商品流通企业全面预算管理的困境及对策探讨

黄 浩

（厦门崧林工贸有限公司，福建 厦门 361000）

全面预算管理作为明晰界定部门职业及规范企业生产流程的重要体系，依托全面预算管理机制对商品流通企业未来时间范围内经营活动所需资源进行分析，保障企业运营项目计划的可行性，企业管理人员可根据相关预算管理与分析对企业经营目标、总量及销售理论，高度符合商品流通企业的流通性及严谨性，同时可根据预算销售利润及支出编制损益表，进而实现帮助商品流通企业优化与调整企业战略规划及短期目标，对促进商品流通企业发展具有深远意义。诚然，因多元因素影响导致目前我国商品流通企业全面预算管理存在一定困境。据此，如何切实提高企业运营阶段应用全面预算管理提高企业运营效率成为广大学者亟待解决的现实问题。

一、全面预算管理理论

1.全面预算管理内涵

企业经营活动中运用多种财务、非财务资源，整合业务、资金、信息、人才等，并运用预算方法对企业进行分配、控制、调整、分析、考核，以期实现企业资源配置最优化，并在战略规划上重新部署目标及内容，以此实现企业经济效益最大化，为企业持续化发展提供数据支撑。从程序上说，全面预算使企业各部门之间建立联系，对相关生产及运营成本数据细化、分化后统筹规划，从而使企业的经营活动得到有效的组织与协调；相较预算管理而言，全面预算具有全员参与、全流程等特点。企业各部门有机整合统一，对企业各流程、各环节产生的数据进行分析，以此实现资源科学配置，实现资源的高效使用；同时，全面预算管理具有全额特点，即业务预算、资本预算等。全程是指预算的全流程，预算不仅要完成指标的下达、编制、汇总，还要注重预算的执行、监控、评估。

2.全面预算管理内容

全面预算管理是一项科学化的系统工程，通过适当的权力下放和授权，以战略为导向的绩效评估。全面预算管理的主要内容如下。

（1）战略规划

预算可以实现公司的战略计划和公司的运营业绩的结合。在进行战略规划时，应先进行SWOT分析，对企业存在的优势、劣势、机遇及威胁进行综合分析，可帮助企业管理人员从客观角度认清企业发展中的现状及不足。通过结合SWOT分析法，可对企业运营环节中存在的风险进行明晰界定，继而通过对相关数据及情况的分析，制定预算管理方案，以此达到预期的目的。

（2）年度规划

年度规划从广义角度上来看，是企业以年为单位展开的战略计划与发展目标；从狭义角度上来看，是企业各部分发挥自身职能以年度规划的形式细化与分解工作任务，为企业全面预算管理提供数据支撑。

（3）风险控制

风险控制泛指将可能出现的损失降至最低。运用全面的预算管理方法，可以对突发事件的风险进行预测，并对其进行主动防范，有效控制。

（4）盈利管理

综合预算计划覆盖了公司在运营及生产中产生的成本信息，通过对相关数据信息的分析与归纳，结合企业发展，建立管理目标，对提高公司的利润管理具有重要意义。

（5）成本控制

全面预算管理中的成本控制主要包括责任费用管理，即将“责任”与“成本”有机地结合在一起，并将其分解为减少费用、增加收益。其中，责任费用由可控费用和不可控费用两部分组成，成本控制是由可控费用决定的；许多固定费用已经是不可控制的，是无法控制的。在确定各责任单位的费用指标时，应根据不同的情形分别确定哪些费用是可控制的，哪些是无法控制的。成本管理，并不是单纯的降低成本，而是要综合考虑市场环境、战略目标、经营计划等因素。

（6）绩效评估

绩效评估为企业战略目标规划及目标制定提供可视化数据及指标，同时在不断优化绩效评估系统的基础上，更好地发挥评估和激励的双重功能。

（7）资源配置

资源配置是指企业将现有资源进行合理配置，以达到最大限度地规避企业运营中资源配置混乱，对促进企业资源配置最优化及企业经济效益最大化具有实质价值。

（8）执行能力

执行能力是促进企业持续化发展的的重要因素。实施过程包括企业战略目标、人员参与及组织实施。唯有将三者有机整合才可保障预算管理体系的可行性。同时，全面预算管理作为企业发展的重要组成部分，通过全面预算管理实现企业战略计划的有效执行，并以业绩评估的方式对企业的战略执行进行检查，并利用预算管理体系对企业进行预算计划的编制与评价。

3.全面预算管理的特点

全面预算管理是一种具有战略性、系统性和全面性的管理。

（1）战略性

企业的整体预算管理与企业战略的执行是相互影响、相互支持的，没有预算支持的企业战略就是一片空白，没有战略指导的企业就会陷入混乱。企业的战略意图可以在企业的整个运作中得到体现，企业的战略规划可以被具体地实施到各个业务方案中去，实现企业的长远和短期的发展目标之间的联系。

（2）系统性

全面预算管理是一个完整的管理体系，它将企业的各个层次划分为不同层次的委托－代理关系，并对出资人和经理的权利和责任进行了清晰的界定。公司能够整合各类人力、物力、财力、信息等资源，进行各种经营活动的协调。

（3）全面性

全面预算管理是一种全员的经营行为，预算的编制、执行、监督等各个方面在具体实施过程中，都需要各部门全过程的积极参与。它包含了事前的控制，同时它的实施和控制是一种事中的控制，而预算的监督则是一种事后评估。据此可以看出，全面预算管理中，全面性这一特点是贯穿于企业预算管理始终的重要特点，它不仅涵盖了企业经营活动及投资活动，更要求企业各部门及领导人员的积极参与。

4.全面预算管理的编制方法

如何根据项目的不同，合理地选用预算方案，是检验企业预算管理水平的一个重要指标，它能保证预算的精确度和有效性。同一企业在不同历史阶段或同一时期内，由于具体情况的差异，应当综合运用多种方式，较为常见的预算管理编制方法如下：

（1）零基预算

零基预算就是在不考虑以前的数据的前提下，从零开始，根据实际需要，对各项费用和费用的合理性进行分析，对预算的合理分配，对不合理的取消预算。实行零基预算可以提高资金的使用效率，调动主动性，提高企业的经济效益。其不足之处在于工作量太大。

（2）增量预算法

增量预算是根据上述年度的实际支出数据，根据未来的变化和需要，对预算进行相应的调整。这种方法虽然简单，但缺点是会使不合理的部分被长期使用，继而导致企业不合理支出常态化，过度简化企业预算将对企业资源节约化发展造成实质影响。

（3）固定预算

固定预算，也就是所谓的静态预算，它是以产量、销售量等固定的业务量为基础的，是最传统的、最基础的预算编制方式。固定预算的主要优势在于它的编制流程简单，适合于业务水平相对稳定的公司。其不足之处在于，其可比性较低，且机械生硬。在实际业务和预算业务之间存在很大差异的情况下，这种方法很难应用。

（4）弹性预算

弹性预算，即动态成本法，是根据收入、成本、费用和利润之间的相互依赖关系，根据预算周期中的潜在业务，对其进行预算。灵活的预算应从企业的劳动时间、机器小时等几个方面来确定企业的使用情况。其次，要对未来的业务进行预测，通常是从70%-120%的正常运营水平，或者从历史上的最低值到最高，然后按照成本性态和业务依赖关系，分别对不同的业务进行动态费用和固定费用的预测。它具有应用范围广、能适应各种经济活动变动的特点，能将预算与实际实施效果进行比较。其弊端在于，其工作繁重，难以实现。

（5）滚动预算

滚动预算，也就是永久预算，它是一种在预算实施过程中，不断补充和滚动的过程，使其与财务周期分离，可以分成几个时期，例如一个月或者一个季度。其优势在于，可以进一步提高预算与企业管理的结合性，通过制定相关预算计划及目标可以切实提高预算透明度，并能最大限度地实现对预算的引导和控制。其不足之处在于，需要大量的预算。周期性预算指的是固定的财务年度。其优势在于，能确保预算期和会计年度的一致性，并能方便地实际财务支出及预算管理进行对比。但值得注意的是，滚动预算虽然可以提高预算及财务支出的亲和性，但在后期阶段的具体工作衔接中无法与相关业务活动有机融合，同时部分资料更新及预算编制效率较为缓慢，继而导致管理人员出现短见行为，无法从全局角度入手帮助企业管理人员提供相关数据。

（6）概率预算

从实质应用角度来看，概率预算与弹性预算较为相似，它亦可被称为弹性预算预算的升级版，具体表现在概率预算体系中通过对各种因素进行分析和估算，估算出预期值，并制定相应的预算。其优势在于可以为企业提供多种不同的预算选择，使其更符合客观现实。其不足之处在于，其概率很难被主观因素所决定。

二、A企业全面预算管理问题及对策

1.案例概述

A企业于1996年在厦门市成立，主营产品的采购、销售、配送、安装和维修服务。实行“总部集中采购－分拨中心集中配送－多个连锁”的经营模式。A企业的资产管理主要集中在电子设备，资金的流动路线比较简单：利用“低买高卖”的方式获取中间差价，扣除各种费用，从而获取利润，但近年来，随着我国经济形态和市场经济的不断改变，A企业的整体预算管理问题日益突出，为保障A企业经济效益最大化及资源配置最优化，现对A企业现状开展分析与讨论。

2.A企业全面预算管理的困境

（1）部门提供数据不精确

A企业的全面预算是由公司财务部牵头进行的，财务部负责预算的编制，把预算的表格下传给各个业务部门的经理，然后由各个部门的经理指定一个部门的预算管理人员进行预算编制，继而有相关部门经理审阅无误后签字交由财务部门。但从实践调查中发现，因A企业全面预算管理数据在各部门中的精确性存在一定差异，同时不同部门对于预算管理的重视度不高，导致人员数据提供过于随意，继而导致了财务部门预算编制存在不科学及不合理的问题，最终导致财务部门编制的全面预算管理与实际情况存在一定偏差，导致企业无法发挥全面预算管理的实质价值。

（2）预算执行与设定目标存在显著差异

表1显示了2021年整体预算和全年的实际数据对比。

表1 2021年全面预算及实际情况对比 （单位：千元）

从表1可以看出，2021年A企业净销售为62996千元，而2021年的实际销售额为71113千元，从销售额可以看出，2021年A全面预算编制较为合理，因此可以看出A企业运营能力较好，实际数据较全年预算数据整体偏好；从采购成本看，A企业预算编制较实际数据偏差率较大，偏差率为12.4%；从人工来看，预算值比实际成本偏低，偏差率为29.42%，说明A企业的直接人工成本预算偏低；从营运资本来看，预算值可以涵盖实际的支出值，偏差率较少，因此在营运资本方面，实际支出较预算非常突出，从这一点可以看出，A公司在预算编制中的支出费用编制角度，但在具体运营过程中因缺少相应执行力或其他因素导致实际情况与预期目标偏差较大。

（3）预算管理分析不到位

A企业实施全面预算管理已有数年之久，但其实施效果并不理想，而预算分析又是其整体预算管理中的一个软肋。从实质角度来看，商品流通业公司的预算都不会很精确，其预算目标和现实状况也会有一定的差别，关键在于对其进行定性和定量的分析。从实践调查情况来看，A企业在进行预算分析时通常仅考虑到预算的执行率，也就是按比例计算预算目标和实际效果之间的差距，缺乏深入的分析，很难找出差异的成因和责任主体，更不能使企业的日常运营与预算的实施效果相协调。A企业在预算职责划分方面存在着巨大的缺陷，这不但使预算分析难以进行，而且使绩效评估模糊，从而削弱预算管理对绩效评估的支撑作用。

3.A企业全面预算管理中主要问题

（1）预算编制不合理

A企业管理条例中提出了在预算范围、实际内容和业务特点方面，各个部门要采取适当的预算编制办法，弹性预算法、零基预算法、滚动预算法等。但是，在A企业的实际预算编制中，所采取的办法还是较为单一，基本上是以增量式预算法为基础[1]，按照基数不变、因子调节原则，以历史资料为基础，以某一预算期内的某一增长率为基础，进行预算编制，具有简便、省时、省力的特点，但是缺少科学和前沿性。采用这一办法，通常会忽略原来的成本支出，从而使不合理的支出继续存在，而忽略了市场环境的改变对预算执行的影响。

此外，A企业的预算编制采用的是“自上而下”的管理模式，其最大的缺点就是太过主观化，使编制程序与现实脱节，很难起到协调和控制作用，从而影响到各个部门执行预算的积极性。

（2）缺乏有效交流，基层员工的参与意识不强

由于缺乏有效的沟通，A企业的基层员工没有全面的预算管理观念，因而不能参与到企业的预算管理中来。例如：部分部门工作人员不配合，比如预算数据不能按时上交，有时候还要被财务部一再催着去做。经过多方渠道与职工的交流，发现他们觉得预算编制与自己没有任何关系，应当由财务部门来做。此外，尽管一些雇员愿意主动参与到预算中来，但他们并不清楚具体的预算工作，也不清楚该怎样去做。大部分基层职工并不了解公司的发展策略与策略，对全面预算的认识存在偏差，认为实施预算仅仅是为了控制成本，部分人员认为预算不过是一套报表并没有真正的经营[2]。此外，还有部分人员认为预算完全没有任何意义，只是为了让管理层看到而做的表面工作，而不是真正的生产工作，因为他们不愿意去执行和参与。这些误解是因为缺少有效的沟通，造成很多基层职工在实施全面预算时缺乏积极性。

（3）预算实施时监督不足

A企业在预算执行方面的监督力度不够，这主要是因为A企业把重点放在了拓展市场，增加利润，在全面预算管理中，重点放在了利润预算的制定和汇总上，而忽视了对预算的监督，即使把预算管理的权限限制在了有限的范围内，并且规定了财务部和其他部门的责任，但是并没有将重点放在监督和及时的调整上，而是进行预算的简单总结和比较[3]。

4.A企业全面预算管理的优化对策和建议

（1）综合预算编制过程

唯有采用科学、合理的预算管理办法，才能使预算在各个部门中发挥最大的效用。我国全面预算管理的要求及有关法规中明确提出了在编制全面预算时，要充分考虑到编制方式的多样性与灵活性，使企业的领导者可以根据企业的具体情况从不同的角度来制定预算。据此，在编制预算时要充分考虑到各种成本、工程的本质特征。

A企业为例在每年的成本变动较小的成本类预算中，应按成本增量法来确定年度预算，即以公司去年的实际开支为基础，以本年的实际增长为主要依据，以此来预测成本的增长；A企业综合预算的改善措施不仅可以提高成本预算，更是可以将增量预算法可以应用到多种成本的预算中，如招待费、租赁费、宣传费、水电费、物业费等。而对某些每年变动很大的支出，则应采取零基预算，其特征是忽视历史成本，从零开始编制预算，如企业的培训费、人力资源费、激励费、扩展费等。企业规模大、时间长、设备大的采购项目，应当按滚动预算的方法进行预算编制，在编制过程中，随着时间的推移，预算会随着时间的推移而发生变化，从而更贴近现实，从而提高了预算的精确度，并充分发挥了预算的引导和控制功能。而使用滚动预算法，则会使预算工作更加繁杂，因此，可以采取按季滚动的方式进行预算编制。

（2）增强基层员工的预算参与意识

基层员工的预算素养可以帮助他们理解和理解企业的预算编制，从而让他们更好地参与到预算的管理之中[4]。该系统包含两大方面内容：一是对公司整体预算的技术了解，包括了解公司支出、运营、负债和现金流；二是了解预算流程，了解日常运营问题，了解预算计划、涉及的利益相关方、时间和方式。公司可以通过信息智能办公系统，将各部门统一建立联系，同时组织企业内部综合预算管理专业人士或组织外部专家，指导企业基层员工对全面预算管理基本理论及基本方法的理解，继而提高相关人员的预算管理意识及能力。同时，企业应定期开展全面预算管理培训，每季度进行一次，按部门的职责范围，进行有计划地分批培训。在培训过程中，要明确培训的要求和目标，了解基层人员在预算管理方面存在的问题，并找出达到公司预算管理目标的必要条件；其次，要明确培训的方法，公司内部培训主要有讨论会等，外部培训包括租用培训场地、到培训机构、网上学习。

（3）强化内部控制和预算监督

为了保证全面预算管理的效果与所制定的管理目标保持一致，必须加强对预算管理中的资金运用等方面的监督，并加强对内部部门和员工的管理。

第一，强化财务监督。外部因素如市场、政策等，会对企业的经营产生一定的影响，而在预算监督方面，增加弹性，根据外部环境和内部资源的变动，对预算进行适当的调整，可以改善经营的精确度和效果。A企业根据公司目前的运营状况，及时更新公司的滚动预测和预算，并对下一季度的预算进行预测，并监测各季度的实际开支与预算的差异，以便为下一季度的预算调整提供依据。滚动预报能够更好地将预算与已有的规划相结合，并能在监测的过程中增加预报的精确度。

第二，建立内部交流的机制。与各部门保持良好的交流，以尽量减少不必要的开支，保证企业的运营费用基本符合预算战略。各部门预算控制人员不同，所以，对于那些直接参与到计划中的人员来说，分配和委派给他们是最好的选择，比如，预算审核和预算管理，使各部门或小组明确收支管理负责人。

第三，监督财务收入支出的变动，观察目前财务年度的余下期间的结余，并可通过定期会议监督预算持有人和高级管理人员的收入和开支，并预计在本财年年末达到这一比例。针对变动，采取必要的行动。

第四，健全财务收支账目。可以手工或电子化的记录收入和开支。必须及时并每日进行记录。所有与收入、支出、债务有关的账目，都应明确说明具体的时间和用途结束时使用情况。查看任何正面和负面的变化，并采取必要的措施加以纠正。

第五，完善相关收支体系。收支体系使企业运营支出的重要组成结构。在完善收支体系中应制定相关收支规范标准，同时引入信息技术构建电子交易体系，部门领导人员可以通过在线观看相关收入及支出账目，为后续工作调整提供数据支撑。

三、结语

综上所述，本文以商品流通企业A企业为例对全面预算管理的困境及对策进行讨论，通过对A企业全面预算管理困境、现状及不足进行讨论，在明晰影响因素的基础上提出解决措施，旨在为促进我国商品流通企业全面预算管理规范提供理论指导与帮助。