医联体视域下地市级公立医院人力资源可持续发展探析

时志江

【摘要】  医联体建设是医改的重要组成部分，是推行分级诊疗的重要举措，而人力资源是医联体高效运转的核心要素。以某地市为例，分析医联体内人力资源发展优势及存在的不足，探索人力资源可持续发展有效途径，有利于医疗资源上下贯通，提升医疗服务体系整体效能。

【关键词】  医联体;地市级公立医院;人力资源;可持续发展

中图分类号  R197.32    文献标识码  A    文章编号  1671-0223（2022）17--04

Analysis on the sustainable development of human resources in municipal public hospitals from the perspective of medical alliance  Shi Zhijiang. Heze Traditional Chinese Medicine Hospital， Heze 274002， China

【Abstract】   The construction of medical union is an important part of medical reform and an important measure to carry out graded diagnosis and treatment， and human resource is the core element of the efficient operation of medical union. Taking a city as an example， this paper analyzes the advantages and disadvantages of human resource development in medical union and explores effective ways for sustainable development of human resource， which is conducive to connecting medical resources from top to bottom and improving the overall efficiency of medical service system.

【Key words】  Medical alliance; Prefecture-level public hospitals; Human resources; Sustainable development

当前，地市级公立医院发展面临着机遇也存在困境，主要问题是医疗卫生资源发展不均衡，缺少高层次人才和核心医疗技术，患者更趋向和依赖于省级以上公立医院和知名度较高的医疗机构。以某地市为例，该地市拥有三级甲等综合性医院3家、中医医院1家，该市2021年异地就医15.56万人次，医疗费用32.68亿元，医保资金外流支付额16.52亿元。随着医联体建设推进，公立医院注入了新的发展机遇，该地市推行公立医院与省部级医院建立专科联盟，成立知名专家工作室，聘请省级以上医疗团队，短期内即实现了医院在临床核心技术、科学研究、教学育人、队伍建设、医院声誉等方面的快速提升;在本区域内发展城市医疗集团、县域医疗共同体，起到一定的资源整合作用。人力资源是第一生产力，医疗技术的提升关键看人才。通过实践发现医联体模式下人力资源管理取得一定成效的同时也暴露出一些问题，需要快速加以探索解决，以实现人力资源效益最大化。

1  医联体发展模式

1.1  政策背景

国务院办公厅发布《关于推进医疗联合体建设和发展的指导意见》（国办发〔2017〕32号）指出各地进行医联体建设与发展要促进人力资源有序流动，发挥现有资源的最大使用效率。《医疗联合体管理办法（试行）》（国卫医发〔2020〕13号）指出医联体主要包括城市医疗集团、县域醫疗共同体、专科联盟和远程医疗协作网，要求医联体建设逐步破除人事管理壁垒和障碍，引导医联体内建立完善分工协作与利益共享机制，医疗联合体内的医疗机构中执业可以不需要办理相关变更注册手续。

1.2  某地市医联体发展现状

随着医联体工作推进，该地市已建立医疗集团1个、医疗联合体医院230家、专科联盟44个、1个国家级紧密型县域医共体试点正在积极推进建设。医联体涵盖6家市级公立医院、21家县级公立医院、8家民营医院、160余家乡镇卫生院和社区卫生服务机构。每年市级医院下派100余名主治以上医师到各县区基层医疗卫生机构开展对口支援工作;推荐了88名优秀基层人才到市级医院挂职研修;积极与省级医院对接，已连续聘请120余名省级优秀医疗卫生管理和技术人员结对帮扶，连续选派31名业务骨干到省级医院挂职研修。医联体发展实现该地市医疗卫生网络全覆盖，已初具成效。

2  医联体下人力资源发展优势

2.1  有利于医院柔性引进高层次人才

人才是科学发展的第一生产力，是医院转型升级发展中最核心的战略资源[1]。目前全国各省市开启人才大战模式、全力引进高层次人才，部分省市实行了进出自由、渠道畅通、形式多样的“招才引智”方式。省属以上公立医院具有最先进医疗技术和高端医疗卫生人才，即使地市级医院高薪诚邀也很难实现全职引进。通过医联体模式，地市级医院与高校附属医院、省直属医院的优势专科成立联盟，聘请专家到医院坐诊、手术、讲学，“不求所有，但求所用”，实现了核心技术、高端人才向地市级医院流动。

2.2  有利于医院卫生技术人才快速成长

地市级医院人才培养的主要途径是外派人员到上级医院进修，即使每半年派出1名轮流学习，全日制进修方式必定造成科室人才短缺、人才经费负担过重。通过医联体外聘专家和引进团队，以技术带动，甚至“手把手”式带教，在科室内“传道授业”，可实现地市级医院业务快速提升。通过技术与学术传授，带动青年人才快速成长、缩短人才成长周期。

2.3  有利于医院中青年干部培养与锻炼

市级公立医院通过建立城市医疗集团和县域医共体，基层医疗单位成为了市级公立医院青年骨干培养和锻炼的平台。通过派驻学科带头人，尤其是年轻专家骨干到基层医疗机构帮扶、参与管理和下派专家到基层医院担任名誉院长或副院长，既实现发展基层业务水平也提升了派出单位人员管理能力，为地市级医院储备了一批优质管理人才[2]。

3  医联体下人力资源发展问题分析

3.1  缺少绩效考核和激励机制

目前，大部分市级公立医院与上级医院建立专科联盟签署的协议内容较为简单化，没有明确学科带动、人才培养、医疗技术提升等具体内容，没有形成绩效考核体系。绩效考核是人力资源管理的有效杠杆，能够有效提高人才工作主动性和责任感。缺少绩效考核机制，无法量化工作内容和达到工作效果。绩效考核制度也是一种有效的监督机制，一旦缺位就无法激发人才内在驱动力。

3.2  缺少人力资源信息化管理

医联体各机构人力资源的整合工作繁琐且复杂，需要现代化信息技术的支撑来实现各种信息和医疗资源及时有效共享[3]。现有状态下医联体内人力资源信息化薄弱，医院之间的信息化缺乏一定的统酬规划，不同的管理层之间存在一定的壁垒，无法及时了解医联体内医院人员配置和需求来动态调配人力资源。

3.3  缺少利益分配机制

从某地级市现状可以看出，省级医院对地市级医院以结队帮扶、地市级医院到层医疗卫生机构开展对口支援，均是义务帮扶，缺少利益分配激励;派出单位在此过程中付出大量人力、物力、财力，也很难给予帮扶人员以补助;帮扶人员有的是以完成现职称水平内政策硬性要求为目的，并非主动，工作积极性不高。

4  医联体下人力资源可持续发展优化建议

4.1  多方位创新引进高层次人才

对于高端卫生人才，由于省级等大型医院的“人才虹吸效应”，导致地市级综合医院等基层医疗机构在薪资待遇等同等条件下也难以吸引和留住[4]。基于此种情况，地市级公立医院要在“引才”上努力也要在“留才”上下功夫，多方位引人、用人，突破制度壁垒。一是在医联体内柔性引进专业技术团队，以团队形式引进的人才比起以个人形式更重自身事业发展的机遇，团队人才已形成一定梯队，即有学科带头人、中青年专家和骨干医师。二是创新中医药引才思路，促进中医药人才流动，使人才在区域内“活”起来，聘请名中医药专家定期坐诊、挖掘民间名中医及确有专长中医药工作者。三是创新使用人才，打破传统编制、身份限制，敢于选用懂管理、会管理人员担任科室负责人，把专业型管理人才用于业务发展方向，促进科室管理与业务齐头并进发展。

4.2  建立科学有效的绩效考核体系

《医疗联合体综合绩效考核工作方案》（试行）（国卫医发〔2018〕26号）要求，医联体内应建立绩效考核制度，考核要采取定量与定性相结合，横向与纵向相结合，建立科学合理的考核办法和指标体系。通过合理设定绩效考核指标，强化考核和制度约束，推动落实地市级公立医院的公益性，建立起引导公立医院主动下沉资源、与基层医疗卫生机构分工协作的机制。应充分发挥绩效考核的激励、导向作用，将考核评价结果作为人事任免、评优评先等的重要依据，并与医务人员绩效工资、进修、晋升等挂钩，有效调动医院和医务人员参与医联体建设的积极性。对引进专家、团队完善合同协议，明确任期目标、工作任务、工作条件和完成目标任务后享有的报酬、奖励。可尝试以成果为导向兑现待遇，采用先发放部分劳务报酬，考核合格后再兑现剩余待遇，以激励人才。

4.3  建立人力资源管理信息平台

建立统一的信息化平臺，如引进人力资源管理信息系统（网络版），各医联体单位指定维护员，审核登记医联体内各类人员基本情况、学历、职称、学习经历、专长领域等信息，并做到及时更新维护;实现人力资源信息平台与医院信息管理系统对接，医院职能部门能够通过平台实时了解卫生人才的门诊诊次、管床病人数、手术台次等工作量信息，以便于考核督导;建立外聘专家技术信息档案，对诊疗效果回访评估，利于技术评价、共享。信息平台建立有利于不同医联体成员单位、同一单位不同部门之间实时掌握系统内人员变动情况，利于工作统筹安排，实现医联体内医疗卫生人才互联互通。

4.4  建立人力资源流动和培养机制

《医疗联合体管理办法（试行）》要求城市医疗集团和县域医共体应当设立医联体管理专门机构，统筹医联体人事安排等重大事项，整合设置人力资源管理中心，实行人员岗位管理，逐步实现医联体内人员统一招聘、培训、调配和管理。医联体内人力资源有序流动是实现优质资源下沉的前提条件，也是医联体发展的关键[5]。卫生行政管理部门要以政策导向，建立可持续的医联体利益分配和培养指导机制，各牵头单位结合医院实际拿出具体办法，以利于人力资源下沉和人才快速成长。

4.5  逐步实现“松散型”医联体模式向“紧密型”医联体模式转变

“松散型”医联体模式下，地市级公立医院与基层医疗卫生机构之间未涉及根本利益，人力、财务等没能形成统一管理机制，造成各医疗机构之间壁垒，协调难度较大。建立“紧密型”医联体，在人力资源整合上，实施医联体内统一配置，从而切实解决医疗资源的不合理的配置，落实医联体内人力资源的整合优化，有效调动医联体内医务人员的积极性[6]。

5  结论

人力资源的可持续发展，指人力资源在数量上比前期有所增长，在质量上有所提高，包括学历水平、职称结构、业务知识、技术经验、服务能力、科研教学等。通过医联体运行实践，医联体成员单位与其内部医务人员的联系是经济、社会和心理全方位的，应形成医联体对医务人员的可持续管理体系[7]，即人力资源的可持续发展管理。医联体建设与健康发展的主要目标，是通过可持续的人力资源管理，实现提升医疗卫生服务水平、促进分级诊疗的政策要求[8]。地市级公立医院在医联体建设中起着核心作用，是推进分级诊疗的关键。

6  参考文献

[1] 陈帅，方娟，仇波.大学附属医院柔性引进高层次人才的研究与实践[J].现代医院，2021，21（8）：1215-1220.

[2] 武刚，李薇佳，朱红宝，等.三级医院医联体人力资源配置初探[J].江苏卫生事业管理，2019，30（1）：27-28

[3] 赵忻蕊，杜杏利，项莉，等.医联体人力资源初探[J].中国医院，2019，23（12）：7-8.

[4] 李梦秋.基于医联体视角的市级三甲综合医院人力资源管理创新对策研究[J].财经界，2021（3）：191-192.

[5] 张鑫.医疗集团医联体人力资源整合的探索与实践[J].延安大学学报 （医学科学版 ），2018，16（4）：111-112.

[6] 陈昌盛，吴世旦，张华.浅谈医联体建设中人力资源的整合优化[J].卫生经济管理，2018（8）：87-88

[7] 蒋建武，张凤鸣，林莉莉.可持续人力资源管理研究：实践体系与理论模型[J].中国人力资源开发，2017（10）：16-27.

[8] 张芮，张冬梅，蒋文秀，等.可持续性视域下医联体人力资源管理探析[J].中国医院管理.2022，42（3）：74-77.

[2022-06-20收稿]

作者单位：274002  山东省菏泽市中医医院