编制了项目管理协调程序和项目执行计划，并重点关注制约项目进度的关键长周期设备。敏锐的他提前启动了与供货商的谈判，安排供货商进行投产前准备工作，组织供货商对需要在第三国采购的核心元器件提前签发订单。

其中，车辆采购就是制约项目进度的关键长周期设备之一，能否及时供货对项目顺利交付极为重要。车辆陆续抵达埃及时，正值埃及传统节日放假期间，每天实际的运输时间仅为6 ～7 小时，每小时行进30 公里。在为期一周的运输过程中，项目物流经理冯斌全程守护在运输车辆旁，时时加强现场行车组织协调，以确保安全行车以及设备的万无一失。

车辆到达后，需尽快完成两列车的吊装编组，冯斌再次带领项目团队坚守现场，每天休息不到4 小时，全程监督吊装编组工作。同时，在通宵工作的情况下，白天仍负责与国内沟通，协调施工现场其他设备安装及施工进度，保障项目的顺利执行。

口碑和信誉

国内工程的重点在于图纸设计。埃铁项目的重点在于完成图纸设计的同时，更需要重点关注图纸报批、沟通协调工作。

埃及业主每天有效工作时间很短，任意一册图纸审批都需耗费一月有余。由于图纸审批、沟通协调工作量大，现场人员经常工作到凌晨两三点。

针对此种情况，总承包管理项目部总工程师、设计总体李震申请公司加大人员投入、优化现场人员的工作安排，同时大胆启用埃及当地工程师，采取铁三角盯人战术，派驻一名专业工程师专门负责在咨询管理公司盯守图纸审批，不断催促审图人员加快审批进度，同时加大与审图人员及其部门负责人的沟通力度。在审图人员给出意见之后，快速修改后再提交。同时安排另一人负责前往业主处进行图纸报批，并赴各部门沟通、解释。第三人则机动配合现场改线等突发情况和图纸出版、扫描、移交工作。

通过这些举措，项目团队得到当地合作方、业主以及交通部高层的高度认可，为中国公司在埃及交通领域建立了良好的口碑和信誉。