一种基于预测控制思想的人才盘点机制设计

姜腾飞 上海电气输配电集团有限公司

近年来，国际局势风云变幻，新冠肺炎肆虐横行，颠覆性创新层出不穷，国内经济步入新发展阶段，创新链、产业链、供应链、人才链深度融合促进，为当前时代打上了乌卡时代（VUCA，volatile，uncertain，complex，ambiguous）的烙印。国有企业在新发展阶段要实现做强做优做大，离不开强有力的、永续不断的、高质量的战略性领军人才（如战略科学家、优秀企业家）、经营管理人才、卓越工程师队伍、劳模工匠队伍的支撑。如何准确掌握企业当前人才现状，做好人才盘点后半篇文章支撑业务发展，对国有企业实施人才盘点具有十分重要的意义。

一、人才盘点和预测控制的相关概念

（一）人才盘点

传统意义上来说，人才盘点是指企业为培养后进人才，在市场竞争中保持优势地位，通过评估组织中不同类型人才的能力和素质，而进行的一系列人才识别与挖掘活动。人才盘点技术是一种辨识人才、评价人才的人力资源技术。合理使用的人才盘点对企业、企业管理者和员工本身都有益处。

（二）预测控制

预测控制是20 世纪工业实践中逐步发展起来的一种有效应对非线性、时变性、强耦合和不确定性等特点的工业场景的闭环控制算法。预测控制主要包括预测模型、滚动优化、反馈校正三项基本原理，控制过程如图 1 所示，首先设定预期输出轨迹、构建尽量准确的预测模型，然后优化计算确定一系列未来时刻拟实施的控制作用；为了防止模型失配或环境干扰而引起的误差，仅实现本时刻的控制作用；到下一采样时刻，则首先检测对象的实际输出结果，并利用这一实时信息对基于模型的预测进行修正，然后再进行新的优化。

图1 预测控制原理图

二、当前人才盘点遇到的痛点

目前常规人才盘点技术通常的步骤是“盘点需求—建立人才标准—全面评估—校准反馈—形成地图—结果应用”，虽然能够较好地梳理组织当前的业务现状，明晰现有人才的情况，但是从促进国有企业高质量发展的实操角度，仍然存在一定的痛点。

（一）人才评价标准对党性修养考量不够

人才盘点使用的经典人才标准包括知识、历练、胜任力和心理特质四方面，其中最关键的是胜任力模型，也即核心胜任力、岗位/职能序列胜任力、管理类胜任力。但国有企业是经济组织，更是党领导的政治组织，应当对其作党性修养作为重点考量标准。

（二）应对不确定环境的敏捷性不强

人才盘点是企业人才战略不可或缺的一部分，通常以梳理组织现状作为切入点，较少考虑未来的组织结构、人力资源规划、预算，因而对于企业高质量发展的战略需求、科技方向需要呼应不够充分。在形成地图阶段，通常也只是对组织内部的人员进行排布，未能反映组织整体绩效情况的历史变化和未来需求。

（三）员工成长助推机制有待完善

人才盘点技术在结果应用阶段，一般输出企业内部人才账本，标注高潜人才，形成和追溯IDP（关键人才个人发展计划）为主。对员工能对标行业第一梯队，或集团其他内部企业中，但找到自身优势和不足的能力有所欠缺。

三、基于预测控制框架的人才盘点机制设计与应用

为有效解决文章所提到的三个痛点，借鉴预测控制模型预测、滚动优化、反馈校正的机制，设计如图 2 所示的人才盘点机制。该种机制设计能够有效引入对外部环境变化、高质量转型发展经营目标相适应的战略规划（含人力资源规划）体系，在行业大背景下看待人才地图，明确人才的分布和能力素质要求，通过半年度或年度的业绩考核定期回顾人才盘点对企业业绩增长的作用，打通人才盘点和规划、招聘、培养、考核各个环节，切实保障人才盘点的作用落到实处。

图2 基于预测控制框架的人才盘点机制

基于预测控制框架的人才盘点机制主要功能模块如下。

（一）战略规划（人力资源战略规划）

企业的战略规划一般按“1+3+5”滚动规划，即要给出未来1 年、3 年、5 年的产业发展方向、企业业绩达成的指标，同时协同科技等相关部门，描绘出未来科技创新的主要方向，并尽量形成如哪些科研项目、产品研发等的量化指标。人力资源规划以企业战略规划、科技管理规划为主要输入，考量当前人力资源现状，做人力资源的预算匹配，如表1 所示。

表1 人力资源规划盘点（示例）

（二）企业内外部人才地图

在产业规划、科技规划基础上，结合高校、行业和企业内部相关数据，整合外部猎头公司资源，绘制企业内外部的人才地图，如表 2 所示。人才地图的主要内容包括：外部公司组织架构、业绩，外部人才职位、背景、职责、绩效、薪酬等，内部组织业绩，内部人才的能力素质、工作内容、绩效水平、发展潜力等。

表2 企业内外部人才地图（示例）

（三）人才评估与盘点决策

打造“德、能、勤、绩、廉”全面的评价体系，如表3 所示。将党性修养纳入评价指标，主要从政治素养、工作作风、服务意识、学习提升等方面进行评价，同时考量使用“一票否决”指标，也即是否出现违法、违规、违纪等触碰红线的行为，以及是否有不作为、不及时作为等情况。盘点的决策基于助力产业的高质量发展，外引内选两条腿走路。外引聚焦科技创新解决产业发展关键细分方向打开发展局面，内选注重“火线提拔”“长远培养”打造核心人才梯队。

表3 评价体系（模板）

（四）业绩考核校准

按照半年度、年度作为周期融入考核和预算的因素，拓展经典的人才校准会的概念。一方面请企业高层对人选做排序，另一方面对人才盘点后对业绩的推动作用予以评价和纠偏。同时，在收集的人才评价数据基础上，评估组织内部核心人才和常规人才的平均数据，也即建立常模，用以评估是否组织的人才在不断进化。图 3 显示了盘点较准后的一个比较好的发展趋势。在外部优秀人才的业绩能力不变的情况下，组织内部的人才向外部标杆不断靠近，同时核心人才和常规人才能力常模有所提升，进而可以判断出，当前的盘点决策应用（外部人才招募、内部人才职位晋升、薪资调整、教育培训等）是有效的。反之，则需要查看一下差距在哪里，从而有针对性地找到新一期盘点的人才决策方向。

图3 一种好人才盘点的趋势

四、总结与展望

新时代，国有企业要坚持党对国有企业的全面领导、做强做优做大。核心人才优势是国有企业建立竞争优势的重要支撑力量。尽管外部环境存在诸多不确定性，企业不断转型突破实现高质量发展，人才盘点仍然是不断打造核心人才优势的关键工具。实际应用文章提出的基于预测控制思想的人才盘点机制时，还需要因地制宜、因业制宜、因时制宜，同时兼顾《个人信息保护法》等新的法规要求，借助信息化系统融入规划、预算、招聘、考核、薪酬等人力资源流程中，才能够充分发挥更实际的作用。