施工企业项目成本过程管理探讨

陈梅

（北京城建集团有限责任公司，北京 100088）

1 施工前期准备阶段管理

施工阶段是将图纸意图转化为实体的过程，据统计，此阶段所发生的费用约占项目总资金的90%，所以人们往往以此阶段作为控制造价的重点。施工前期准备阶段对施工企业来说，是项目实施的战略性阶段，对工程实行项目管理策划、成本目标、目标责任制等方面的管理，是确保项目成本可控的前提和基础。

1.1 实行施工管理策划

项目施工管理策划目的在符合法律、法规及企业管理制度的条件上，在保证项目工期、质量、安全履约的情况下，以设计最优化的施工组织方案、配置最合理的资源为基础，分部分项测算项目成本、确立成本控制目标、制定保障措施，最终达到项目经济效益、社会效益最大化的工作目的。策划的主要内容包括项目的主要管理目标、责任模式及管理模式、各分包管理模式、项目组织机构、施工分区部署、主要施工技术方案、项目难点风险分析及措施等。施工企业通过分包管理模式，指导成本策划、分包招标的编制方向；通过施工方案优化，科学组织加工订货，降低施工成本。项目施工管理策划是项目成本策划的依据及前提。

1.2 实行项目成本策划

项目部组建完成后，工程开工前，由施工企业经营负责人牵头组织公司商务人员、项目部成本核算人员结合中标预算、施工图纸和当地实际状况等进行一次全面而合理的施工成本策划。结合市场行情编制目标成本，并进行中标收入和计划成本对比，统计该工程的盈亏项清单，计算盈亏金额，分析该项目存在的风险，制定相应的措施。

项目成本策划包括工程造价的组成、成本明细策划表、安全文明施工费及其他措施费明细表、现场经费预计支出、业务招待费预计支出、单项盈亏分析及应对措施、资金与税务筹划以及依据项目管理策划拟进行招标计划等组成。

项目成本策划是对从开工到竣工结算全过程的预期，是工程项目经济效益实现的基础和重要保证。项目成本策划以落实项目经理责任目标为出发点，是施工阶段中签订分包分供、租赁合同以及成本动态管控的依据。

1.3 实行项目责任制管理

责任制是按照以人为本的团队意识，公平公开、责权利统一的原则，将企业的经营生产计划总指标加以量化分解，层层落实、考核监督量化指标及经营管理制度。施工企业与项目部共同确定合理的目标责任成本，由施工企业正式任命项目经理签订目标责任书。责任书中规定安全、工期、质量等责任目标和利润率指标；明确以项目为单位应缴纳的保证金及指标实现后的兑现原则等，以此为目标，提高项目部员工的工作积极性。项目责任制管理有利于对项目实施总体进行控制，促进项目组提高履约能力并创造更大经济效益。

2 施工阶段管理

施工阶段是项目成本控制的重点，若在施工阶段成本失控，将对施工单位的利益造成巨大的损失。虽然利润的实现可通过增收降支来管控，但是降低成本也是有底线的，因此施工企业在面对建筑市场竞争日益激烈的今天，提高项目利润率就需要对项目进行科学的管理，从执行合格方名录管理、规范内部招标管理、强化物资精细化管理、做好过程洽商变更管理、适时开展项目过程盘点与经济活动分析工作以及加强合同管理等方面把好收支关。

2.1 执行合格供方管理

合格供方名录为内部招标提供厂家资源，推行合格供方是保证公司低成本采购的渠道。供方应通过经营资格、信誉、材料（设备）质量、供应能力、资金状况等方面考察。

企业每半年组织项目组对所有合作分供方的履约能力、管理能力、技术水平等进行量化考核评分，对信誉不良、履约不到位、拒不服从安全环保等法规规章的单位进行通报，并列入不合格供方名录，企业所属项目均不得与不合格供方名录中的单位签订合同，以此来维护企业形象、规避合同风险，避免由于分供方选择不当造成的损失。对于考核评分高的优质供方给予不同的优惠政策，如免交投标保证金、免交履约保证金等。

2.2 规范内部招标管理

2.2.1 内部分供方招标

由于工程项目唯一性的特点，为满足施工项目物资差异化需求，

企业对标的物价值超过100万元的物资进行招标采购，由经营管理部组织开标，进行价格谈判、资格审查、履约能力调查后出具评标报告，经审批后确定中标单位。

单项合同估计价100元～20万元之间的，由项目部自行组织招标，企业招标小组可视具体情况确定是否进行指导或监督。

2.2.2 报价竞争定标

对标的物价值低于20万元的物资，由项目部报送3家单位进行价格比价资料，企业总部核算人员负责市场询价，价格经企业审批后签订合同，杜绝采购价格超限的现象，严格控制采购成本。

3 加强合同管理

3.1 推行范本化合同

合同管理是施工企业管理的一项核心内容。它涵盖从合同的洽谈、草拟、订立、生效相互履约直至合同失效为止的全部过程，包括审查、监督、控制等一系列行为。企业推行使用标准化合同范本，经法律合约部审核确定后下发给项目部，项目部根据工程的特殊性修改专用条款。实行合同标准化管理，对降低合同风险、避免合同纠纷起到有利的作用。

另外，目前大多数工程使用的都是住建部标准合同范本，其中明确约定了承包人提供的深化图纸不能作为计量、支付和结算依据。但施工图纸不具备、不满足施工条件，或者实质上属于变更性质的二次深化设计，又经常由总包单位通过深化完成。为了避免结算时，深化图纸不符合合同要求，无法作为结算依据。在施工过程中需要将深化的内容按照变更、洽商的格式及时确认，将深化图纸转化成有效的结算依据。

3.2 强化人员合同意识

明确合同内容，加强合同意识。作为施工企业在保证质量、进度、安全的前提下，施工现场的管理人员要有合同管理意识。因此要把合同的签定及执行、信息的反馈制度落实到相关责任部门和人员身上。比如，当基坑开挖发生管涌现象时，一个造价人员想到的是怎么签证，而一个施工人员想到的只是怎么堵，并未思考合同中是否对此工作有约定，因此在施工过程中要想提高造价，这就要求全体施工人员不仅要懂得施工的知识，还要增强合同意识。

4 强化物资精细化管理

材料精细化是成本管控的关键，据统计，建筑工程材料占整个项目费用的60%～70%左右。施工企业在项目管理中因管理不善导致材料丢失、浪费、消耗量增多等情况时有发生。因此，严控材料管理是节约成本最有效的途径。在此方面，施工企业应严把“四大关口”，即“计划关”“进场关”“考核关”“限额关”。

5 做好过程洽商变更管理

在工程项目的实施过程中，由于施工质量或性质发生实质性改变、施工工艺或顺序发生变化、设计变更改变了某项工作的规格尺寸、数量或做法，施工时就必须对工程进行变更。当图纸变更时，需要项目管理人员向设计单位和业主协商，及时将现场口头指令转化为书面变更指令，同时还要认真整理设计变更通知单、工程洽商记录、洽商图片影像资料等，建立变更洽商台账，减少因资料不完善造成的损失。

在施工阶段，还会有一些因不可抗力的原因或国家政策的变化发生成本增加、工期拖延等现象，由此而产生索赔。就目前国内建筑行业索赔状况而言，大部分施工人员的索赔意识比较薄弱，导致产生额外的成本无法转变为收入。施工企业项目人员应在日常的工作中随时收集索赔资料，整理并保存，并对相关会议内容做好文字记录，形成会议记录，留存建档，以便索赔时做到有理有据。

在工程施工期间，建设单位往往对索赔两个字比较敏感。可以换个思路尽量将索赔转化为变更或其他方式处理。《建设工程量清单计价规范（GB50500-2013）》中对“工程变更”有明确的定义，可以理解为签订总包合同后发生的所有非承包人原因（非总包单位原因）引起的承包范围、设计标准、施工条件等变化，这些都叫作工程变更。因此在进行索赔工作时，找不到合理依据和方法，应该先依据定义判断是不是由于工程变更引起，尝试开拓思路。

6 做好盘点与经济活动分析工作

6.1 月度成本核实

为实现企业内部造价指标体系的建立及大数据分析，通过信息化手段，采用项目管理软件平台，形成电子数据库，每月度对项目进行成本核实。严格要求项目数据报送的及时性和准确性，项目将合同总价、计量产值、收入金额、支付金额等数据进行填报，对项目可用资金、合同付款比例、利润率等经济数据进行对比分析。对完成阶段产值利润指标的项目进行肯定和鼓励，对指标完成情况不太理想的项目进行方案优化调整，及时纠偏，使项目成本管理向纵深发展，进一步实现项目提质增效。

6.2 目标成本动态调整

在工程实施阶段，目标成本是动态的，项目依照工程实际的收入、成本情况及时调整。项目部提出目标成本调整依据，如图纸变化、洽商变更、政策变化、价格变化等提出申请，经公司职能部室审核后，及时调整目标成本。如发现目标成本偏离较大，项目部对此进行说明，并提出解决优化措施。企业内部及时掌握项目当期效益情况，为后续决策以及成本管控方向奠定基础。

7 竣工结算阶段管理

7.1 锁定项目成本

锁定成本是施工企业成本管控的关键，成本锁定就是要理清成本，心中有数，使其发生在一个合理的范围内，避免不必要的浪费。工程项目成本包括工程直接费用、间接费用和其他费用。直接费用成本以分供合同以结算金额为支撑，间接费用以财务挂账数据为支撑；后期费用增加金额，根据后续项目情况需要通过计算进行预估。通过项目成本数据锁定，分析成本控制效果。

7.2 加强对外结算

工程竣工结算阶段是决定项目盈亏的最后一个环节。在这个阶段，项目各部门需紧密配合，将施工过程形成的资料进行整理并反复推敲研究，查看结算资料与合同中约定的结算方法、计价依据、取费标准、主材价格等要求是否一致，审查结算资料中是否有少算漏算、丢项落项的，及时进行补充修正。施工企业可以实行效益奖励制度，对结算过程中创造利润的人员进行奖励，充分调动专业管理人员的积极性，实现项目创收增效。

8 结语

随着建筑市场需求的转变，新工艺、新技术、新材料在不断产生，建筑行业的法律法规也在不断优化，施工企业的管理思维、管理模式也在逐渐转变。成本管理的方法在不断的探索中也越来越科学。因此，在工程实施过程中，施工企业管理人员应该深谙政策、转变思维，提高管理水平，总结经验并不断改进，树立与环境、社会共赢的理念，以提供优质的产品和服务来创造更大的项目价值，运用科学的管理方法为企业创造更高的经济效益。