集团公司财务管控动态优化机制的构建

2022-07-29唐毅

经济技术协作信息 2022年22期

◎唐毅

（作者单位：长沙环路建设开发集团有限公司）

集团企业成立完毕后，做好财务管控工作特别重要，从理论角度来分析，集团企业财务管控主要分为三种模式，分别是集权式、分权式、集权分权结合模式，大部分集团企业在具体工作当中，通常参照以上方式进行财务管控工作，但是，上述三种模式表现奖为静态管理模式，无法更好的满足集团企业的可持续性发展需求，为了确保集团公司财务动态化管控水平得到有效提升，本文主要探讨集团公司财务管控动态优化机制构建要点，核心内容如下。

一、加强集团公司财务动态化管控的现实意义

通过加强集团公司财务的动态化管理与控制，能够确保集团公司财务管控水平得到明显提升，使得公司内部的各项资源得到优化配置。结合当前时期我国集团公司财务管控工作的实际开展情况能够得知，适当加大财务动态化管控力度，可以减少资源与能源的损耗，推动集团公司的可持续、健康发展。

除此之外，针对集团公司财务实施动态化管理与控制，可以显著减少财务管控不规范现象的发生，并减轻财务管理人员的工作压力，提高其工作效率。最近几年来，大部分集团公司的发展规模逐渐扩大，针对财务管控工作也提出全新要求，为了满足集团公司的实际发展需求，做好财务管控工作显得越来越重要。

二、集团公司财务管控中存在的主要问题分析

1.人员管控不到位。

在集团公司财务管控工作之中，各个子公司的财务管理人员需要明确自身的具体工作职责，但是，在部分子公司内部，由于人员管控不到位，财务管理人员对子公司日常财务管理工作缺乏重视，影响公司的投融资决策效果。与此同时，子公司财务管理人员需要定期向负责人员汇报具体的财务工作，但是，由于财务管理人员没有明确具体的财务管控流程，使得集团子公司的日常财务管控水平不断下降。

2.制度不完善。

财务控制作为提高集团企业财务管控水平的重要途径，也是集团子公司财务管控的主要参照，针对集团企业来讲，在总部内部制定出完善的财务管控机制，并将其下发到各个子公司，方可取得较好的财务管控效果。但是，在具体工作当中，在各个集团公司内部，因为其内部的财务管控机制不够完善，针对上级集团公司所下达的各项财务管控机制没有有效落实，使得公司内部财务出现严重问题。

此外，集团总公司所制定的财务管控机制具备良好的统筹性与宏观性，但是，因为各个子公司实际经营情况存在较大差异，若完全按照集团公司财务制度开展相关工作，会出现僵化现象，部分子公司为完成之前制定的业绩指标，可能会发生违反集团财务管控现象，使得财务管控制度无法得到良好落实，集团企业的财务管控效果不断下降。

3.资金管控不规范。

当前时期，资金管理问题已经成为集团企业财务管控的核心问题之一，但是，在具体工作之中，大部分集团企业没有构建完善的财务结算中心和资金池体系。从某个角度来分析，出现集团下属企业资金管理不到位现象，主要是表现为部分企业内部资金处于闲置状态，部分企业内部资金严重短缺，没有实现统一整合。同时，因为资金使用率不断下降，导致集团自身的资金抗风险能力不断下降，不能够实现利益的最大化。

4.预算管控不到位。

针对集团企业来讲，为了不断提高自身的整体管理水平，做好全面预算管理工作特别重要，通常来讲，集团中部在每个预算年度均会指导各个子公司编制相应的经营管理预算，同时定期督促其认真执行，但是，受到以往年度经营指标影响，集团企业全面预算管理受到较大影响，导致现有的预算管理缺乏良好的合理性与科学性。与此同时，各个子公司的负责人员需要在规定时间之内向集团公司传递相关信息，在信息传递过程当中，如果出现错误信息，集团不能够掌握各个子公司的实际情况。

三、解决对策

1.提高人员管理水平。

针对集团子公司财务管理人员来讲，其作为企业财务信息直接的接触者，负责收集、整理与记录各项财务信息，在集团企业全面发展背景下，集团中部需要加强人员管理力度，确保各个子公司的经营管理信息更加准确、真实。例如，集团企业可采取子公司财务总监委派机制，在财务管理工作当中全面落实垂直管理措施，可以确保集团子公司财务管控水平得到良好提升。

通过对集团（股份）公司总部及所属单位优秀年轻干部，需要加强素质提升培训，培训内容主要包括新时期党的理论、方针、政策，理想信念和党性教育，当前经济形势及行业发展，现代经济管理理论与实践，互联网经济与企业战略转型升级，企业风险防范，领导能力的建设与素质提升等。通过采取讲授、参观实践、拓展体验、视听、讨论、演示等培训方式，可以取得较好成效。

此外，针对集团（股份）公司总部主管、各矿业公司所属矿级领导、部门负责人，各非煤单位所属公司、厂（车间）负责人、部门负责人等基层管理干部进行有效培训，培训内容主要包含新时期党的理论、方针、政策，理想信念和党性教育，当前经济形势及行业发展，现代经济管理理论与实践，互联网经济与企业战略转型升级，企业风险防范，领导能力的建设与素质提升等，主要采取组织学员在教育信息化平台上自行学习。加强对领导干部的管理素质培训。重点抓好各子分公司中层管理人员的企业工商管理课程培训，着力提升市场化、职业化、专业化水平，培养务实型、复合型和应用型的领导干部队伍。

2.健全财务管控制度。

通过加强内部控制管理，针对集团企业财务管控动态优化机制构建起到良好的促进作用，从实践角度来分析，集团需要构建完善的内部管控机制，要求各个子公司在日常运营过程当中，认真执行相关管理机制，同时，定期对企业内部的管控机制进行大力的完善与监督。从另一个角度来分析，通过对企业内部审核机制进行有效的完善，也能够取得较好的财务管控效果，真正实现的动态化管控目标。

集团企业在实际运营的过程当中，由于业务量比较大，人员数量过多，针对现有的财务信息进行有效的管理，并加强处理，可以确保集团公司的总体运营管理水平得到良好提升。集团公司可采取ERP 管理方式，将供、产、销、物流和人事管理和财务管理内容完美结合，建立更加稳定的财务信息管理平台。在信息化技术的大力支持下，可以确保集团企业的财务管控实现动态化目标，帮助集团企业更好的应对外界压力。

针对财务管理人员来讲，需要结合集团企业的具体运行情况，采取科学措施，针对集团公司内部的财务管控情况，实施系统性评估，并拟定财务优化方案，加大动态化管控力度，针对集团子公司管理结构进行有效的调整，并加强财务动态化管控力度，不断强化集团企业财务管控水平。

3.做好资金管控工作。

集团公司在实际运营的过程之中，做好资金管理工作特别重要，通过加强资金管控力度，可以确保各个子公司内部的财务管控水平得到全面提升，所以，集团公司需要充分认识到做好资金集中管理工作的重要性，通俗来讲，集团公司要求各个子公司认真落实资金支付制度，子公司严禁在没有经过集团中部许可的基础上，私自设立银行账户和小金库。

集团公司还要成立资金池制度，明确要求各个子公司在确保生产用资金的基础上，将资金有效划拨到集团资金池内部，集团总部需要结合各个子公司实际资金需求，对现有资金进行科学的调配。对于集团公司来讲，通过加大资金集中管控力度，能够明显提高财务管控水平，为集团公司的财务管控动态机制构建奠定良好基础。

此外，集团公司财务管理人员还要认真按照中国人民银行《现金管理暂行条例》所规定的范围使用现金，现金结算的范围为：支付给公司内部职工的费用报销款项、支付给不能转账的个人的劳务报酬或购买物资的款项、结算起点（1000元）以下的零星支出等一系列内容，同时，各个子分公司申请拨款及对外转账支付100 万元（含）以上需提前两个工作日向计划财务部口头通知预约、500 万元（含）以上需提前5个工作日向计划财务部书面申请预约。

4.加大预算管控力度。

集团公司针对总部与纳入公司管理的子分公司实行财务预算管理，具体内容如下：

第一，财务预算管理是公司对各单位在规定时期内的各项收入和支出、资金取得和使用、经营成果及其分配等一系列经营活动做出的财务预测，主要以实现经营利润和现金流为目标，进行合理的编制，以财务预算报表形式来表达。

第二，各个单位负责人主要为本单位预算管理工作责任人，重点对本该单位的预算目标完成结果负责。

第三，计划财务部负责公司财务预算方案的编制、监督、分析、调整和考核等工作，各单位财务部负责本单位财务预算的编制、执行与分析等一系列工作。

第四，财务预算以利润预算为主，包括经营收入、付现成本和非付现成本等项目。

第五，集团公司内部的财务预算编制按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的原则开展各项工作，各个单位应需要结合本年实际经营状况和预算执行情况，以及本单位内外部经营环境变化来确定，及时编制本单位下年度财务预算草案。

此外，在各个子公司当中，在内部各部门参与到资金使用监督环节，可以确保资金安全、合理、有效使用，最大限度发挥财政资金使用效益。预算管理内部控制流程图见图一，预算执行流程图见图二与图三。

图三预算执行申请正常流程

图二超出预算申请申请流程

图一预算管理内部控制流程图

5.注意事项。

（1）严格控制人员培训费用。

针对人员培训费用报销，集团公司需要明确具体规定，培训费用是指公司及各部门开展培训直接发生的各项费用支出，主要包含师资费、住宿费、伙食费、培训场地费交通费以及其他费用。培训费报销根据《长沙市市直机关培训费管理办法》（长财行〔2017〕13 号）和公司培训管理制度执行。培训管理制度由人力资源部制定，并及时送达财务部门备案。

师资费在综合定额标准外单独核算。讲课费（税后）执行以下标准：副高级技术职称专业人员每学时不超出500元，正高级技术职称专业人员每学时不超出1000元，院士、全国知名专家每学时一般不超出1500元。讲课费按实际发生的学时计算，每半天最多按4 学时计算。授课教师城市间交通费按照长沙市市直机关差旅有关规定和标准执行，住宿费、伙食费按照本办法标准执行，原则上由培训举办单位承担。

集团公司总部组织培训需由经办部门负责制定培训方案，报人力资源部、计划财务部初审，集团公司分管领导、总会计师审核，总经理审批，董事长批准。子分公司组织外出培训需制定培训方案，向集团公司提交申请报告，报经分管领导、总会计师审核，总经理审批，董事长批准后方可组织实施。培训完毕后，经办部门凭批准的培训方案、发票等凭证，及时办理培训费用报销手续；涉及到的差旅费，需要按照集团公司差旅费报销规定办理。

（2）加强融资管理力度。

为了进一步提升集团公司融资行为的规范性，不断降低资本成本，降低融资风险的发生概率，使得资金利用效率得到全面提升，财务管理人员需要根据国家相关规定要求，以及企业的具体情况，制定合理的融资机制，该机制主要包含权益资本融资和债务资本融资两种方式，所谓权益性融资，主要指的是融资结束之后，增加企业权益资本融资，例如增发和配股等等，而债务性融资，值得是融资结束之后，增加企业负债的融资，比如向银行或者非银行金融机构借款，或者融资租赁等等。

融资管理原则如下：

第一，适度性原则，集团公司适度负债，加强风险防范力度。

第二，遵守相关法律法规原则，结合集团公司的实际战略与业务发展需求，包括资本市场的发展情况，在各个不同时期之内采取不同融资政策。

第三，综合权衡原则，有效降低财务成本，提高集团公司资本结构的合理性。

针对财务管理人员而言，在融资管理工作当中，还要特别注意以下几个问题：

第一，计划财务部主要负责各个公司短期负债融资和长期借款、中长期债券融资，并对子分公司所有筹集资金的使用监督与管理。计划财务部结合集团公司资金安排和项目建设需求，编制年度融资计划，有效明确资金来源渠道方式、规模与资金成本等一系列内容。

第二，结合年度融资计划，以及现阶段项目建设资金需求与近期还贷需求，制定融资方案，并进行有效的落实，确保融资额度、形式、利率、期限等一系列内容更加准确，上报到集团公司总会计师审核、总经理审批、董事长批准。

第三，有关融资合同主要由法律事务部审核进行把关，计划财务部需要按照集团公司合同审批程序办理。

第四，所融资金严格按照集团公司规定使用，按时办理还贷、展期、转贷、付息等事项。同时，集团公司如果对外提供担保，主要由被担保单位直接向公司提交担保申请文件，计划财务部会同相关职能部门开展相关审核，按照有关规定上报集团公司经营管理层审批。