赋能敏捷组织画像

高松

近年来，在变化剧烈的VUCA环境下，传统管控型的组织管理模式遭受挑战，赋能敏捷型组织变革潮流正在兴起。笔者认为，这场变革并非传统管理的小修小补，而是根本组织管理范式的重构。

那么，究竟什么是赋能敏捷组织，能否勾画一个赋能敏捷组织的画像，作为未来组织转型变革的参考？赋能敏捷组织与传统组织的本质区别是什么？它是传统组织的优化调整，还是组织范式的根本性重构？在赋能敏捷组织转型大潮中，有没有值得学习的中国案例与故事？本文试图对上述问题进行回答。

要回答上述问题，就需要从整体上把握两种组织，并用隐喻的方式作区分解读。

传统组织以马克斯·韦伯提出的科层制组织为基本范式。科层制组织强调横向分工，职能专业化，用流程协同。自上而下的等级制度，权力集中在组织高层，基层是执行者。

这种范式的优点是体制的连续性与稳定性。在环境不变，目标清晰的前提下，能够发挥高效率、低成本的组织运营优势。

缺点是压抑了人的积极性与创造精神，人就像组织的附属品，只会例行公事，从而导致组织的官僚化、僵化与行动缓慢，难以应对剧烈变化的环境。

从直觉上把握整体，传统组织就像一部机器，部门就是组件，员工就是螺丝钉。人被物化，只能通过绩效主义，运用“胡萝卜+大棒”的方式，以人性中的恐惧与贪婪为管理驱动力。

赋能敏捷组织是以客户为中心的组织，围绕客户需求，强调授权前台，自定义目标，跨职能整合，并行流程，平台化服务支撑，创造尊重员工、自我驱动的组织文化。

赋能敏捷组织范式的优点是能够激发员工活力与能量，敏捷高效地应对环境变化与客户需求。缺点是组织内部会出现一定混乱，造成浪费与冗余，在完成既定目标时，缺乏效率与速度。

从整体看，赋能敏捷组织不是无机物，而更像是有机的生命体。生命体的本质是链接、爱与进化。

賦能是唤醒人性中原本就具有的能量。在赋能组织中，人性中的好奇、良知、自我成就的渴望被充分激发出来。由此，员工围绕客户需求，以利他关爱之心，自我组织、自我驱动、有机联系，成为组织的构成细胞。组织由此生生不息，随着环境变化而不断进化发展。

要想更为清晰地描绘出赋能敏捷组织的画像，就需要回答以下这些问题。

组织的战略与经营：组织要去往哪里？组织在战略、目标与经营上的特点是什么？组织如何处理与行业生态的关系？

组织的管理与机制：组织是如何协作的？组织的管理动力来自哪里？核心组织在架构、信息、决策、绩效、机制、工具上的表现是什么？组织内部人与人之间的关系是如何处理的？

组织的身份与信念：组织是由一群什么人构成的？有什么特征？他们相信什么？组织的人才、领导力、文化上的关注点是什么？人与组织之间是什么关系？

组织的意义与根基：组织因为什么而存在，组织对客户与社会的价值是什么？组织是以什么为驱动的？组织与社会的关系是什么？

组织的成长与进化：组织是如何适应环境变化的？组织自身如何学习与进步？组织如何能够生生不息，基业长青？组织与未来的关系是什么？

动荡变化的时代环境正是赋能敏捷组织潮流兴起的大背景。面对动荡不确定的VUCA商业环境，传统组织难以适应，表现出僵化、笨拙与缓慢。那么，赋能敏捷组织如何应对VUCA环境，在战略与经营上的特征是什么呢？

笔者认为，数据驱动的动态战略是赋能敏捷组织在战略与经营上的核心特点。

数据驱动：战略决策的依据是数据，尤其是来自客户的反馈数据。战略决策主要是从市场客观事实出发，而非从决策者主观直觉出发。

动态战略：战略的规划与执行是动态调整、滚动优化的，在这个过程中，战略方案根据实际执行的反馈不断调整，实现战略对环境变化的动态适应。

数据驱动的动态战略具体有以下六个步骤。

（1）方向定力。任正非曾经说过，“方向大致正确，组织充满活力”是当下战略经营的核心。赋能敏捷组织要往何处去？这是组织战略必须要回答的问题。这个战略方向不能轻易改变，不能因短期利益而轻易调整。成就大事业的组织的共同特点是在一个方向领域持续精耕，长期坚持。

（2）不确定目标。为应对变化动荡的环境，在大方向不变的情况下，战略目标却应当动态调整，而非僵化执行。领导者应当保持谦卑心态，培养自己的不确定性思维，去除傲慢与主观判断，根据客户需求与环境变化而调整战略目标。

（3）方案假设。根据战略目标提出战略执行方案与假设。执行方案并非仅仅是可以落地的计划，还应当清晰地提出方案背后的假设，比如客户的价值认可要素与痛点等。

（4）试错验证。在战略方案的执行过程中，需要逐次推进，在部分区域、市场与客户中进行验证，对战略方案的假设进行反思复盘。

（5）滚动优化。根据市场反馈，对战略方案进行优化与调整，进一步试错验证，并不断推广战略方案的范围，实现战略目标。

（6）开放生态。在规划战略方案时，赋能敏捷组织往往采用生态视角，以客户为中心，从为客户创造价值出发，打开组织边界，与行业企业合作，共同为客户提供整体解决方案。

元气森林在近年来的迅速崛起，就应用了数据驱动的动态战略。元气森林以年轻Z世代消费人群的需求为核心，从“健康+美味”出发，运用区域套利思想，将日本畅销的无糖饮料导入中国，并在便利店与DTC渠道，进行A/B测试，根据销售与行为数据进行市场战略决策与动态调整，从而成功建立起以气泡水为主体的产品矩阵，实现迅速成长。

阿斯利康是中国排名第一的跨国医药公司。近年来，阿斯利康意识到，患者需要的不是药品，而是健康。因此，阿斯利康以患者场景为核心，规划了4D（诊断、医药、仪器与数字化）生态战略。阿斯利康与医院合作建设雾化中心、胸痛中心、肿瘤筛查中心、糖尿病诊疗康复中心等，与生态合作伙伴一起为患者提供一揽子解决方案，不仅呵护了患者健康，还实现了商业成功。

我们如何协作？

赋能敏捷组织要执行数据驱动的动态战略，就需要探索创新的内部管理与组织模式，重新定义组织管理与内部协同方法。

与传统组织相比，赋能敏捷组织在组织架构、信息传递、经营决策、绩效机制、工具方法等方面都具有不同的特征。上述特征共同指向一个方向，那就是人性的自组织。以人性善为基本假设，激发人性的良知与善意，充分发挥每一名员工的主人翁意识与创造精神，让人们自我组织与自我驱动，围绕客户需求，敏捷高效地完成工作任务。

人性的自组织有以下几个特征。

（1）授权一线：赋能敏捷组织往往将一线经营决策权授予前线，塑造一批业务赋能团队。这批团队围绕特定客户或是区域，自主经营，达成绩效。为什么要授权一线团队与员工决策？有两个原因：一是只有掌握决策权，员工才能担当责任，自我成就的人性渴望就会被激发出来；二是让听得到炮声的人决策，能够更好地根据一线市场变化精准与敏捷反应。

（2）并行流程：传统组织流程大多是串行流程，以不同职能进行分工。这种做法会造成部门墙与流程断点，导致僵化与缓慢。赋能敏捷组织则以跨职能的并行流程为特点，从整体经营视角出发，实现解决方案整体创新。

（3）平台支撑：赋能敏捷组织中层从管控枢纽变为赋能平台，对经营前台进行服务支撑。在这里，其关系从上下关系转变为前后关系，平台成为前台业务的专家顾问，帮助前台解决业务难题。

（4）弹性组织：弹性组织是指组织并不是僵化的架构，而是可以依据任务不断调整变化的组织。在基本架构基础上，可以依据任务形成临时虚拟任务组织，任务完成即可解散。也可以跨组织边界，与客户、生态合作伙伴形成基于任务的组织。

（5）透明信息：赋能敏捷组织强调内部信息的透明化，一线管理者只有了解整个战局的信息，才能指挥好眼前的战斗，作出最精准的决策。因此，战略级的信息、市场客户的需求，甚至业绩数据信息，都应当让一线员工掌握。

（6）数字化工具：数字化工具是赋能敏捷组织的基础设施。数字化工具能够让信息传递迅速，帮助组织围绕客户需求，拉齐目标、高效协作。

字节跳动自2012年创办之日起，就采用了OKR（目标与关键成果）管理模式。OKR缘起于德鲁克提出的目标管理理论，其核心思想就是激发管理者的自主意识与责任感。OKR是赋能组织的重要管理工具。它通过让员工参与制订OKR，将组织目标分解，形成组织的目标体系，从而高效实现组织协同。字节跳动开发了飞书数字化办公协同工具，将OKR内置到飞书中，大大提高了透明度，增加了组织协同的效率。

华为铁三角是营销端建立前台的经典案例。华为铁三角源自苏丹的组织变革尝试。华为将原有的客户经理、方案经理、交付经理的串行功能，跨职能整合起来，形成并行的客户铁三角。客户铁三角以客户为中心，被充分授权，成为独立经营体。系统铁三角则是客户铁三角的平台服务支撑，接受客户铁三角的炮火呼唤，支撑客户铁三角的作战。华为铁三角对营销端构建赋能营销团队具有很大的启发意义。

我们是谁，相信什么？

赋能敏捷组织是由什么样的人组成的？这些人是否有共同的特征？人与组织的关系是什么？这些是赋能敏捷组织建设必须回答的问题。它们涉及组织对人才与领导力的观点。

赋能敏捷组织构成个体的核心特征是成长心智。成长心智有两层含义：一是对自己的，人人都担当起个人成长的责任，将工作视为个人成长与修炼的过程，实现个人使命与人生价值的载体；二是对他人的，己欲立而立人，己欲达而达人，发自內心地帮助他人的成长与成熟，以成就他人为乐。前者是自驱型人格，后者是赋能领导力。

（1）自驱型人格

自我驱动型的人通常具有自我塑造、责任担当、使命觉醒与高能感性四个特征。

自我塑造：自我驱动型的人能够清醒地认知自我，了解自己的长处与短板，明晰自己的兴趣与热爱。将自我的成长与进步视作是一生的修炼，最终目标是将自己塑造成器。

责任担当：自我驱动型的人不是巨婴，而是成熟的人。能够独立担当被赋予的责任。面对困难挫折，能够面对现实，以积极的心态努力争取，不依赖，不甩锅。

使命觉醒：自我驱动型的人明白一个道理，那就是每个人的出生都不是偶然，都拥有特定的使命。这一使命不能被财富与生儿育女而定义，而是存在于自己对他人与社会的贡献之中。自我驱动型的人接受这一使命，并保持初心，为自我使命而奋斗。

高能感性：自我驱动型的人天生是高能量与高感性的人，是自燃型的人。在团队中能够感染带动他人，形成高能的团队能量场。

（2）赋能领导力

在赋能敏捷组织中，人人都是领导者。领导不仅仅是领导他人，还是领导自己，领导事业。与传统组织的管控型领导风格不同，赋能组织的领导力有如下特征：开放、谦逊、服务、尊重、成就。

开放：面对VUCA时代剧烈变动的环境，拥有不确定性思维，以开放的心态拥抱变化，宽容失败，鼓励团队创新探索。

谦逊：发自内心地承认自己的局限性，以学习心态面对同事与下属。不执着于自己的意见，放下傲慢与偏见，善于学习与整合集体的智慧。

服务：不以权力、地位与金钱为追逐目标，拥有服务心态，服务客户、服务员工、服务事业，将自己奉献于一个更大的事业之中。

尊重：认真倾听团队与下属的意见，倾向于向下授权，善于通过集体共创的方式进行决策，充分信任团队的决策与行动。

成就：以成就他人为核心任务，做员工的教练与导师，在做事的过程中，给予教练与反馈，帮助员工成长，以成就他人为乐。

我们为什么存在？

任何组织要在人类社会生存与发展，都需要回到根本思考，组织因何而存在。赋能敏捷组织自然也必须回答这些根本的问题，那就是组织与社会的关系是什么？组织能够健康生存的依据是什么？

任何组织都是人类社会母系统的子系统，必须在母系统中寻找自身存在的法理依据。德鲁克认为，公司是社会的器官，就需要对社会有价值，发挥特定的功用。赋能敏捷组织要在社会中健康生存与发展，就必须在自身对客户及社会的价值创造上寻求依据。

这就是一个组织的使命。使命是一个组织为他人、社会创造特定价值的宣言。以使命驱动，而非盈利驱动，这正是赋能敏捷组织存在的根本依据。

以使命驱动组织，就能够竖起大旗，感召员工、客户、股东及其他利益相关人，形成事业共同体，凝聚能量与士气，成就大业。具体来说，使命驱动有以下四层含义。

（1）客户价值：组织存在的依据是为客户创造价值。组织能够明确服务的客户群体，并清楚地知道这一群体的价值认可要素，组织能够为这个群体创造独特的价值。组织自身基因与核心能力决定了组织创造价值的差异性与独特性。

（2）社会贡献：组织能够存在，就需要对社会有价值与贡献。在社会就业、税收等方面对社会有所贡献。从更宽广的视角来看，应当对社会价值观与风气的树立担当责任，对大自然与生态保护承担义务。

（3）利他向善：赋能敏捷组织可以依据各自发展历史，形成多样的组织文化。然而，利他向善一定是赋能敏捷组织共同的价值观。赋能敏捷组织不会利用人性的弱点赚钱，而是正心正念、引人向善。价值观立场鲜明。

（4）人是目的：赋能敏捷组织是以人为本的组织。人既不是资源，也不是工具，人是目的。组织在实现自身使命的过程中搭建平台，让组织中的人成就自己人生的价值意义。

我们如何发展？

赋能敏捷组织需要回答的最后一个问题是如何与时间共舞，随环境的变化而变化，避免熵增与组织惰性，不断进化变革，健康发展。这就要回答组织与未来的关系是什么。

环境的变化是永恒的，组织是环境的子系统，组织要想基業长青，就必然需要随着环境的变化而持续变革，从战略、策略、组织等方面作出调整。组织对环境的适应性过程，其本质就是一个组织学习的过程。组织学习过程的有效性，正是赋能敏捷组织超越传统组织的核心优势。

赋能敏捷组织建设学习型组织，保持对环境的敏捷反应与快速学习，主要秘诀是紧紧抓住以下四个环节。

（1）面向未知：学习是面向未知的学习，而非从已知到已知的学习。学习的主题是面向未来的，没有现成答案的。学习是组织层面的，能够帮助组织面对变化及时反应，因而学习是极其现实与有效的。

（2）跨域共创：组织进入无人区，解决之前从来没有遇到过的问题，也没有标杆可以学习。就需要跨域共创，善于汲取跨行业企业的经验与做法，通过共创的方式实现创新突破。

（3）敏捷迭代：未知的探寻是一个知行合一的过程。将共创的方案，在实践中试错与迭代优化，最终产出经过验证的策略与做法。

（4）知识经营：在不断试错的过程中，提炼总结新知，在组织内部传播与推广，实现组织心智的升级、组织的进化发展。