“双核三驱”班组赋能增效管理

■国网浙江杭州市富阳区供电公司 胡宇芬

班组是企业的基层细胞，也是企业发展战略的执行主体，为进一步夯实管理根基，培育发展动能，提升班组效能，推动国家电网公司战略在基层的深度落地，国网富阳供电公司创新开展以国家电网公司战略落地为驱动的“双核三驱”赋能增效管理实践，取得了较好效果。

顶层设计，明确“双核”目标“三驱”赋能增效思路

富阳供电公司把握新形势下班组建应达到设效率高、效益大的基本目标，转变理念和决策思维，聚焦“战略落地”和“效能增长”两个核心，以减负为基础突出“效能增长”，以激活为动力促进“战略落地”，从班组实践能力、创新能力以及能力根基三个维度出发，以“三个驱动”理顺实施思路。（1）以精益管理驱动班组实践能力提升，针对基层班组在实践过程中存在的专业壁垒大、任务多、效率低等问题，以核心业务为导向，以精益化、品质化、长效化等手段驱动班组减负增效。（2）以数智赋能驱动班组创新能力提升，深刻认识新技术、新装备在基层班组减负增效过程中的重要价值，赋能班组技术装备、创新平台，通过数智化手段，减少人工环节、提高精益水平，驱动班组创新能力不断提升。（3）以队伍建设驱动班组能力根基提升，聚焦人才队伍这个根本，通过班组员工职业素养、技能素质提升，多维度打造复合型人才，夯实班组能效提升基础。

为确保管理创新成果推广工作有序落地实施，切实将战略贯穿到班组，富阳供电公司让业务链、数据链有效联动，建立公司、部门、班组三级联动工作机制，强化战略目标专业分解。打造“基石引领”对标评价平台，每月对照班组“赋能增效”管控表，结合月度重点工作通报任务完成情况，动态强化项目执行效果。

聚焦核心，以精益管理驱动班组实践能力提升

围绕工作重点，场景化提升班组执行能力。公司将班组业务开展过程中的重点、难点作为主攻对象，在公司层面制定班组能力提升行动方案，构建“精益改进场景池”，覆盖6大专业，内含25项短板提升、8项示范引领任务，逐项明确责任部门、落点单位。在专业层面梳理班组能力提升流程清单。围绕业务流程、综合管理流程、数据流通流程、跨班组协作流程，梳理生成9类63份清单，确保各班组工作有据可依，规范高效。在班组层面梳理能力提升执行清单。结合重点难点工作以及班组业务实际，各班组对工作清单补充内部管控节点，同时建立班组执行任务审批制度，增强班组管理的计划性。

围绕客户痛点，专业化提升班组服务能力。公司将班组服务能力与业务执行能力并列，强化专业融合，针对业扩报装这一核心业务在送电阶段面临的工作开展滞后、人员占用多、作业效率低等问题，实施高压用户验装接属地一体化建设。强化精益精细，主动开展供电方案立达、查勘设计一体化、合同方案电子签章、“网上电网+阳光业扩”等工作，形成典型经验，打造服务亮点。强化沟通协作，主动对接上级，编写作业指导卡，建立班组业务沟通渠道，推行“分片区网格”管理，开展合理化建议活动，协同技术攻关。围绕核心业务，聚合力打造多专业“尖刀班组”。聚焦运检、服务、施工过程中工作要求高、外包量大、提升空间明显的核心业务，打造四大专业“尖刀班组”，以点带面抓牢专业核心技术和自主施工能力。编制“尖刀班”实施方案，梳理专业核心技能，按照培养周期制定分工明确、责任到人的重点工作“作战图”。推行分片区网格管理，以“全程积分+阶段考核”量化尖刀跟训成效，常态化开展专业人人过关和技能取证，培育更多工匠大师和“金蓝领”，打造更多理论扎实、技能娴熟、专业全面、传承流畅的复合型人才队伍。

全电茶村助力乡村“减碳”

聚焦质效，以数智赋能驱动班组创新能力提升

强化班组数智应用。深化运用班组数智管控平台，针对信息系统繁多、不同系统界面反复登录等问题，对信息系统进行平台化整合，建立“数据中台”，从数量上精简系统，从体量上扩大应用规模，从功能上拓宽单个模块功能，提升管理质效。如全域开展数智型供电所建设，加大供电所一平台一终端应用，持续推进数智强安、打造安全中台，推动数智降损，打造数智专业仓等。激发班组创新创效。坚持顶层设计和基层创新相结合，优化创新激励和成果转化机制，依托“质量人e站”“劳模创新工作室”“创新孵化中心”等载体，多渠道促进班组创新成果推广。引导班组规范开展质量管理、职工技术创新、合理化建议等活动，鼓励班组跨专业、跨部门，多渠道开展基层创新活动，借用创新工作室平台，开展日常交流会，及时沟通工作情况，实现信息互通互享，争创更多富有成效的首创成果。组织开展形式多样的班组建设论坛、现场互学等交流活动，总结形成班组转型创新的系列成果库。

打造班组创新示范样板。创新班组组织模式，优化业务流程，调研各单位专业班组数字化应用水平、新型电力系统业务开展情况，确定班组转型创建试点单位。围绕新型电力系统建设、服务共同富裕、能源大数据应用等新发展需求，鼓励各单位试点建设技术应用、服务业务等新拓展类班组，探索构建柔性团队，大力实施技术创新、服务创新和管理创新，打造融合低碳示范、能效服务、数智运用等多种要素的现场“样板间”，推动班组由传统型向新型复合型转变。

聚焦人才，以队伍建设驱动班组能力根基提升

健全多劳多得的班组三级激励机制。根据不同班组性质，分类执行“绝对定员”和“相对定员”两种定员标准，综合考虑设备量、工作难度源头拉开薪酬差距。推行“薪酬包干”，以绩效结果为唯一导向下达奖金包，打破用工壁垒，保障各级绩效经理人分配权。以工资总额增量部分设置“专项奖”，专项用于重、难点工作攻坚，增人不增资，减人不减资，进一步拉开薪酬差距。以供电所农电员工为例，在该体系下，相同奖金基数员工年薪酬差距最大为2.54万元。同时结合数智化供电所建设，建立“基础职责积分+工单量积分+工作质量积分”的供电所员工绩效考核体系，打造线上绩效看板，实现考核手段数字化，考核流程透明化，考核结果公开化。

畅通人才发展通道多向培育员工成才成长。创新实施“雏鹰工程”“蓝绿工程”“蒲公英工程”，为不同类型员工制定职业规划导图，深化导师带徒机制，每月开展正能量大讲堂，确保人才培养土壤肥沃。搭建启明学社等人才托举平台、各类专业技能竞赛平台和基层班组长轮值选聘交流平台，培育更多具有创新精神和啃硬骨头精神的实干家、“技术能手”和复合型、管理型专家。开辟“之字形”人才发展通道。推动领导职务、职员职级、专家人才贯通发展。试点设立八级蓝领发展通道，建立可上可下的选聘机制、有为有位的培养机制和多劳多得的激励机制。

强化保障，构建班组“双核三驱”长效治理生态

以“红色阵地”为班组建设夯实原动力。抓好政治建设，优化大党建格局，深化红船特色实践和“党建+”示范工程，制定“四季服务”清单，造“书记示范项目”，开展“党员插旗行动”，推动党组织、党员在关键时、关键事、关键地发挥战斗堡垒和先锋模范作用，擦亮“雷锋角”等系列传统志愿服务品牌。全面防范班组“小微权力”，建立风险点三级联防机制，通过“智廉平台”对基层班组业务的廉政风险点进行实时管控。通过打造“支部管用、党员合格”的“红色阵地”推动形成“风清气正、风生水起”班组建设生态。

以“家园文化”为员工提素注入内驱力。坚持“办实事、办好事”，以“职工所需”为重点，“普遍受惠”为基础，逐级开展“四季暖心”行动，先后推出职工理发室及洗车服务等惠民服务。坚持“建你所需、与你共建”，充分结合富阳本土山水文化，打造“富春八景”和“一厅三地五所”的基层文化阵地，深化数智型“六好”供电所建设，推广“五小”建设模式，绘制基层职工小家服务地图。坚持“寓教于乐、温馨高效”，成立油画、篮球、足球、插花等多个艺体社团，实施各类覆盖一线员工及员工家属的文娱、学习活动，切实将职工“小家”融入企业“大家”，通过阳光健康、积极向上的团建活动凝聚并鼓舞团队士气。

加快电气化改造

水上应急救援演习活动

以“三库成果”为班组建设提供支撑力。打造班组建设专家成果库、班组赋能增效典型经验库和班赋能增效管理工具库，着力补充公司内部班组建设人才，逐步形成各项作业标准、班组建设体系标准，为后续班组赋能增效提供长期指导。针对基层班组员工对精益化工具一知半解、张冠李戴等问题，公司积极邀请外部专家，开展工具应用培训，并将实际工作中运用到的工具、专家培训中重点讲述的工具进行汇总整理，明确各工具的应用场景、作用、实例，挂接公司“云课堂”，便于基层班组员工查阅、使用。

通过一系列减负赋能举措的实施，打造了阳光健康的班组生态，增强了职工主人翁意识，培养了优秀的自驱型人才队伍，激发了班组和职工的内生动力，推动了企业管理提质增效，构建了协同高效管理体系。截至2021年12月底，依托各类数智手段，富阳供电公司各个班组开票录入时间缩短20%，班组应用移动终端和App数量减少30%，班组手工台账录入同比降低44%。该公司中级以上职称及技能等级人员覆盖率达98%以上，基层涌现的党员骨干、劳模先进30余人，百余个集体、个人和30余项成果获杭州公司级及以上荣誉。