X国铁路项目成本价值链管理分析

陈 瑶，于富凯

(中国路桥工程有限责任公司，北京 100011)

X国铁路项目体量大、供应链条长、参建单位多，单一成本管理方案难以满足项目成本管理需求，需要全方位审视项目成本管理，充分发挥EPC项目在设计、采购、施工等价值链环节的成本控制潜力和资源整合能力，采取因地制宜优化施工设计、建立物资设备集采平台、施工过程融合技术创新等策略，提高EPC项目整体运营效率和盈利能力。

1 背景分析

X国位于非洲东海岸，面积58.2万平方千米，人口约5260万，2019年GDP约950亿美元，增长率5.4%。X国是非洲四大经济体之一，也是东非地区政局较稳定、经济基础较好、市场开放度较高、外资吸引力较强的国家之一，农业、工业和服务业是X国经济三大支柱，工业化水平在东非地区较高，旅游业较发达。大型基础设施项目的推动是X国经济稳定增长的重要因素之一，而中国是X国最主要的投资者和建设者。近年来，公路网扩建、城市铁路(轻轨)、X国铁路、蒙巴萨港扩建、乔莫·肯雅塔国际机场扩建、孔扎科技城等项目列入X国重点基建项目，基建项目数量位列东非第一。其资金主要来源：一是向世界银行、非洲开发银行、日本和中国等国际发展援助伙伴寻求融资；二是通过公私合营模式(PPP)和建设-经营-转让(BOT)模式投资基础设施建设项目。

中国施工企业“走出去”步伐加快，海外EPC项目的成本支出涉及设计、采购、施工、管理等方面，项目出现亏损既有主观的原因，也有客观原因，除极少数难以预料或不可控因素之外，还有报价问题、管理低效、风险管控薄弱等，呈现重开发、轻管理的状态。铁路项目包括地质勘察、线路和站场设计、道路改移、路面、桥涵、轨道、站场房建、桥梁预制、机械铺轨、站后三电、联调联试及相关运营生产设备和配套工程等，成本控制内容涉及铁路专业的各个方面。

X国铁路专用生产资料匮乏，基建材料不适用于铁路的高标准要求，且严重缺乏铁路建设专用设备，需要大量进口，铁路沿线村镇整体经济水平差、生活条件差，各种铁路生产资料需要大跨距调运。由于X国当地建筑业发展不均衡，铁路建设领域空白，当地合格的铁路技术工人缺乏，而大量使用中方员工成本高昂，需要加强属地化管理来提升当地工人技能水平、降低整体人工成本。

2 项目特点

X国老米轨铁路始建于1901年，设备老化严重，缺乏维护，现运行时速只有20～40千米，且运营事故频发，全年运输量不到其港口吞吐量的2.5%，已经不能满足当地经济社会发展需要。X国进出口总量呈逐年上升的趋势，大部分疏港物资只能通过公路运输，物流成本激增，严重制约了X国经济发展。X国政府迫切需要新建一条高效的铁路系统，提高X国的整体运输能力，促进本国经济发展。

X国铁路项目的特点如下：一是项目集融资、设计、建设等铁路建设全产业链为一体，对项目的综合管理要求高。二是工程专业接口多，涉及路基、桥涵、隧道、房建、轨道、三电、机车车辆、工务、机务各专业接口多，协调难度大。三是蒙内项目线路穿越国家公园，环保要求高，拆迁难度大；另一条铁路项目穿过东非大裂谷，地质条件较蒙内项目更为复杂，工程面临更大挑战。四是第一次实施海外长大干线铁路项目，资源调配周期长、工程施工组织难度大。五是公共安全、生产安全、环境、文化要求高。六是多法人参与特大型项目，成本控制、属地化管理要求高。

3 成本管理方案可行性分析

目标成本管理是以项目合同额和合同利润为基础，从项目设计阶段开始设定目标成本，通过对目标成本进行分解，对各职能部门和合作单位设立成本管控目标来实现目标成本的一种成本管理方法，同时也是一种在既定成本管理体系基础上对利润进行规划的方法。该方案特点：一是突出项目全过程成本管理，有助于提高成本管理效果；二是谋求成本规划和利润规划活动的有机统一，使项目能够在客观环境不发生重大变化的情况下获得预期收益。该方案局限性：需要各部门、各合作单位、各施工和管理环节相关人员的通力合作，对项目管理要求较高，而海外EPC铁路项目管理链长、供应链长，受客观环境变化影响大。

X国铁路项目以EPC模式实施，从可研、设计、铺架、站房施工、线下工程实施、线上三电工程、设备采购安装、机车车辆供应到联调联试，基本涵盖了铁路建设的各环节，考虑到X国当地设计咨询、雇员技能、材料供应、设备采购等各项施工要素的局限性，项目采用成本价值链管理方案，通过项目初期成本规划、施工过程成本决策、定期开展分析考评的管理思路，对项目进行全周期、全链条成本管控。确保工程质量、安全、进度等方面符合合同约定的前提下，通过有效实施成本价值链管理，规范、细化各项管理工作和成本管理手段创新，实现集团层面整体利益最大化和各参建单位合作共赢。

4 成本价值链管理实施

4.1 源头把控，优化施工设计方案

项目生产经营的资源消耗及要素成本在使用前大多已经固化，属于决策末端和执行层面。无数成本管理案例表明，通过施工生产过程控制只能降低少部分成本，难以实现成本管理目标，因此需要通过优化设计、持续完善生产布局才能从源头控制项目成本。

制定合理的技术方案是成本管理的核心，而合理的技术方案是在满足功能性的基础上满足经济性。X国铁路以设计为龙头，充分发挥“铁道总院+水规院+通号设计院”的设计引领作用，发挥“中国铁设(原铁三院)”的咨询监督作用，结合X国经济社会发展现状、材料供应情况以及施工队伍的技术、施工能力，进行多方案的经济、技术比选，实施过程中不断优化设计内容。贯彻“绿色发展”理念，同时将经济性、适用性和环保要求融入设计，在满足设计规范的前提下，总结国内外铁路建设、设计经验，反复核实现场边界条件、多方论证，自设计源头开始逐级控制工程造价，在初步设计基础上对线路、桥涵、隧道、三电等进行设计优化，立足当下、兼顾长远，以工期短、投资省、质量高为设计优化总体目标。

4.2 科学筹划，编制施工组织计划

施组编制对降本增效的作用是关键性的，X国铁路项目充分考虑本项目的海外工程属性和属地化管理要求，确立以下原则：一是节约资源原则；二是标准符合原则；三是科学、经济、合理的原则；四是引进、创新、发展原则；五是重视生态环境原则；六是属地化用工动态管理原则，把X国铁路项目打造成高标准、高质量、高效益的铁路项目。

内马铁路是蒙内铁路进一步向X国西北部的延伸，在规划内马铁路铺架营地时，利用蒙内铁路原有西北方向的铺架营地作为内马铁路的起始段铺架基地，节约铺架营地及其附属设施的建设成本。X国铁路在建设期间，充分利用、大力培养X国当地管理和技术人才，依靠长期合作且技术熟练的当地工人，使项目属地化指数达90%以上，有效降低人工成本。内马铁路的设备配置充分利用了蒙内铁路原有设备，大大降低了新设备的采购成本。

4.3 创新先行，发挥技术导向作用

中国标轨铁路的建造技术虽然已经非常成熟，但如何适应当地的工程环境，提高资源利用效率，是海外铁路项目建设团队必须面对的问题，处理好这个问题，将有效降低成本支出，使创新成为价值链管理中的重要一环。以粉煤灰为例：

X国当地地表广泛分布着黑棉土、火山渣、火山灰等天然地材，而黑棉土在国内从未出现，火山渣、火山灰也与国内明显不同。中国现行的铁路技术标准中缺乏有关黑棉土、火山渣等地域性材料的规定，这些地域性材料能否使用，是否会对铁路建设造成负面影响，都成了项目建设团队必须提前解决的难题。粉煤灰是高标号混凝土的重要组成部分，铁路项目需求量大，但保质期只有3个月，从国内采购周期长、价格高，难以满足现场需求，且X国整体工业水平落后，缺乏粉煤灰等传统矿物掺合料。因X国印度洋周边国家距离近，使用拉法基集团的印度粉煤灰资源，运输周期较短，产量大，质量符合中国I级别和Ⅱ级粉煤灰要求，项目大量使用印度产粉煤灰，成本支出居高不下且难以保证供货稳定性。

X国铁路项目部以“天然火山灰质材料在蒙内铁路高性能混凝土中的应用技术及耐久性研究”科研课题，通过合理的技术解决难题，该课题成果在通过国内专家评审、成果现场验证后，成功应用于混凝土施工，不仅实现了地域性材料的就近取材使用，也节省了大量的工程建设成本，达到了降本增效的目的，研究成果具有极大的推广价值。

4.4 属地管理，培养技术管理人员

X国铁路项目人力资源管理工作始终坚持以人为本、尊重人才、强调公平的原则，促进中肯双方雇员共同发展，提供优质人力资源保障的同时，积极落实属地化工作和成本价值链人力资源环节的成本控制。

首先，构建完整的当地员工管理体系和任职资格体系建设，强调“平等尊重、文化融合”，提高当地员工比率，实行工资标准化，要求项目全线各合作单位招聘当地员工时，同工种、同级别的薪酬必须统一，公平公正选拔当地员工，使薪酬支出可控。其次，从属地化、人工成本控制、中肯双方雇员共同发展的需求来看，培养管理人员具有必要性和紧迫性，因此，培训工作为X国当地造就了大量工程专业人才。

4.5 统一采购，建立设备集采平台

X国铁路项目工期紧，须投入的设备数量巨大，而当地设备市场资源比较匮乏，鉴于此，项目拟对施工进度影响较大、使用数量较多、采购金额较大的设备采用集中采购方式，集中把控设备质量、统一对外形象、降低采购成本、减少配件库存、统一处理税务、统一保障设备售后服务。经过对国内、X国和第三国的市场调研，以及在设备供应商、各合作单位需求、海外类似项目调研的基础上，由公司建立一个采购平台，采用“五统一分”采购供应模式，即统一招标、分别签约、统一支付、统一发运、统一清关、统一运输的甲控设备采购供应模式，其他的设备由各合作单位自行采购。内马铁路一期使用的设备，主要为蒙内铁路的转场设备，针对内马铁路一期施组对隧道设备的要求，新购了部分桥隧施工设备。

铁路总经理部组织各合作单位根据施工需求和既有设备现状，研究制定设备采购计划清单，总经理部对计划汇总后交路桥公司物装部。路桥公司物装部与各合作单位协商确定招标要素、编制招标文件，交招标办进行集中招标。路桥公司及各合作单位技术人员组成联合评标小组，对招标文件进行评审，出具评标报告。由路桥公司相关领导和各合作单位相关领导组成联合定标委员会，对评标报告进行评审，选出中标单位和设备，中标通知书由联合定标委员会发出。路桥公司物装部组织协调各合作单位与各设备供应商进行合同谈判，分别签订采购合同。各合作单位按采购合同要求，委托路桥公司统一向设备供应商支付货款。路桥公司物装部负责集中办理出口手续、分批发运至X国。设备进入X国后，由总经理部统一清关，各合作单位协助，设备按照既定型号和数量统一分配后由总经理部统一安排陆运运输直接进入各合作单位营地。

4.6 统筹收支，实行资金集中管理

项目实施“集中管控、以收定支、计划控制、授权审批、专项清算、专款专用”的资金集中管理模式，在资金管理系统的支撑下，为项目施工生产和经营管理提供资金保障，有效降低资金使用成本。

通过实施资金集中管理，统筹资金拨付，有效监控资金收支和各合作单位账户使用，减少账户资金冗余，提高资金使用效率，从源头把控现金流，规避资金风险。资金集中管理使项目在与银行的业务对接中获得更优质的服务和可观的经济效益。通过与渣打银行、标准银行和NIC银行进行谈判，取得项目所有账户在X国三家银行开户的活期银行存款利息率统一、手续费全免的优惠政策。

5 结论和展望

X国铁路项目的成本管理沿袭了国有企业管理理念，结合X国特有国情和施工生产环境，在适应性组织结构的支持下，通过对成本价值链各环节的控制，取得了较好的成本控制效果。但必须指出的是，任何管理方式必须是持续创新、适用时代发展和项目所在国国情的，从X国铁路项目成本管理实践过程中，信息化管理对成本管理的支撑作用还有很大的发挥空间。X国铁路项目是东非铁路网的起始段，建立运用于预算管理和成本管理相融合的系统，积累一套实用的历史成本数据，实现成本追踪、成本分析和成本报告，对X国铁路项目后续建设和东非铁路网建设具有重大借鉴意义。