平台型领导对员工主动创新行为的跨层次影响

李 玲，陶厚永，宋 浩

(1.中南民族大学 管理学院，湖北 武汉 430074；2.武汉大学 经济与管理学院，湖北 武汉 430072)

0 引言

在瞬息万变的市场环境下，创新决定企业生存与发展，员工主动创新行为是企业维持可持续竞争优势的主要源动力，如何提高企业创新能力成为企业管理层面临的重大挑战。员工作为企业创新主体，其创新能力决定企业创新水平。近年来，越来越多的企业领导者致力于鼓励和激发员工主动创新行为。21世纪，随着信息化和“互联网+”时代的到来，在云计算、大数据、物联网等技术支撑下，人类社会由工业经济时代向平台经济时代过渡。组织环境变得更加动荡，充满不确定性，原有僵化的组织结构已经不适应平台化、虚拟化、信息化的组织形式要求。“去中心化”和“去领导化”组织发展趋势要求企业重视组织结构变革和领导风格情景化转变[1]，在瞬息万变的外部环境以及知识型员工崛起的时代背景下，平台型领导风格应运而生。该领导风格的主要特点是通过搭建领导与下属之间共同的事业平台，实现领导与下属之间平等交流、彼此成全、共同进步，将事业平台越做越大，实现领导与下属共赢。由此可见，在平台经济时代，领导者如何通过搭建事业平台，激发知识型员工创新激情和创造性潜能，成为决定企业长远发展的关键因素。已有研究表明，领导者认知和态度对员工主动创新行为具有重要影响，领导者对创新的重视和鼓励是激发员工主动创新行为的重要驱动力[2-3]。

平台型领导(Platform leadership)将员工从事的工作作为自己与员工的共同事业，注重与员工的平等交流和相互扶持，对员工在工作过程中形成的有关新产品、新服务的创造性想法或者方案给予引导并鼓励其实践行为。此外，平台型领导与员工之间的平等交流和分享，有利于开启员工心智模式并激发员工创造性潜能，从而促进员工主动创新行为[4]。目前，国内外关于平台型领导对员工创新行为影响的研究还处于起步阶段，有待进一步探索。在中国本土化情境下，平台型领导对员工主动创新行为是否有影响，以及通过哪些中间作用机制促进员工主动性创新行为有待进一步验证。

已有研究表明，平台型领导强调领导与下属彼此成全、携手前进、共同进步，鼓励员工之间共同学习交流，共享工作相关知识、技能和经验，推动团队成员学习涌现[5]；而团队学习涌现不仅可以直接激发员工主动创新行为，还可以通过员工间知识和经验分享，对员工创新能力产生深刻影响。那么，团队学习涌现对员工主动创新行为是否产生影响？团队学习涌现在平台型领导与员工主动创新行为之间的中介传导机制是否存在？另外，社会认知理论认为，领导行为风格会影响员工创新过程中积极性和心理效能感，进而影响后续主动创新行为。同时，平台型领导不仅重视激发下属潜能，而且激励下属不断挑战自我、突破自我等，增强员工创造性自我效能感，进而对其主动性创新行为产生积极影响。那么，创造性自我效能感对员工主动创新行为是否有影响，在平台型领导与员工主动创新行为之间是否存在中介传导作用？

尽管平台型领导已经引起学者广泛关注，但是，目前对平台型领导的研究仍然处于起步阶段，存在一定不足。首先，虽然学术界开始关注数字化、网络化、信息化等与领导理论的融合，但是，将平台思维融入领导理论进行研究的文献较少，将平台型领导作为一个整体构念进行研究的更少。其次，国内外关于平台型领导的研究文献主要是规范性理论阐述，仅有少数学者针对平台型领导的构念、维度以及量表开发等进行了探索，缺乏必要的实证检验[1]，尤其缺乏平台型领导对员工创新行为、工作绩效表现等方面影响的研究。此外，平台型领导相关文献尚未解决领导者如何影响员工创新行为尤其是主动创新行为，如平台型领导如何整合员工(态度和动机等)和团队(学习氛围等)层面的两种影响路径以推动员工主动创新行为。如果将平台型领导仅聚焦于个体层面而忽略平台型领导作为团队领导所具有的影响属性，则难以系统探讨其对员工主动创新行为的跨层次影响，这会削弱理论的解释力，也会降低研究结果的外部效度[6]。并且，以往研究主要从组织和个体两个层面研究员工创新行为，而领导风格被认为是组织层面影响员工创新行为的重要因素[7]。

为厘清上述问题，基于社会认知理论和社会学习理论，本文主要探究平台型领导与员工主动创新行为之间的关系，重点探讨创造性自我效能感和团队学习涌现在平台型领导与员工主动创新行为之间的跨层次中介作用。基于此，本文构建平台型领导对员工主动创新行为的跨层次影响模型，丰富平台型领导相关理论研究，揭开平台型领导影响员工主动创新行为的作用机制“黑箱”，并为企业日常创新活动和管理活动提供一定借鉴和指导。

1 文献探讨与研究假设

1.1 平台型领导与员工主动创新行为

平台即事业，平台型领导是指领导者重视自身和下属的共同事业以及组织利益，通过“平台打造”和“平台优化”，提高平台质量和层次，激发自身和下属潜能，实现彼此成全、共同成长的一种领导风格[1]。与以往的整合型领导、变革型领导、魅力型领导、包容型领导和服务型领导等相比，虽然这些领导风格的某些属性也暗含网络化、信息化、数字化背景下平台经济时代的特性，但是，平台型领导比基于“互联网+”、数字化平台等的组织经营理念有着更完整的契合性，内涵构成更为明确和独特。

整合型领导强调在跨界合作中，领导者整合不同网络和资源，成员之间信息共享，权责共担，实现共赢[9]。变革型领导强调以领导者为核心，通过领导者自身感召力影响下属行为[10]。魅力型领导通过领导者个人魅力对追随者产生深刻影响，树立模范形象，让下属学习并模仿[11]。包容型领导以员工为中心，关注并满足下属不同需求，激发下属潜能[12]。服务型领导以员工为中心，秉持“服务第一”原则，关注员工诉求，服务员工，使员工也能为组织服务[13]。平台型领导与其他类型领导不同之处在于，其同时关注领导者和下属的利益，强调彼此成全、共同成长；将平台看作领导者和下属共同平台，通过“平台打造”和“平台优化”不断将平台做大做强，领导者和下属借助平台不断突破自我、共同成长。最后，平台型领导并不否认其他类型领导风格所强调的领导者个人魅力[14]。

员工创新行为可分为主动创新行为和被动创新行为，主动创新行为(Proactive innovative behavior)是指员工积极主动地、心甘情愿地承担创新的责任，不畏艰难，创新韧性十足，勇于解决创新过程中出现的一系列难题和挑战[15-16]。一些员工在创新过程中面临重大技术攻关以及创新风险性和各种不确定性时，心理上主动选择畏惧不前，被动地从事一些小修小补工作，缺乏重大突破的创新行为。只有不畏风险，积极主动开展创新的员工才会创新韧性十足，勇于克服创新过程中遭遇的各种技术难题和挑战，最终实现企业突破性创新[16]。

社会学习理论认为，企业领导者应该给员工树立榜样，促进员工对榜样行为进行观摩和学习[17]，激发员工工作热情，展现出更多主动性工作行为。现有研究表明，包容性领导、变革型领导、自我牺牲型领导、教练型领导等领导风格对员工创新行为有着显著影响[4，18-19]。平台型领导强调领导者与下属之间的平等和共同成长，努力将事业平台越做越大。为了事业平台发展壮大，领导者积极帮助下属不断成长，营造良好组织环境，增强对员工工作支持，鼓励员工不断提升工作技能、知识和经验，积极清除员工创新过程中遇到的各种障碍并及时给予引导，提高员工工作积极性，激发员工创新潜能，使其积极开发新的知识、技术和能力，主动承担风险大、不确定性强的创新任务，进而给员工提供坚强的后勤保障，促进员工主动创新行为。

平台型领导强调领导与下属之间平等交流，鼓励员工积极参与决策，主动授权给下属，有利于锤炼员工首创精神，提高其专业知识技能[20]。这种追求平等和共同进步的领导风格成为下属积极学习的榜样，不断激发员工创新意识和好奇心，提高员工主动创新行为，而员工主动创新行为是实现突破性创新的主要驱动力。

此外，有些员工可能对创新缺乏兴趣和主动性，平台型领导通过营造积极的组织创新氛围、给予物质激励和精神激励，使员工转变对创新的态度，产生创新认同感，进而内化为主动创新行为[16]。并且，平台型领导以身作则不断超越自我并鼓励员工突破自我，重视员工提出的新颖观点，针对员工各种差异化需要提供资源支持。在开放、平等交流的沟通氛围下，平台型领导的学识、经验和技能分享有利于增强员工在创新过程中的心理承受能力，激发员工发散性思维和创造性潜能。此外，平台型领导搭建的工作平台，能够为员工提供创新所需知识、技能、信息等资源支持，进而促进员工主动创新行为[4，21]。郝旭光等[5]实证发现，平台型领导对员工创新行为有积极影响。据此，本文提出如下假设：

H1：平台型领导对员工主动创新行为具有正向作用。

1.2 创造性自我效能感的跨层次中介作用

员工在创新过程中面临任务结构的模糊性、挑战性和复杂性以及创新结果不确定性，只有对创新持有内在的执着信念和信心，才能支撑继续创新的决心。Tierney & Farmer[22-23]将自我效能感与员工创新能力相结合，提出了创造性自我效能感(Creative self-efficacy)的概念，即员工在从事创新活动过程中拥有积极自我信念，面对创新任务复杂性和模糊性、结果不可预测性、环境动荡性，员工也能对任务结构有清晰的把控，深信自己不仅可以产生新颖的想法或者创造性地解决问题，还能帮助他人提出有关新产品或者服务的新颖想法和方案。由此可见，自我效能感会影响员工创新信念、行为和结果，是个体对自我创新能力的一种信心和期望。

基于社会认知理论可知，信念对个体的认知、态度和行为具有重要影响[24]。员工在从事创新活动过程中，面临创新任务的各种困难和挑战以及结果未知性与风险性，而个体认知和信念会对创新态度和行为产生深远影响。创造性自我效能感在员工面临挫折和挑战时为其提供积极的心理支持与内驱力，促使员工积极乐观地应对。员工拥有积极信念，主动付出更多努力不断摸索和实践，尝试运用新颖方法或者创造性思维克服技术难题，激发员工创新潜能，持续推动创新活动实现突破性进展直至成功[25-27]。而且，由社会认知理论可知，创造性自我效能感是员工从事创新活动时重要的心理源动力，在遇到困难和阻力时会积极主动、自信地运用新知识和创造性方法，持续不断推进自己的创新活动直至创新成功[28]。据此可知，创造性自我效能感对员工主动创新行为有积极影响，是员工从事创新活动的内在动力[29-30]。创造性自我效能感高的员工相信自己不仅能够产生富有创意的想法，而且能够帮助他人提出新的想法或方案，并创造性地解决工作中遇到的各种问题，对自身创新行为和创新结果都有积极的信念支撑[31]。

有研究表明，创造性自我效能感不仅受到个体心理因素的影响，而且受到团队领导风格的影响[32]。平台型领导与其他领导风格相比，对员工具有独特吸引力，平台型领导强调领导者和下属拥有共同事业平台，互相扶持、共同进步，将共同的事业平台越做越大。打造共同的事业平台，激发员工工作积极性，给员工提供施展才华、展现自我的平台。与员工之间保持平等沟通，当员工遇到困难和挑战时及时给予帮助与鼓励，增强员工创新自信心和主动性，提高其创造性效能感，挖掘员工创新潜能，促使其涌现更多主动创新行为[5]。

此外，平台型领导为了将自己与下属共同的事业平台做大做强，不仅专注自身发展，也积极关注下属成长。让员工主动参与到企业日常决策活动中，主动授权给下属，共同承担责任，在团队中交流工作心得，积极听取并反馈员工建议。这些行为能有效表达领导者对员工创新工作的支持和期望，使领导者与下属之间形成一致的创新意识，增强员工创新韧性、责任感、组织认同感和心理支撑，提高员工创造性自我效能感，汇聚成一股创新合力，促进员工主动创新行为[33]。同时，领导与员工之间及时沟通和反馈，使领导者能够及时掌握员工创新工作进展，对于遇到的问题给予帮助和引导。领导者及时、积极的反馈可以增强员工面对困难和挑战的信心，提高员工创造性自我效能感，激发员工主动创新行为[34-35]。

由此可见，平台型领导风格有利于增强员工创造性自我效能感，创造性自我效能感高的员工在面对各种困难和挑战时，有强烈的信念支撑，不畏艰难，积极乐观地寻找新的想法或方案创造性地解决问题，主动追求创新。据此，提出如下假设：

H2：平台型领导对创造性自我效能感具有正向作用。

H3：创造性自我效能感对员工主动创新行为具有正向作用。

H4：创造性自我效能感在平台型领导与主动创新行为之间发挥中介作用。

1.3 团队学习涌现的跨层次中介作用

Kostopoulos等[36]将团队学习涌现(Team learning emergence)定义为团队成员个体知识结构与技能演变为团队知识结构和技能的动态过程，这一动态过程源于个体凭直觉感知的知识，经过进一步的解释与整合，通过集体认知与行为最终转化为团队层面知识。尽管团队学习出现在团队层次，但是，由于团队学习过程来源于团队成员个体之间的交流与分享[37-38]，所以，其受到团队和个体层次因素的共同影响，而且影响团队和个体层次的产出[39]。

由社会学习理论可知，企业领导者不仅要注意员工之间的相互影响，还应关注领导者行为对员工工作行为的影响，给员工树立榜样，使员工涌现更多积极的工作行为。平台型领导者强调自己与下属共同进步，将共同事业平台做大，重视与员工之间的学习交流，在团队内部分享自身工作经验、知识技能和学习心得，鼓励员工持续学习并讨论和交流心得，激发员工对新知识及技能的学习热情。团队成员之间分享信息和学习经验，促进团队学习的出现，最终实现共同学习、共同成长[5]。这种共同学习、相互交流的学习氛围，有利于实现“取人所长，补己所短”，实现员工之间的优势互补，发挥知识溢出效应[20]。团队成员通过学习和交流，提高自身对创新过程中知识、技能和经验的认知，为创新工作的顺利进行保驾护航，有助于激发员工主动创新行为。

平台型领导注重领导者与员工之间的平等交流，规章制度等约束较少，任务目标简单明晰，团队成员之间人际互动关系更加轻松愉快。在这种和谐的工作环境中，团队成员相互信任，知识分享意愿更高。通过信息共享和技术整合等方式，实现信息和资源交换与分享，有助于员工积极探索解决问题的最优方案，从而推动团队学习涌现[40]。

团队学习涌现能够给团队成员提供更多有用的知识和信息，有助于提高员工创造性解决问题的能力，且有研究表明团队学习行为对员工创新行为具有积极影响[41]。此外，团队成员内部之间的信息交流还能增强发散性思维，激发员工主动创新行为[42]。Liu等[43]研究证实，团队内部学习对员工创新行为具有积极影响。并且，团队学习作为一种动态的团队互动过程，包含显性或者隐性的知识传递、共享与整合以及技能习得和反思决策等。当团队成员更多地直接参与到团队之间的学习时，更能促使团队成员深入了解团队任务具体运行情况，团队会表现出更多主动创新行为[44]。团队成员在互动过程中碰撞出思想火花，知识得到整合和创造，更容易产生新思路和方法[45]，有利于激发员工主动创新行为。据此，提出如下假设：

H5：团队学习涌现对主动创新行为发挥正向作用。

H6：团队学习涌现在平台型领导与主动创新行为之间发挥中介作用。

图1 平台型领导影响员工主动创新行为的跨层次模型Fig.1 Multilevel model of platform leadership influencing on employee proactive innovative behavior

2 研究设计

2.1 研究样本及问卷收集

本研究采用问卷调查法多来源获取所需数据，包括员工问卷和领导问卷，采用领导—员工配对方式收集问卷。将具有对应编码的员工问卷与领导问卷分别发放给员工和部门领导，员工和领导填完问卷后直接装入信封袋进行密封。为了降低样本同源偏差以及提高样本代表性，本研究多渠道多来源收集样本，选取不同地区、不同行业、不同产权性质的企业。样本企业主要是传统制造业与数字化、网络化或者智能化紧密结合的企业、互联网企业以及建立数字平台的企业等，主要包括IT、金融、制造、房地产、生物制药等行业，主要分布在苏州、广州、深圳、上海、武汉、北京、长沙等城市。调研对象一部分是武汉大学在读的MBA和EMBA学员，一部分是本文作者本科、硕士、博士同学以及所带的已毕业的本科生和研究生。上述对象具备较高的个人素质，并且渴望领导与员工之间建立平等和共享关系，这符合知识型员工和平台型领导的特征与定义。

本研究向11家企业28个团队发放主管问卷28份，员工问卷238份，剔除无效问卷，最终收回24个团队主管问卷(有效回收率85.71%)和211份员工问卷(有效回收率88.65%)。在员工样本中，性别上，男性占60.02%，女性占39.98%；年龄结构上，30岁及以下占30.16%，31～39岁占49.43%，40岁以上占20.41%；学历构成上，本科及以下学历占79.20%，本科以上学历占20.80%；团队规模上，团队成员5～11人，平均规模8.8人。

2.2 工具测量

为保证测量工具有效性，平台型领导、主动创新行为、创造性自我效能感以及团队学习涌现等变量的测量量表均来自国内外主流期刊上公开发表的研究文献。结合中国情境和企业特点，对部分英文量表通过“回译”方式对研究条目进行适当修改、完善，以确保量表在中国情境下的适用性和效度。

(1)平台型领导。目前平台型领导研究处于起步阶段，国内学者郝旭光等[5]和辛杰等(2020)基于本土化情境，开发了平台型领导有关量表，具备较高信度和效度。辛杰等(2020)关于平台型领导提出22个题项，包括5个维度，总体Cronbach′s α系数为0.938。本文采用郝旭光等[5]关于平台型领导的量表，包括25个题项，如“我的领导鼓励下属在解决问题时不断寻求新的思路和方法”“我的领导不断学习先进的专业知识和领导技能”。问卷采用Likert 5点量表，Cronbach′s α系数为0.937。

(2)主动创新行为。采用赵斌等[16]基于中国本土化情境开发的员工主动创新行为量表，共22个题项，如“对创新有浓厚的兴趣，发自内心想要创新”、“在创新中出现问题时，主动与各方面协调，寻求解决方案”等。问卷采用Likert 7点量表，Cronbach′s α系数为0.938。

(3)创造性自我效能感。采用Carmeli等[25]编制的量表，包括8个题项，如“我相信我能在下定决心的任何创造性的努力中取得成功”、“即使在困难的时候，我也可以表现得很有创造力”。问卷采用Likert 5点量表，Cronbach′s α系数为0.92。

(4)团队学习涌现。采用Kostopoulos等[36]编制的量表，包含12个题项，如“我们团队在执行任务的同时也在分享信息、观点和结果”。问卷采用Likert 7点量表，Cronbach′s α系数为0.932。

已有研究证实，员工的年龄、性别、工作年限、学历等个体层次人口统计学变量对员工主动创新行为具有影响，应加以控制，此外，本文将团队规模(团队人数)作为团队层次控制变量。

3 实证分析

3.1 验证性因子分析

为了考察平台型领导、团队学习涌现、创造性自我效能感、主动创新4个潜变量的聚合效度(convergent validity)和区分效度，采用结构方程模型对领导-员工配对的数据进行验证性因子分析，比较各种因子模型的拟合优度。结果表明，四因子模型中各因子负荷及t值均达到0.05以上的显著性水平，并无不恰当解，可见本文研究变量均具有较好的聚合效度。同时，对4个模型进行比较，考察各因子模型的区分效度。如表1所示，与其它模型相比，四因子模型中，χ2/df=2.64<3，CFI=0.94>0.9，SRMR=0.06<0.08，TLI=0.93>0.9，RMSEA=0.06<0.08，说明四因子模型具有较好的拟合效果和配适度，而其它因子模型皆不满足统计学意义上的拟合优度标准。

表1 变量的验证性因子分析结果Tab.1 Confirmatory factor analysis of variables

3.2 团队层面数据聚合检验

本研究模型包括个体层面和团队层面，检验RWG和组间变异性(ICC)，可以验证团队层次变量平台型领导与团队学习涌现是否适合数据聚合。计算结果显示，平台型领导的RWG=0.087，ICC(1)=0.19，ICC(2)=0.80；团队学习涌现的RWG=0.85，ICC(1)=0.18，ICC(2)=0.78，均满足统计学聚合标准要求，即RWG>0.7，ICC(1)>0.12，ICC(2)>0.7。因此，平台型领导与团队学习涌现均呈现较强的内部一致性和显著组间变异性，本文将通过跨层次分析对数据进行相关统计分析。

3.3 变量描述性统计分析与相关性分析

各主要研究变量的均值、标准差及相关系数如表2所示。创造性自我效能感与员工主动创新行为呈显著正相关关系(r=0.210，p<0.01)，创造性自我效能感与学历显著正相关(r=0.075，p<0.05)，平台型领导与团队学习涌现显著正相关(r=0.675，p<0.01)。平台型领导、团队学习涌现、创造性自我效能感与员工主动创新行为有关假设初步得到验证，其它理论假设还需进一步通过回归分析进行验证。

表2 各变量均值、标准差与相关性分析Tab.2 Mean, standard deviation and correlation analysis of variables

3.4 创造性自我效能感的跨层次中介效应检验

为了检验创造性自我效能感的跨层次中介作用，运用HLM软件进行多层线性分析，实证结果如表3所示。Model 4显示平台型领导对员工主动创新行为有显著正向作用(γ01=0.325，p<0.01)，假设H1通过检验；其次，Model 2显示平台型领导对创造性自我效能感具有显著正向作用(γ01=0.471，p<0.01)，假设H2得到验证；Model 5显示，创造性自我效能感对员工主动创新行为有显著正向影响。而且，将平台型领导与创造性自我效能感同时引入模型时，平台型领导对员工主动创新行为的影响系数显著降低(Model 4：γ01=0.325，p<0.01→Model 5：γ01=0.192，p<0.01)。据此可知，创造性自我效能感在平台型领导与员工主动创新行为之间发挥部分中介作用，假设H3通过验证。

3.5 团队学习涌现的跨层次中介效应检验

团队学习涌现的跨层次中介作用检验结果如表4所示。Model 2显示团队学习涌现对员工主动创新行为有显著正向作用(γ10=0.371，p<0.01)，假设H4通过检验；平台型领导对员工主动创新行为具有显著正向影响，表3中Model 4已验证了这一点。而且，表2结果显示，平台型领导与团队学习涌现之间具有显著正向相关关系(r=0.675，p<0.01)。此外，将平台型领导与团队学习涌现同时引入模型中，结果显示，平台型领导对员工主动创新行为的影响系数显著降低(Model 3：γ01=0.430，p<0.01→Model 4：γ01=0.290，p<0.01)，团队学习涌现对员工主动创新行为有显著正向影响(γ10=0.124，p<0.01)，H5通过验证。因此，团队学习涌现在平台型领导与员工主动创新行为之间发挥部分中介作用，假设H6通过验证。

表3 创造性自我效能感跨层次中介效应的多层线性分析结果Tab.3 Multilevel linear analysis of mediating effect of creative self-efficacy

表4 团队学习涌现跨层次中介效应的多层线性分析结果Tab.3 Multilevel linear analysis of mediating effect of team learning emergence

4 研究结论与讨论

基于社会认知理论和社会学习理论，以24个团队领导和211名员工作为研究对象，探讨了平台型领导对员工主动创新行为的跨层次影响，并且检验了团队学习涌现和创造性自我效能感在两者之间的中介作用。研究结果显示：第一，平台型领导对创造性自我效能感、团队学习涌现和员工主动创新行为具有显著正向影响；第二，平台型领导分别通过创造性自我效能感与团队学习涌现两个跨层次的中介作用机制，对员工主动创新行为产生积极影响。

4.1 研究结果讨论

4.1.1 理论贡献

基于社会认知理论与社会学习理论以及既有研究文献，本文探讨了平台型领导对员工主动创新行为的跨层次影响，主要理论贡献如下：

首先，丰富了领导风格对员工主动创新行为影响机制的研究。以往研究主要基于社会交换理论或者社会信息理论等分析变革型领导、共享型领导、教练型领导、自我牺牲型领导等领导风格对员工创新行为的影响，本文则基于社会学习理论和社会认知理论，探究平台型领导如何通过创造性自我效能感和团队学习涌现的中介作用机制影响员工主动创新行为，研究结论不仅印证了领导认知和行为是影响员工创新行为的重要因素，还探究了平台型领导风格对员工主动创新行为的跨层次影响机制，进一步拓展了平台型领导相关研究。另外，研究结果还丰富了员工主动创新行为的中间作用机制，为相关研究奠定了基础。

其次，本文丰富了创造性自我效能感对员工主动创新行为影响相关研究。研究结果不仅印证了学者提出的“领导风格→个体认知→员工行为”机理模型[46]，也证实了创造性自我效能感是员工展现主动创新行为的主要内驱力，对于激励和管理员工主动创新行为具有重要指导意义。

最后，本文基于社会学习理论，检验了团队学习涌现在平台型领导影响员工主动创新行为过程中的跨层次中介作用。实证结果一方面有助于揭开平台型领导影响员工创新行为的中间作用机制“黑箱”，阐述了平台型领导通过哪些中介传导机制更好地促进员工主动创新行为。研究结果不仅有利于更好地理解本土化情境下平台型领导影响员工主动新行为的内在动力来源及过程，而且丰富了社会学习理论相关研究，为引导与鼓励员工主动创新行为提供了重要的理论借鉴。

4.1.2 实践启示

首先，本文研究结果揭示了平台型领导作为一种新型领导风格，有利于改善员工对创新的认知和态度，在员工创新过程中提供引导和积极的心理支撑，激发员工主动创新行为，实现创新的突破性跨越。因此，对于企业管理者和部门主管来说，应为下属打造共同事业平台，努力将事业平台做大做强，鼓励员工参与到日常管理活动中建言献策，权责共享，给下属提供更多培训机会以及与工作相关的知识、技能和经验等学习机会，相互扶持、共同进步，提升员工专业技能，增强员工创新心理涉入，挖掘创新潜能，激发员工主动创新行为[20]。

其次，本研究揭示了创造性自我效能感在平台型领导与员工主动创新行为关系中发挥跨层次中介效应。因此，平台型领导者或者部门主管可以通过给予下属积极的心理支撑和创新资源支持，增强员工面对困难和挫折时的信心与抗压性，提升团队成员的创造性自我效能感，激发员工主动创新行为。比如，管理者可以通过营造平等交流的沟通氛围，对下属进行积极的心理授权，对员工提出的意见给予积极反馈，对员工工作中遇到的各种难题和挑战及时给予引导和支持。积极帮助员工做大做强事业平台，共同进步，营造积极向上、轻松愉快的组织创新氛围，为员工提供创新所需各种资源，创设支持员工创新的工作环境，增强员工创新的信念支撑和内驱力，提升员工创造性自我效能感和主动创新行为。

此外，本文研究发现团队学习涌现在平台型领导与主动创新行为之间发挥跨层次中介作用。因此，领导者或者管理者可以通过营造团队学习氛围，鼓励员工共同学习、共同进步，通过分享彼此之间的知识、技能或者经验等，增强员工创新能力，激发员工主动创新行为。平台型领导者应该加强对团队学习的关注，营造开放式学习氛围，不仅鼓励团队内部成员之间的学习交流，还鼓励团队外部学习与交流。树立榜样学习典范，领导者开设分享会积极分享自身知识、经验和心得，并鼓励优秀员工分享工作中解决问题的经验、技巧和心得，带动全体员工学习热潮，激发团队成员学习热情和主动创新行为。

4.2 研究局限与未来展望

本文虽然取得了一些有价值的研究结果，但是，在以下方面仍然存在不足，需在未来研究中加以改进。

(1)本研究通过团队领导和员工两个来源收集数据以克服同源方差问题，但是，基于横断面的研究设计使得无法严格对变量间关系进行因果归因。未来研究可以使用纵向追踪方法，在不同时间点进行数据收集，也可以采用设计实验方法或者二者有机结合，更精确地检验平台型领导与其它研究变量之间的关系，提高研究结果信度和效度。

(2)本研究整合团队层次和个体层次两个层面，构建平台型领导对员工主动创新行为的跨层次影响模型，没有探究组织层次变量对员工主动创新行为的影响，未来研究可考虑引入组织创新氛围等组织层面变量。

(3)本文仅探讨了平台型领导与主动创新行为之间的中介机制，对于是否存在其它中介机制，以及平台型领导与员工主动创新行为之间有哪些调节作用未作探讨，比如心理授权、团队信任等情境因素是否影响平台型领导与员工主动创新行为间关系。未来研究可以通过更为全面的理论推导和实证分析，探索其它中介作用机制、调节作用机制和边界影响条件，使跨层次的平台型领导与员工主动创新行为模型更为完善。