基于人才工程的装备工匠队伍培育模式搭建

2022-07-11吴连伟张德君代志勇王树军刘晓龙

设备管理与维修 2022年5期

吴连伟，张德君，代志勇，王树军，刘晓龙

（潍柴动力股份有限公司一号工厂，山东潍坊 261061）

0 引言

《中共中央、国务院关于进一步加强人才工作的决定》以及《中共中央、国务院关于实施科技规划纲要增强自主创新能力的决定》精神指出，要加快高技能人才队伍建设，充分发挥高技能人才在国家经济社会中发挥的重要作用[1]。就生产实际来说，装备维保人才梯次队伍问题较为突出，人才集中在高龄阶段，而年轻人员维修经验缺乏，亟需建立一套有效的培养模式，使年轻、中间力量具备现有装备维修能力，并激励自主学习和提升技能水平，满足技能型人才储备需求。通过搭建装备工匠梯次队伍培育模式和建设工匠创新工作分站，以软硬实力一体化建设，突出技能型人才培养，打造人才培养及孵化基地。

1 基地建设

工匠创新工作分站包括大国工匠创新工作室以及驻站5人（首席技师3人，高级技师2人）。工作分站获得荣誉有大国工匠1人、泰山产业领军人才1人、其他国家省市荣誉共计23人次。

工作分站以项目攻关为载体，以技艺传承为目标，创新高技能人才培养模式，进一步发展高技能人才技术攻关的创新作用，更好地为企业发展提供人才动力。主要分理论培训基地和技能实操基地两部分，工作室占地面积522 m2，分为培训基地（72 m2）和实操基地（450 m2），配备HELLER学习机、工控模拟机、电气多功能试验台，车、铣、磨、钻机床等设备以及笔记本电脑、投影仪、专业图书423册，累计投入资金约450余万元。

2 打造传、帮、带人才培养机制

充分发挥各级工匠在传帮带、技能提升及高精端设备攻关等方面的作用，有效促进技能人才队伍整体技能水平的提升。

2.1 搭建“传、帮、带”培养组织模式

2.1.1 签订高级技师带徒协议

创新工作分站以5名高级技师为导师，互选徒弟并签订带徒协议，建立工匠人才培养模式，每名导师在固定期限内培养2～3名青年技能人才，实现技师“传、帮、带”人才培养计划模式。同时，制定高级技师培训计划，培训对象覆盖技师以上人员队伍，从而实现培训“有主有次”，精准施训。

2.1.2 以高级技师、技术员为主体的教、授式培训

工作分站根据导师带徒协议，制定月度培训计划，每周进行一对一专业培训，充分发挥高级技师技能优势，从各类装备机械、液压、气动原理，数控加工中心、精密机床故障处理及精度调整、精密机床主轴的装配与调整，进口设备镗杆修复改造和设备自动化的改造，变频控制技术、压力、压差、温度、转速计转矩的测试技术，微机数据采集技术、加工过程PID控制技术，以及微机通信技术等众多领域开展专项导师带徒培训，短时间内快速提升青年人才技能水平。

2.1.3 建立“实操+培训”式年度工作计划管理机制

制定工匠年度项目计划工作表，包括技术攻关、生产难题、技术培训、人才培养、设备管理以及自动化改造等6大项近百个项目。年度项目计划工作表以工匠为项目带头人，辅以“实操+培训”的学习、生产模式，以技术攻关项目计划为目标，在实现技术攻关计划的同时，带领项目团队成员在实操中学习、应用、提升。

2.2 搭建技能提升学习平台

2.2.1 搭建技能比武平台

为强化青年人才技能水平的提升，营造各装备维修技术人员自我认识、自我革新的氛围，创新工作分站为各青年人才提供一个技术实践能力展示的比武平台，不断提升硬、软实力。

平台的搭建重在营造参赛人员“比、学、赶、超”的氛围，突出创新、提升自我实践能力，激发广大技能人员实现技术创新，助力企业经济良性发展。

2.2.2 搭建维保人员培训提升档案及技能型人才成长档案平台

组织装备维保人员对各自主修的设备故障进行案例讲解，对分线管理下的操作者进行设备知识培训及维保人员分级比武。从自身掌握的绝技绝活进行案例讲解和设备管理经验分享等方面，分2个维度进行评价，即培训他人维度和接收他人培训维度。

每月对每名装备维保人员的培训提升档案提升情况进行通报，制定相应的奖励考核措施，营造全员主动学习、相互学习、共同提升的“比、学、赶、超”氛围，以装备维保班为主体，建立技能型人才成长档案，实现在岗人员技能实时监控。

同时所有装备管理人员制定半年度学习提升计划，针对自身技能短板，开展为期半年度的学习提升，并将PLC编程、Proe三维制图作为基本能力，全面提升自身技能水平。

2.2.3 搭建专题培训学习平台

充分发挥专题培训的作用，强化维保人员专项提升。为加快技能人才队伍建设，促进企业数字化转型，推动互联网、大数据、人工智能和实体经济深度融合，充分利用学习资源，开展工业机器人编程与操作、TIA集成自动化和数控加工与编程等系列专题培训提升，实现“不脱产式”双向提升。

3 发展以研究应用为主的技能素质培养模式

3.1 实施高端装备技术突破创新课题战略

为攻克进口高精尖装备设计，打破技术封锁，发布高端装备技术突破创新课题。以高级技师为项目负责人，组建项目团队，项目涉及机器人全面实现自主维保、关键进口装备技术突破、液压工装全面自主维护以及电气升级系统等13项高端装备技术领域。同时，结合高级技师培训计划，围绕装备技术突破，明确培训内容和培训人员，打造“以训带学”的梯次传、帮、带技师队伍。

3.2 确定技师以上人员专精设备规划

技师形成主要以自然形成为主，较复合技能型技师人才有技术和对技术运用管理上的差别。技师肩负着现场工艺改造、先进技术的学习应用和推广等责任，要培养能够熟练运用专门技能和特殊技能完成复杂的生产工序，这些是完全不够的。对此，因地制宜，根据不同车间对应不同的设备攻关，制定相应专精设备明细，目的在于实现“针对设备找个人”，减少设备管理难度，降低设备维护费用，在实现降低设备维修成本的同时，强化技师队伍素质建设。

3.3 实施“邀请制”“契约式”项目管理模式

从技术攻关、生产难题、技术培训、人才培养和装备管理以及自动化改造等5个方面为主要突破口，制定年度工匠项目攻关计划。根据设备现场实际情况，制定攻关技术难题项目，通过制作项目攻关“邀请函”，跟驻站技师签订生产线重点、难点技术攻关项目计划书，根据技师成员技术情况，再从全厂选拔或邀请成员组成项目攻坚战队。这种“邀请制”“契约式”项目管理模式，还有效地激励工匠、技师向高精尖装备技术迈进坚实的一步。

3.4 签订高级技师个人绩效合约，强化业绩引导装备管理创新

从财务维度、客户维度2方面制定绩效合约，根据关键绩效指标，辅以相应权重，将装备健康管理作为高级技师PPC合约签订的关键，助力生产设备健康运行。

3.4.1 财务维度

开展针对废旧设备、零部件、废旧工具采取本单位自行维修或外委维修的方式，对已经损伤但有修复价值的零部件进行维修，使其性能达到或接近相同产品的性能指标，或从废旧设备、旧备件拆卸有效零件用于其他设备，以实现降本增效的目的。

2.4.2 客户维度

将自动化项目实施数量、人员培训、攻关课题、工人革新成果以及论文和专利作为客户维度的关键指标，以月度、半年度和年度为考核频度，将被考核人员精力长期集中在预定目标上，关注必须解决的问题和难点，完成分厂预期目标。

3.5 以人员素质全面提升为基准点，构建素质提升管理体系

人员素质提升是以人员职称、技能掌握情况、工作计划部署、计划完成情况等多方面为一体的职业技能和工作业绩的有效统一。设备健康管理的目的在于有效维护人员与设备运维的正向运转。

3.5.1 维保人员与工作计划的完美统一

由于维保人员工作的复杂性，前期制定的工作计划往往与主体脱离，按照体系建设的标准，将人员与工作计划进行“一对一捆绑”，实行过程监控和效果评估。

3.5.2 以复合型素质提升为目标，打破工种区别

维保人员分为维修电工和维修钳工，维修人员素质提升以复合型素质提升为目标，既能独立完成电工维保任务，也能实现钳工维保，以实现具备多维度专业处理能力（机械动力、液压知识、电气化、信息化、大数据处理等技术），最终实现机电一体化，打破工种区别（表1）。

表1 维保人员多维度专业处理能力

3.5.3 建立维保人员梯队标准，实现分级管控

根据技术攻关能力以及专业知识和维修技能的掌握运用情况，将维保人员分为6个梯次等级，并按等级实现分级管控，逐步有计划的提升维保人员专业素质见（表2）。

表2 维保人员梯队标准

3.6 搭建物联网模式下模拟生产线示教平台

为弥补自动化改造实施前无相应的模拟运行平台的缺陷，以及打破机械化+自动化项目模式单一的局限，工匠创新工作分站自主设计集成性数据库系统，制作第一条集“扫描+自动抓取+套筒自动更换+自动装配+数据上传+数据报警”功能于一体的物联网模拟生产线。

采用三维软件模拟生产线机械结构，设计模拟生产线整体机械框架，以及设计桁架机械手自动抓取料、部件自动装配的示教平台结构。同时，组合集二维码扫描识别工件、自动装配及自动更换工具等功能的模拟输送线。通过模拟工艺BOM，搭配集成性的数据库系统，匹配出水管零部件装配数据信息，针对每种订货号建立相应的出水管零部件装配数据信息储存。当二维码识别工件，自动调取装配信息，发送指令给桁架机械手抓取对应的零部件。

示教平台可为各技能人才提供集PLC、机械手、二维码扫描通信、数据库通信等全方位的示教平台，为培养数据库编程+西门子控制+机械设计+数据上传预警等方面的综合性人才提供平台支撑。

4 保障措施

4.1 强化考核与激励

工匠创新工作分站定期开展活动，实行目标考核，侧重在技能攻关、技艺传承和技术交流等方面设置相应的考核目标。积极构建以技能水平为基础、与工作业绩相挂钩、物质奖励与精神激励相结合的技能大师工作室激励机制，最大限度激发技能人才的创造活力。

4.2 建立组织保障体系

工匠创新工作分站实行“分级负责、双重管理”制。分级负责是指工会和人力资源部负责工作室重大问题的研究和协调，工作室建设单位负责工作室发展配套政策、措施的制定。双重管理是指工作室要同时配备领办人和负责人，领办人具体实施人才培养、技术攻关、科技创新等活动，负责人统筹规划工作室建设目标、建立规章制度、宣传报道等日常管理。

研究制定切实可行的工作规划、年度计划，进一步建立健全工作室职责、工作例会、过程问责等规章制度，确保人才培养平台高效运行。