新时期国有商业银行人才培养路径研究——数字工具在培训管理中的运用

■ 中国农业银行浙江省杭州分行 徐小倩 陈芳妍 王 蕾

近年来，为尽快实现数字化转型，国有商业银行以快速提升员工适应力、竞争力为目标，不断加大教育资源投放力度。但是，随着培训行业迈入成熟期，内外部创新乏力，教学泛化的问题日益显现。为创新创优管理，结合培训量大、非标、求实等特点，拟通过数字工具的创新和运用，突破管理瓶颈。

一、当前国有商业银行培训特点

近年来，国有商业银行始终坚持把学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想摆在教育培训最突出的位置，在反复实践中求进步，在不断创新中谋发展，通过积极运用好考核、研发好项目、培养好讲师、挖掘好课件等，使各层级的教育培训工作始终围绕商业银行经营发展实际，助力商业银行转型发展。

（一）组织保障强劲有力

国有商业银行培训管理牵头机构为各级人力资源部门，组织架构清晰健全，职责分工明确。全局性、工作计划性、执行性、考核力度强。谋划决策机构为培训管理委员会，一般由行领导任主任、副主任委员，人力资源、运营计财、信贷前后台部门等部门负责人为委员。涉及条线广泛，且任职层级高，为培训与经营战略的结合度、整体谋划的专业性提供双重保障。同时，经费、师资等管理制度成熟，指导性强，为组织策划、合规实施提供组织保障。

（二）项目特点突出

近年来，国有商业银行培训体量持续上升，在内容、方式、渠道上亮点突出。一是内容全面。在党建和业务融合、知识和技能融合、理论和实务融合等方面下功夫。一方面旗帜鲜明讲政治，将习近平新时代中国特色社会主义思想等作为培训的必修课，持续加强干部员工思想建设，提升政治素养。另一方面聚焦主业，将行情行策、发展战略、监管要求以及履职必备的业务能力作为必修内容，不断激发员工干事创业的热情，提高专业素养。二是形式新颖。灵活运用模拟式、互动式、观摩式、体验式等教学方法，通过沙盘推演、行长面对面、圆桌会议、项目众筹等教学方式，开拓培训新方法新思路。全面推进分层培养机制，以“精英班”“英才班”“跟班培训”“模拟演练”为抓手，培养一批核心人才和转岗新星。三是渠道多元。网络系统、移动平台的逐步完善为推进培训线上化奠定了较好基础。内部优质课程线上化进程加快，培训影响面持续扩大。伴随式、碎片化教学日益深化，读书拆书、思创平台、课题研究等非标培训方式大量引入员工学习领域，营造“全员学习”和“终身学习”氛围。

（三）资源利用充分

一是积极借力大机构大平台。广泛开展银政、银企、银校联动，引入政企高管、高校名师等行业专家，不断提高培训定位，提升价值创造。二是积极借力基础教育平台。长期联合金融业权威教学机构共建培训基地，研究新员工履职能力提升新方法，沉淀实战实效的模拟培养体系。三是积极借力各层级培养平台。充分发挥不同层级行经营特点和管理特色，开展跟班培训、师徒带教等务实项目，将各级行作为培训的主战场和生力军，将培训资源和培训动能充分调动起来，全面提升培训实效。

二、国有商业银行培训工作中存在的问题

（一）供求错配，高投入低产出的问题依然存在

组织方是各类培训组织策划的主导机构，员工对培训时间、内容、对象等维度的影响力较小。培训供需两方因立场、目标等不一致，导致部分培训出现高投入、低产出的情况。

一方面是需求方认知出现偏差。一是参训意愿和参训行为不同步。在行内组织的各项培训中，员工一般被动参与居多，无法根据个人意愿喜好选择参加，导致个人在训前对培训的期待度不高，影响参训效果。二是参训预想和现场收获有落差。能力提升是一项长期工作，需要长期的积累、转化和巩固。单次培训更多在于为员工提供努力的方向，或教授能力提升的方法等。部分学员错判培训目的，试图通过一次培训即在能力上实现质的飞越，是不切实际的。理想与实际的差距降低学员对培训的认可度，不利于训后巩固措施的落实。三是自我定位和个人实际不一致。从近几年培训需求调研中发现，无论是中层干部还是普通员工，往往更倾向参加能提升眼前工作成效的技巧型培训项目，对个人的能力短板缺少客观统一的认知，且对影响个人长远发展的隐性属性不够重视。

另一方面是供给方输出不够有效。一是系统谋划还不够到位。虽然各层级均制定培训计划，但牵头部门均以本条线工作为重，未用全局站位和发展眼光进行统筹谋划的情况仍时有发生，造成培训对战略的服务支撑不及时不充分。部分组织方对培训还不够重视，未真正将其作为企业管理的有效助手和工具，存在为完成培训任务而落实临时性、应急性项目的补缺行为。二是统筹管理还不够充分。各层级在统筹谋划上相对独立，培训主题、培训内容、培训对象多有重叠，目标宏观，管理粗放，且各层级间无明确的分工和侧重，培训资源未达到最优配置。在与外单位的协作中，多有出现因沟通不充分导致内容焦点偏移、管理不够完善的情况。三是从业队伍还略显单薄。近年来国有商业银行经营管理要求逐年提高，机构内各条线工作压力持续上升。培训作为银行工作诸多分支中的一环，人力资源配置难以在短期内实现增长。同时，出于风险管控等要求，履职人员交流轮岗、交叉任职已成常态化，为人员队伍的培养造成一定困难。

（二）工学失衡，矛盾的主要方面未有效缓解

工学矛盾是影响国有商业银行培训效果的关键原因。随着工作压力的持续增大、培训项目的日益增多，矛盾将进一步激化。一是培训对象错配。存在部分人员参训频次高，部分人员从未参加培训的现象。部分参训单位过于关注短期困难，易安排“空闲”“无关”人员参训。这类人员将培训视为单次任务，参训时注意力不集中、应付了事，无法学以致用，更无法承担起转培训的职责，而真正渴望提升、追求进步的“积极分子”往往因各种工作安排无法参加，造成培训资源错投。二是参训意愿消极。员工因日常工作压力大、事务性工作多、心理疏导不及时等原因，往往参训主动性不强。特别是当培训安排占用工余时间，易对培训产生抵触情绪。面授课程期间频繁接打电话、进出会场处理单位事务情况屡见不鲜，学习心不在焉，无法跟上授课节奏，更无法对讲授的知识灵活贯通、活学活用，培训效果大打折扣。三是时间安排失衡。因缺少统筹安排，培训高低峰期明显。一季度囿于计划的层层下达和传导，各季度末限于实际经营需要，四季度又多关注年度考核，组织培训的适宜区间主要集中在四月、五月、七月、八月四个月份。期间各层级各条线项目的集中开展为基层选派人员参训造成较大的管理压力。

（三）管理方式传统，组织规范和管理效能参差不齐

目前培训管理以人工干预为主，手工作业较多，管理的规范化、特色化受人为因素的影响较大，机构间管理水平参差不齐。一是个人经验在项目设计中影响过大。经营行缺少统一的培训规划指导，一般由组织方根据发展需求，以个人经验为基础明确培训主要方向、设计组织细节。部分重点项目在挖掘个性化需求时多采取简单的线上调研或个人访谈等方式，受参调人员个人素质和意愿的影响过大，缺少客观的数据分析支撑，调研结果的代表性有待考证。二是项目管理缺少简单高效的系统抓手。培训管理主要涉及行内组织方、参训员工、授课讲师，以及行外培训机构、基本服务供应商等，人员较为广泛。特别是参训学员，一般有较大的人口基数，差异化需求多且涉及各方各面。目前，除影响培训如期落实的重大困难外，其他方面的管理仍较为粗放，人性化不足。特别是诉求发生变化时，往往由组织方人工联系各协同单位，工作内容简单却耗时耗力，也容易因个人疏忽导致工作失误。三是效果评估还相对浅显和单一。对培训效果的检验仍局限于培训本身，与后期工作、实际运用脱节。测评方法相对单一，多为问卷形式，较少有事后跟踪调查，缺少量化统计工具，客观性、科学性存疑，且评价时滞较为严重。在评估结果的运用上也缺少合适的方法和渠道。

三、数字工具在培训管理中的应用探索

近年来，数字工具在改变人们生活习惯、改善工作方式上发挥了很大作用。要直击教育培训工作普遍面临的痛点难点，用好数字工具，充分发挥其在数据采集、智慧算法、定向传输等方面的属性优势，不失为提升工作质效的新路径。本文将从资源集散、集成管理、评价保障等方面切入，通过打造智慧大脑，全面提升培训前中后期管理的智能化和高效化水平（如图1）。同时，真正将人力从琐碎繁复的计算和事务中释放出来，投入到顶层设计、统筹谋划和科学决策中去。

图1 培训管理平台简易图

（一）建设以能力需求为导向的资源集散中心

现代培训管理关键在于既满足企业整体发展需要，又兼顾员工个性化能力提升需求。组织机构在筛选需求、整合资源、制定计划等方面急需迭代工具渠道。一是合理绘制能力模型。接轨金融行业大数据，将心理测评、素质测试、履职表现等作为员工能力评价工具，纵横双向精准定位员工素质数据在行业内外的客观位置。将区块链技术引入测评体系，链接因同机构、同条线、同区域、同项目等与青年建立关系网、建立竞争关系的人员，提取员工在不同层面群体中的主观评价，准确勾勒丰满的人物能力画像。二是科学制定培养建议。以能力模型为基数，通过行业分析、现象溯源等方式，结合员工个人发展意愿和职业规划，抓取影响其综合表现的主客观因子，制定延伸、稳定、变革等多套培养方案，囊括灵活动态的必修选修机制、理论实践结合的学思悟践机制、过程结果兼顾的目标管理机制，为员工和组织决策提供多角度、全方位的理论数据支撑。三是全面联动教学资源。加速内外部热点课程互联，打破当前课程更新不及时的现状，以关键词追踪等方式实时跟进政府、社会、行业的热点动态，将有一定研究质量的资源素材主动链接到内部课程库，扩大库内课程内容广度、提升资源更新速度。构建多层级内训师资源互联，主动克服商业银行机构多、跨层互通少的问题，运用系统分析、“云”评比等方式，关注课程点播率、回放率、有效评价率等客观数据，加速掌握全行内训师主打课程和能力优缺点，结合需求数据分析进行定向推介，为全行输送优质师资。探索公私域流量互联。以超话等新型族群为媒介，短视频等新型传播工具为载体，引导全行员工主动匹配岗位优势和个人特长爱好，对特定主题表达个人观点和意见。同时加强环境助推，实时抓取个人分享的阅读、点赞、转发等数据，做好监测管理，将符合行业特点的正能量“网红”推送到授课前端，最终实现内训师全员化。

（二）建设以集成管理为要求的全能指挥中心

全面梳理培训全流程管理要求，尽可能规避人力因素对工作成效的影响，以支持战略、高效管理、人性服务、便捷操作为要求，加强指挥系统打造。一是打造集引导和开发为一体的定制体系。以现有数据为支撑，分析形成适合商业银行各层面组织实施的培训战略图册。引导不同层级培训机构聚焦实际分工，有目标有计划地开展各类项目。如引导支行主要立足实战，扎实推进新产品、新业务、新制度等“三新”培训，引导管理行统筹辖内资源，做好氛围建设、能力塑造和先进资源分享等，有序搭建层次分明、内容全面的培训管理体系。二是打造集组织和个人为一体的计划体系。一方面系统贯彻一盘棋思路，以辖内各机构重点项目为墨，绘制组织培训年度大地图。将计划细化到天、到点，在内容、时间、对象等方面进行统筹测算和把握，限制同个时期同类对象参与的项目数量上限，确保培训覆盖面广、时效性强。另一方面以每位员工为测算主体，单个对象全年参训率过高或过低的，参训内容重复性过高或针对性过低的，即时进行系统干预，确保每位员工受训全面到位。三是打造集管理和服务一体化的保障系统体系。打造培训“助手”，员工可通过系统个性化定制衣食住行等全方位服务，减少组织方人为干预，高效保障项目执行，同时减少培训组织潜在操作风险。打造培训“助教”，落实培训期间的智能签到、阶段考勤等基础管理工作，同时加强前后端管控，提醒员工提前预习、及时参训、课后温习、完成作业，提醒员工所在机构合理排班，保障项目执行。打造培训“管家”，培训期间发生费用的，系统一键结算，自动分配，简化员工财务审批流程，提高组织方结算效率，提升管理质效性。

（三）建设以清晰客观为目标的科学评价中心

培训评估可以从反映、学习、行为、效果等方面入手，建立量化积分评价模型，以精准判断培训项目的收益水平。将评价结果与荣誉奖励、职业晋升、物质报酬适当挂钩，提高参评积极性和参与度。一是提供便捷的及时反馈渠道。银行系统囿于行业信息风险防控要求，在移动技术运用上相对保守，员工后评价不及时，出现为评价而评价现象。建议以现场扫码评价、脱敏移动评价等方式，缩短员工反馈链条，及时锁定真实有效的受训体验。二是考察现场学习成果转化。除常规的现场表现记录外，尝试联结人工智能、体感工具等新生代外联设备和监测系统，记录并分析员工参训期间生理机能变化，真实抓取不同内容对员工的影响力。相关数据既作为临场反馈告知讲师，又作为评判学员参与度的重要指标。三是跟踪训后工作习惯和行为改变。内容包括课后作业完成质量、简单推介行为的落实意向（如主动性、时效性等）、员工对延伸内容的执行情况（如阅读、考证等），以及他人对培训指导要素的实施评价。用以上关键内容为主要跟踪指标，执行清单制管理，明晰考核质效。四是提取工作业绩同比转化率。进一步细化履职评价指标，在部分辅导类、业务类培训项目中，尝试以数据为导向，提取同比、环比、平均值等客观数据，做好分类汇总和交叉互评，适当剔除间接影响因素，精准量化培训效果转化率。