航空工业昌飞提升质量管理与控制能力

■ 陈迪波

（作者单位：江西省景德镇市昌飞公司党委宣传部）

航空工业昌飞奋力推进高质量发展体系建设，围绕“核心业务能力强”中的“质量管理与控制能力”二级指标如何落地，进行了系统深入思考，从质量绩效管理、质量问题管理和质量文化管理三个方面加以改进。公司质量保证部通过“绩效拉动改进、问题促进提升、文化强化意识”的良性循环与迭代，摸索当前和下一步质量管理高质量发展工作思路，并取得了初步成效。

以绩效拉动改进

质量绩效管理改进的关键是充分发挥导向作用。昌飞公司通过质量系统主导进行体系运行态势分析，形成质量体系改进需求分析报告，识别短板和弱项，有针对性地设计关键绩效指标，牵引和拉动各相关单位围绕指标制定本土化的管理举措，最终实现整体质量管理水平提升。

质量体系运行态势分析面向质量体系运行过程，聚集国军标、顾客要求等相关外部质量标准及产品实物质量控制要求，基于质量管理专业化项目、内外部质量体系审核、技术质量问题分析等，覆盖质量管理体系范围内各相关单位。在质量体系运行态势分析基础上，通过质量审核员、技术员专业化分析，追根溯源形成质量体系改进需求分析报告,针对各单位科研生产特点、难点、瓶颈，有效识别短板和弱项。有的放矢设计关键绩效指标，纳入质量绩效评价模型，通过个性化关键绩效指标传递至各责任单位，牵引和拉动各责任单位制定本土化、有效性、可达成的管理举措，实施针对性整改，由点至面逐步提升本单位质量管理短板弱项。通过中期检查、终期考核，充分发挥质量绩效的导向作用。

以问题促进提升

针对当前重大、严重和一般质量问题归零周期与集团要求存在差距，昌飞公司将质量问题归零周期作为衡量质量问题管理成效的核心指标，突出质量问题考核的靶向作用，不断缩短归零周期。

建全质量问题一本帐。在星级问题管控基础上，组建多项目IPT 管理团队，对质量问题一本帐和问题管理过程进行结构化设计，实施专业化的精准管理，规范质量问题过程管控要求，完善质量问题一本帐管理机制。推动各部门、各车间围绕制约本单位产品交付、等级品评定等问题建立单位级质量问题一本帐，实施拉条挂账、实动态维护更新，转换为品质提升攻关项目，激励各单位主动暴露跨单位问题。

实施问题分级与激励。按复杂程度将问题分为六级，打通问题对应等级与“职务评聘激励”“品质提升攻关项目激励”关联渠道。围绕“重点单位、重点型号、重点问题”，提取品质提升攻关项目实时发布，激励员工主动作为。将品质提升攻关激励、三星级问题奖励基金、职务评聘激励关联在一起，按问题等级对按期完成的个人进行不同额度的奖励，将解决贴近用户的问题作为主攻方向。

拟建立质量问题分级专家库。将公司内部专家、集团专家、行业专家、外部专家纳入分级专家库。公司内部专家评定按照“主动承接、跨级申报、破格评定、持续考核”原则，在其专业领域内，申报级别、申报条件和持续考核条件与完成原因分析调查和解决的对应问题等级和数量进行关联。原因分析阶段耗时较长是影响归零周期的主要难点和卡点，通过成立原因分析调查组，从专家库中分级选择组长，优先选择内部专家，组织开展原因分析调查，规范问题调查机制，以借助专家力量提升原因分析能力和问题归零效率。

以文化强化意识

如何从根源上解决质量问题的发生，需要落实先进的质量文化，从而让全体员工形成共同的思维习惯和行为习惯。今年，昌飞公司将策划开展“质量话题走进一线、质量话题走进部门、质量话题走进用户”质量文化“三步曲”活动，促进质量文化入脑入心，增强全员质量意识。

开展“质量话题走进一线，我为质量建言献策”活动。深入车间一线进行采访调研，了解职工对公司质量文化落地要素的理解和评价，并收集职工对公司质量工作的改进建议。开展质量话题走进用户活动，精心准备用户关注的内容，结合一线走访深入部队，着力解决用户的关切问题，了解用户的所思所想及对公司产品的评价与建议。