面向整体解决方案转型的飞利浦医疗差异化战略研究

2022-07-18马浩楠

企业改革与管理 2022年11期

马浩楠

（山东师范大学商学院，山东济南 250358）

一、飞利浦品牌简介及转型背景

飞利浦公司是一家全球领先的健康科技公司，致力于从健康的生活方式及疾病的预防、诊断、治疗和家庭护理的整个健康关护全程，以提高人们的健康水平，并改善医疗效果。飞利浦凭借先进技术、丰富的临床经验和深刻的消费者洞察，不断推出整合的创新解决方案。

2007年，飞利浦发布“愿景2010”策略，计划将公司打造成为高增长、高利润的公司，并于次年精简公司的组织架构，成立了“医疗保健”“照明”和“优质生活”三大事业部，作为其正式进军科技医疗领域的开端。聚焦健康医疗领域后，飞利浦积极转变营销思路，从“单一产品销售”转型为“整体解决方案销售”，力求更好地满足消费者和医院的需求，创造更高的价值和利润空间。转型成功后的飞利浦取得了卓越的成绩。其中，飞利浦（中国）累计投资总额超过40亿美元，拥有注册专利60000余项，在职员工15000多名。

二、飞利浦实施战略转型的动因分析

（一）人类健康备受关注

1999年，我国60周岁以上老年人口占到总人口10%，按照国际通行标准，已属于典型的老年型人口国家。发达国家老龄化进程长达几十年甚至上百年，例如，法国用了115年，瑞士用了85年，英国用了80年，美国用了60年，而我国只用了18年（1981-1999年）就进入了老龄化社会，而且老龄化的速度还在加快。当年，飞利浦全球CEO万豪顿先生敏锐地洞察到这一商业信号，认为寿命的延长必将提升人们对健康医疗服务的关注度，因此，健康科技业务将是一片极具潜力和价值的蓝海领域。同时，我国经济正在高速、高质量地发展，我国居民的可支配收入实现稳步增长，这将进一步地激发人们对高质量健康医疗服务的需求。

（二）追求企业的高价值增长

不同于电子产品市场，医疗服务市场需要的“产品”并非传统意义上的单一产品，而是能满足某个场景所有医疗需求的一整套系统服务，甚至是并联多个场景的全生命周期健康医疗服务。因此，飞利浦只有积极转变战略思路，从“单一产品销售”转型为“整体解决方案销售”，力求更好地满足消费者和医院的需求并从整个流程的每一环节取得利润，才能创造更高的企业价值和盈利空间。

（三）原行业竞争激烈

在电子产品高度发展的背景下，电子产品行业逐渐出现“入行门槛低”、产品同质化严重、增长速度放缓的趋势。随着行业竞争者数量的激增，电子产品市场的产品销售竞争已成为红海领域，利润空间逐渐缩小。因此，以照明业务起家的飞利浦决定加深公司业务的多元化程度，将业务重心从照明逐渐转向健康医疗，以实现企业的持续增长。

三、飞利浦战略的制定与选择

通过EFE矩阵分析（如表1所示），影响飞利浦医疗业务的关键外部因素加权分数为3.2分，高于加权平均分数2.5分，这说明飞利浦医疗业务面临的机会大于威胁，公司能规避风险和威胁、合理利用有利的外部机会。

表1 外部因素评价矩阵EFE

通过IFE矩阵分析（如表2所示），影响飞利浦医疗业务的关键内部因素加权分数为3.25分，高于加权平均分数2.5分，这说明飞利浦医疗业务自身所具备的优势大于劣势，公司具备一定的创新实力和转型优势。

表2 内部因素评价矩阵IFE

由EFE矩阵和IFE矩阵及相关分析可知，飞利浦公司面向整体解决方案的医疗转型战略具备良好的自身优势条件和有利的外部机会条件，可以在此基础上打造医疗业务的差异化战略，形成本公司在健康科技领域独特的竞争优势。

四、飞利浦差异化战略及实施路径

（一）差异化战略

1.产品差异化

创新代表着进步，产品创新是飞利浦旗下产品的最大优势所在。飞利浦基于对客户需求的了解以及“精于心，简于形”的品牌承诺，将技术和设计融入以人为本的解决方案中。以飞利浦智慧影像全流程解决方案为例，飞利浦推出了创新性智慧硬件系统，与企业级信息系统进行无缝整合，从而实现优化工作流程，提高运营效率的目的。

2.服务差异化

随着人们物质生活的改善和健康意识的提升，消费者不再仅仅满足于疾病出现之后的“治病”单点需求，而是亲自参与到健康管理全过程之中的全程需求，这标志着“被动医疗主动化”逐渐成为新时代医疗业务领域的新特征。除此之外，医院消费者也不再满足于单一医疗器械的销售服务，而是更倾向于针对某一疾病的系统的整体解决方案服务，从而为医院攻克某一医学难题提供技术性的辅助。例如，心脑血管疾病整体解决方案服务、医疗影像整体解决方案服务等等。

对此，飞利浦试图提供符合新消费者需要的医疗服务。飞利浦的关注重点从健康生活，到疾病的预防、诊断、治疗，直至家庭护理的健康医疗全流程，并提供从硬件设施到软件服务的全领域产品，最终给出针对某一健康医疗问题的整体解决方案。

3.人事差异化

飞利浦非常注重年轻员工的吸收与培养，推出“飞Young计划”来进一步加大校招的力度。通过持续地输入“新鲜血液”获得创新资本，使其企业文化倾向于自由、拼搏、创新的年轻人精神。

飞利浦的人才培养体系致力于通过跨部门的培训手段，培养出“多面手”人才，即熟悉公司各个部门职能和整个业务流程、能够灵活应对各种突发情况的全能型员工，从而提升了公司整体面向未来的灵活适应能力。

此外，在人才引进方面，2015年处在转型初期的飞利浦诚邀任职于IBM公司、拥有丰富公司转型经验的何国伟担任飞利浦大中华区的总裁，帮助飞利浦实现面向整体解决方案的战略转型。此后，何国伟不负众望，带领飞利浦中国公司进行剥离与收购、营销观念转变、组建专业团队等一系列大刀阔斧的变革。

4.形象差异化

飞利浦抓住了医疗时代的新特征，积极重塑企业形象和市场定位，从电子产品生产销售商的品牌形象转变为“健康医疗专家”形象，定位为整体解决方案研发者而非传统的医疗产品销售商。新的企业定位不仅使飞利浦从销售医疗产品的单一盈利点扩展到全程健康护航的全周期盈利点，还使飞利浦在消费者心目中的形象大大提升，形成有别于其他竞争者的“专家形象”。

（二）战略实施路径

1.剥离与收购

2020年，飞利浦清算了电熨斗、吸尘器、咖啡机等利润率低于平均值的家电产品，进一步聚焦其高增长的健康科技业务。值得注意的是，此次飞利浦的家电业务剥离仍有所保留，其出售的家电业务中并未包含剃须刀、电动牙刷等明星产品线，而这些业务也正是飞利浦小家电在我国市场占比最高的部分，对其保留的做法可确保飞利浦品牌在我国小家电领域的行业地位。

正如首席执行官万豪顿所言，“这项业务不适合我们作为健康技术领导者的未来”，避免盲目多元化所导致的公司精力分散、集中力量打造公司核心业务的专业化水准才是当下飞利浦应该采取的正确策略。

2.组织架构改革

为了进一步加快公司的决策速度、助力飞利浦医疗大中华区的快速发展，飞利浦打破了跨国企业的传统体系，中国区分公司跨过亚太区由总部直接管理，从而开创了中国区与总部直接沟通的扁平构架。这种特殊的体系既体现了总部对来自中国分公司的信息反馈的高度重视，也给予了大中华区更大的自主决策权，以“中国速度”迎击中国医疗的痛点和难点。

3.建立基于项目的解决方案中心

飞利浦打破以产品为中心的组织壁垒，摒弃大型企业传统的职能型组织架构，针对每个疾病组建专门的项目团队，形成特色的项目型组织架构。飞利浦通过遍布全球的创新中心，来吸纳跨专业、跨领域的人才并将其组建成一个项目团队，集中攻克某一医疗难题。

以智慧医院为例，当飞利浦团队向消费者提供整体解决方案的同时，销售人员会向院长呈现整体方案内容，负责临床医疗的同事会帮助医院分析如何提高影像诊断效率，IT同事负责用软件和云系统搭建数字化平台，帮助提升诊疗的速度和精确性，团队人员各司其职，共同努力。

4.数字化转型

在医疗领域，大数据的分析和应用在临床决策、质量监控、疾病预防、远程治疗等方面都将发挥巨大的作用，在提高医疗效率、改善医疗效果的同时，也可以有效地控制成本。飞利浦高级副总裁、飞利浦中国研发中心主管范凯斯认为，中国想要建立医疗数据仓库的困难度和欧美国家是不同的，“欧美医院的信息化程度更高，中国的情况是从零开始建立数据库，这是挑战更是机遇。”对此，飞利浦协助中国心血管疾病学会推动建设起“全国心血管临床数据仓库”（CNCDR）项目，目前该项目已初步搭建起系统化、结构化的医疗数据库。

五、飞利浦未来发展策略及展望

（一）提升应对复杂临床问题的能力

当前，飞利浦已经推出的整体解决方案类型不够全面，未来可以推出更多以疾病为中心的解决方案。此外，我国医院普遍面临缺乏高质量临床数据的现状，若能针对这一难题推出医院整体信息化的解决方案，将可能成为飞利浦医疗的一大卖点。

（二）深挖医疗全过程中的潜在价值点

正如飞利浦转型整体解决方案的初衷所设想的那样，单一产品或者单一环节的服务无法满足飞利浦公司独特的消费者，也无法创造更高的价值。如果增值服务的范围扩展到整个周期过程之中，盈利点也会随之遍布各个环节。因此，飞利浦未来应当基于解决方案中现有的服务环节，进一步挖掘并开发健康医疗全过程中的潜在价值点，使全流程中的盈利点更加稠密。