“混合办公”是一阵风，还是必然趋势？

魏浩征

2月14日，携程宣布将推行“3+2”混合办公模式：3月1日起，允许员工在每周三、周五自行选择办公地点。新政策将覆盖集团全部员工（约3万人），不分男女、不分值岗、不做薪资调整。这意味着，携程成为国内首家率先实际推行混合办公制度的公司。

对此，不少网友表示支持并羡慕，认为“携程这次开了个好头，相信远程办公短期内将成为更多公司的选配，长期更是标配”，求问“如何能让老板不经意之间地看到这条微博”。但也有网友担心这样让工作和生活更分不开：“在有娃的家庭里，孩子是不是会蹦出来捣乱？”“因为没有打卡约束，加班变得更常态？”

携程并非首个探索混合办公模式的企业。如在新冠肺炎疫情后，Twitter宣称其员工可以“永远”远程工作。Dropbox宣布，集中工作的办公空间将慢慢“退出”。谷歌、苹果、微软、亚马逊、戴尔等科技大厂也都纷纷探索该模式。戴尔从2009年就开启灵活办公模式，2010年年初，全球有65%的员工已实现灵活办公，到2020年疫情时这一模式已经探索了十年。

GitLab 通过调查发现，摆脱固定场所的束缚不再是种“奖励”，而成为各行业工作者们坚定追求的重要目标。埃森哲的全球调研报告认为，在未来工作的选择上，83%的员工更喜欢混合工作模式，而63%的高增长公司已经采用了“生产力无处不在”的劳动力模型。

携程“混合办公”之举并非一时之念。在2021年8月开始实验之前，早在2010年，携程就曾启动针对客服人员的混合办公实验，结果显示“在家办公”提高了员工13%的绩效，员工具有更高的满意度，工作离职率下降了50%。作为倡导者的携程董事局主席梁建章还将这篇题为《在家办公的可行性：基于中国的实验证据》的研究论文，发表在美国经济学顶尖期刊《经济学季刊》上。

携程2021混合办公实验的整体数据显示，参与员工对混合办公制度的态度，在实验后持续向好：不支持的由1%下降为0.1%，中立的降低5.3%，而强烈支持的占比提升至近60%。

在支持混合办公的员工调研中，携程总结出投票最高的3个理由：减少了通勤时间，时间利用更高效（93.6%）；便于平衡工作和生活（78.4%）；幸福度高，工作上更有创造力（75.1%）。

携程集团董事局主席梁建章认为，混合办公制度的推广有助于减少交通堵塞，保护环境，又能缓解大城市高房价和地区间差异：“如果一个城市平均每天有20%的人员采用远程办公，就能够一定程度上缓解通勤日的交通拥堵，也会使得人们更愿意住在市郊。长此以往，近郊和市中心的房价可能越来越接近，近郊副中心更加繁荣。”

虽然“混合办公制度”对于企业、员工、社会是多赢的结果，但企业也必须面对新的制度实施中所面临的问题。携程调研发现，也有部分员工和主管表达了对这个模式的担忧，其中，“担心影响同事关系”占近50%。而作为主管，还会有“担心难以管理”等问题。携程人力资源部相关负责人介绍，接下来公司将重点探索提升远程办公效率和对主管赋能。

混合办公的工作模式可以追溯到20世纪80年代就开始实施的“弹性工作制”（由员工自行决定工作时间、工作地点、工作方式），其中巴西的塞氏企业（Semco SA）可谓实施弹性工作制的典型代表。塞氏是一家创新管理模式的青色组织，以其自组织生态、弹性工作制、自定薪酬、卫星计划、自管理等独特的组织管理形态，被不少管理者奉为新管理变革之圭臬。

里卡多·塞姆勒（Ricardo Semler）是塞氏企业变革的发起者。他的父亲是奥地利移民，在半个多世纪前创建了Semco公司，生产植物油离心分离机。到1980年，公司发展成为造船设备供应商。这一年，老塞姆勒下决心将工厂交给儿子，并让他按照自己的方式经营公司。由于经济衰退，造船业遭到重创，当时的塞氏企业已经很难拿到新订单。

年仅22岁的里卡多·塞姆勒一上任就开始了大刀阔斧的改革，他在一天下午解雇了60%的高层管理人员，并雇佣了不少作风强硬的经理，为使公司减少对造船业的过度依赖，发动了一系列的战略性收购。

不久，塞氏企业就实现了快速增长，但新的问题来了，公司的员工关系持续恶化，高强度的工作也让塞姆勒的身体状况到了崩溃的边缘。而且，他发现，一如他一生严谨、勤奋、不苟言笑的父亲，自己和所有員工都仍然很“不快乐”，而这曾经是他最为排斥的。

于是，他开始反思企业的管理方式：工作和生活的平衡点在哪里？通过大量阅读和咨询“外脑”，在克服了一夜之间完成公司改造的冲动之后，他立下了塞氏变革的最初三条规定：

第一条给员工：晚上7点前所有人必须离开办公室；

第二条给老板：给员工最大限度的自由和权利；

第三条给所有人：审视所有的规章制度，能取消的都取消。

塞氏企业用了3个月的时间对弹性工作制进行了一项可行性研究，同时采访了大量的“前员工”，请他们说出对塞氏企业的看法，最后发现：上班时间是管理层和下属之间产生冲突和误解的一个主要原因。

于是，他们开始让员工自己决定上班时间，并在1988年把弹性工作制延伸到工厂工人身上。这种自由在以前甚至现在的工业界都闻所未闻。

弹性工作制使该公司的缺勤率降到零，也极大地减少了员工加班的时间。除极个别工种因工作依赖程度高不能享受弹性工作时间外，每个员工都可以在早7点至9点间自由安排上班时间，错开早高峰期，并在下午相应的时间回家，一天工作满8小时即可。

曾有一度，塞氏企业在一个城市有14 个不同的办公室，塞姆勒对公司的高管团队说：去那个离你家最近的，或者离你今天要见的客户最近的地方上班。不用告诉我们你在哪儿。

塞姆勒还力主取消了几乎所有象征等级的规定：门卫例行检查、考勤制度、着装规定等，拆掉了经理们的专属办公室，进行“走动管理”……

由于塞氏企业没有浪费最伟大的资源——员工，即便在巴西经济萎缩、通胀严重、国家经济政策混乱等糟糕的大背景下，塞氏企业在过去20年间仍保持着平均47%的企业增长，是巴西成长速度最快的公司之一；成为一家制造上千种产品的大型跨国企业，在塞氏经营的1000多类产品中，大都占据着市场第一或第二的位置，其主营的船用设备业务更是占据整个巴西市场的85%；人均年产值92000美元，是巴西平均水平的4倍；企业人员流失率多年来低于2%，是巴西年轻人最愿意加入的公司。

很多全球知名企业如IBM、通用汽車、福特、西门子、联合利华、海尔等，都将塞氏企业作为借鉴的榜样。

混合办公，违背了控制和跟踪员工工作时间和工作过程的传统管理要求。对于混合办公（传统办公+远程办公）的常见担心，包括管理失控、沟通成本增加、响应不及时、工作绩效下降、团队凝聚力降低等。

监控工作时间和工作地点似乎更容易，但事实上，管理层是无法控制员工在规定工作时间、工作场所内的工作质量和工作产出的。过去企业管理员工，靠的是严格约束；当下这个时代，继续靠约束、靠人管人人盯人，还靠得住吗？

环境变化的规模和速度让员工变得更有自主意识，互联网的发展让员工更加容易掌握信息，员工对于公司也比以前有更高的期望。企业是一个由许多不同人组成的社会生态系统和文化生态系统。人是企业的核心要素，员工是所有企业表现的基础。而管理的本质，就是激发和释放每个人的善意，最终通过有效组织起团队来达成结果。要想有好的客户满意度，就得先有好的员工满意度。

在当今信息全透明的数字化时代，员工已经成为“强个体”，经济发展阶段转变的一个体现就是人们从基本的物质文化需要转变为美好生活的需要，“强个体”的需求已经从生理需求、安全需求、社交需求升级到了马斯洛需求原理所提到的“尊重和自我实现”的需求。因此，最好的组织管理氛围，是让员工觉得他们可以在工作中展现最好的自己的氛围。

以西方工业化革命为起点发展起来的，基于预测、规划、统筹、管理和控制，规模化、标准化、自上而下、层级管控式的组织管理范式，已统治现代企业近百年，直到互联网、数字化乃至提出“元宇宙元年”的当下时代。企业组织的内外部环境早已大大不同，在当今这个充满不确定性、不可预测、快速变化、复杂的VUCA时代，沿着旧地图，已然找不到新大陆。

为什么要推行“混合办公”？携程集团董事局主席梁建章提出了以下理由：“混合办公制度的推广是企业、员工和社会的多赢。不仅在不影响效率的情况下提升员工的满意度，还有利于减少交通堵塞、环境保护；缓解高房价和地区间差异；另外有利于家庭和谐、女性职业发展和提高生育率。”

除此之外，给员工一些工作时间、工作地点选择的灵活性，这样一种简单行为可以极大地提高他们的敬业度和归属感。

混合办公不仅能让员工满意，还能让公司满意。员工可以自由决定何时工作、何地工作以及工作多长时间，这是极大的自由。这需要公司的信任，管理层自然会感到焦虑，因为员工可能会滥用这种信任。但是，携程、塞氏等一些公司的实践案例已经证明，信任会赢得更多的信任回报，当员工在获得更多自由时，他们就会变得更负责任。

当员工能够以自己的方式管理自己的职业责任时，他们会变得更加投入工作，并对公司产生更大的主人翁意识。

如果员工拥有良好的工作与生活平衡，从长远来看，他们会对自己的工作感到满意。提供灵活的工作时间是确保他们维持生活质量的好方法。当人们能够花更多的时间与家人在一起，并承担其他职责而又不必担心刻板的上班时间时，他们往往会更加致力于工作。改善的工作与生活平衡将使他们更快乐，变得更有效率和自主。所有这些会对公司产生积极影响。

携程“混合办公”获得初步成功的背后，实质上传达出的是一种新的管理理念与组织形态的可能性。

当团队的心理安全感被整体提高时，当每个人都可以互相交谈和倾听、进行充满活力的对话时，当员工可以到自己的团队之外探索、从外部寻求想法、带回信息时，它将为团队和组织带来高绩效表现；当办公室变成开放透明的讨论、意见、反馈和创新空间时，企业组织才能真正摆脱传统；当员工觉得自己被信任和安全时，他才能更经常地共享新想法，并且可以协同解决问题，公司开始向上成长。

数字化转型的机遇稍纵即逝，混合办公模式带来的无处不在的创新，与协作产生的效率提升，正是每一家走向数字化的企业所必需的。在可预见的未来，办公室的设置将有所不同，远程工作仍将成为必要。事实上，它甚至可能成为“新常态”。

人法地，地法天，天法道，道法自然。老子在《道德经》里说的“自然”，是自然而然的意思，是说宇宙万物都要遵循事物的发展规律。在管理中，我们只要遵循人性，遵循事物的发展规律，很多事情，很多目标自然会有美好的结果。

随着工作方式发生根本性变化，全球各地的组织都在规划远程办公和现场办公的混合新模式。这种混合办公模式不可避免地要平衡两种工作模式——员工可以灵活并自主地选择在他们想要的时间和地点工作，并促进与团队的沟通和协同。

信任是所有关系中的关键要素。你是否相信员工能够自定义自己的工作方式？你相信他们能够完成交给他们的任务吗？如果答案是肯定的，那么让员工按自己的意愿去做是你最好的选择。基于信任，才能发生放权、自管理、共识和创新。

当组织将员工视为成年人时，职场的关系动态将完全改变。它不再是具有严格规则的层级设置，而是具有较大灵活性的非正式的方法。当员工受到良好对待时，他们往往更负责任，并竭尽全力确保自己所做的一切符合公司的最大利益。这反过来又增加了公司的盈利能力。

但是，让员工自定义工作方式并非易事，公司需要放宽管控，例如提供弹性工作时间；简化规则；使员工拥有更大的自主权来作出决策，并将冒险、创新的想法带到团队中。因此，关于混合办公的具体实施可以参考以下原则。

不要想象你能控制一切：公司可以控制员工的上下班时间，但不能控制他们实际工作的小時。请尝试将员工视为有思想的成年人，他们有能力自律，并且有足够的责任按时完成工作。尽管会有少数人滥用自由，但大多数人都能有对待自由的责任感。

让团队自己解决问题：如果出现问题，请让员工自己制定最佳解决方案。例如，在工厂这样的环境中，灵活工作时间的含义完全不同，因为每个人的工作往往是相互依赖的。不同的人在不同的时间上下班是不可行的。在这种情况下，工厂工人最适合通过公开讨论来找到有效的解决方案。

想办法让员工感到舒适：弹性工作时间不仅是让人们随时随地工作，还在于让他们知道他们的时间和精力很重要。当员工出差时，他们承受着很大的压力，这可能会影响他们的工作效率。相反，给他们一个替代的时间表。他们可以晚些或早些时候工作，或者在必要时在家中工作。当员工在公司中感到受到尊重时，他们会确保自己尽力而为。为了刻板的考勤而强迫人们放弃生活质量，是造成紧张关系的原因。

按照每个人的日程安排工作：当您为员工提供灵活的工作时间时，请确保这是一种自由，但并非没有任何限制。虽然员工可以自由选择工作时间：清晨、上午、下午或深夜——但他们必须牢记自己的选择如何影响周围的人。当多个人依赖某人来完成工作时，这一点尤其重要。在这种情况下，员工需要相互调整时间，并就最适合所有利益相关者的问题达成一致。

高绩效远程办公：维持高绩效远程办公的三个主要支柱是：观念转变、技术支持以及对工作节奏的适当调整。远程工作绩效不佳，主要是由于经理和团队对远程工作的工作目标和预期结果没有明确的定义。此外，由于无法与经理或同事迅速澄清问题，远程工作很难作即时性选择。当领导者和员工对工作目标和结果有明确的认识并了解改变某些行为和思维方式的必要性时，远程工作会对员工的士气和整体生产力产生巨大影响。此外，所有利益相关者需要就一些基本要素达成共识，例如他们如何以及何时与远程员工举行会议，他们将使用哪些远程工作通信工具以及如何解决冲突（如果有）。

有效引导经理的正能量：传统公司的员工通常会因为经理跟踪他们的工作时间和绩效而与经理的关系非常紧张。除了制造大量的消极情绪外，这还给这些经理带来一种伪优越感。现在想象一下这样一种情况：经理的精力被引导到比控制人们上下班时间更有意义的事情上。例如，培训和改善团队的能力，并专注于提高质量和工作效率。当他们不再需要监控员工的工作时间时，经理可以对他们的团队产生更深远而积极的影响。

对于组织而言，现在是时候意识到掌控所有这些事情就像管理层退后一步，然后真正转向建立在信任和自主基础上的自驱型组织文化的时机已经成熟。我们不必关心无关紧要的事情，要去掉限制性的规则和官僚主义。

只有这样，团队才会开始掌控他们的工作环境并专注于创造结果。随着时间的推移，我们可以找出实际使用办公室的人数、时间和目的——而不是试图确定如何让更多人回到办公室以及哪些规则适用于混合办公。这将使公司可以找到使用旧办公空间的创新方法来加强协作，并创造一个员工真正想要工作的地方！