阿米巴经营模式在中小型科技企业中的改进应用研究

许盼

摘 要：随着后疫情时期的到来，很多中小型科技公司也遇到了一些经营困难。阿米巴经营模式是稻盛和夫创立的企业经营管理模式，其本质核心是可以量化的赋权管理模式，从产生至今被越来越多的企业所应用，取得了良好的预期效果。文章以某中小型科技公司为研究对象，结合其他中小型科技企业的调研结果，在分析公司的经营现状以后，引入阿米巴经营模式。通过在企业内部的应用，以期提高公司的竞争力和存活率，提高企业的经营利润和效率。文章通过阿米巴经营模式在中小型科技企业中的应用实践研究，给更多的中小型企业以借鉴。

关键词：阿米巴经营中小型科技企业应用;企业经营管理模式;改进应用研究

中图分类号：F276文献标识码：A文章编号：1005-6432（2022）15-0115-03

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2022.15.115

1 阿米巴经营模式概述

稻盛和夫在1959年创办京都陶瓷株式会社（现日本京瓷株式会社）。1984年创办第二电电株式会社（现名KDDI，目前在日本是僅次于NTT的第二大通信公司），这两家公司都进入过世界500强。2010年出任日本航空株式会社会长，仅仅一年就让破产的日航大幅度扭亏转盈，并创造了日航历史上最高的利润。这个利润也是当年全世界航空企业中的最好利润。由此阿米巴管理模式进入了大家的视野。随着企业发展壮大，内部各个环境沟通成本增加，管理成本大幅上升。阿米巴经营模式就其性质来说属于经营的一种方法或者是组织形态，其实质就是以基本的运营理论为基础，将组织划分为多个分支团体，利用独立核算的方法为运营工作的实施给予辅助，在公司内部创建人才培养模式，对所有员工实施统一管理。阿米巴从生物学角度来说又叫变形虫，它是一种单细胞生物，音译为“阿米巴”。变形虫身体仅由一个细胞构成，没有固定的外形，可以任意改变体形形状。因其生物特性的相似性，由此得名。

2 中小型科技公司经营现状

2.1 经营成本较高

自疫情以来，整体经济下行的趋势明显，该科技公司近年来的业务量缩减严重，而经营成本一直在增加。对于科技公司而言，其中很大一部分是人力资源成本，伴随着优秀人才的稀缺性，导致人力成本不断提升。如何提高员工的积极性，全民参与的意识，对提高工作效率和产值有重要的意义。财务管理制度缺失，没有形成有效的管理机制，从而导致其他经营成本的不可控和大幅增加。伴随着企业的发展，由之前简单的直线型的总经理直接管理制变成多部门的协作管理，企业内部沟通成本增加，经营管理成本大幅上升。

2.2 企业管理者缺乏相应的管理经验

企业的创始人都是技术人员出身，对于公司内部的技术难题有很强的解决能力，但是在企业管理方面，经验不足，对于公司发展战略和经营管理都没有经验，危机意识和风险管理能力较为薄弱。当疫情导致的经济下行以后，公司出现经营困境，企业经营存在很大的困难。

2.3 人力资源缺乏

该科技公司的研发产品和项目都是高科技创新类产品，对人员的技术能力和知识水平要求比较高，虽然地处华东地区板块，却远不如临近的上海、南京等拥有较多的优秀人才和一线的高等学校。此外，中小型科技企业因体量不大，往往没有将人力资源管理部门和行政部门进行严格的划分，薪酬激励体制制定不合理，企业文化缺失，人员流失率比较大。

3 阿米巴经营模式在中小型企业应用中存在的问题

3.1 阿米巴单元划分不清楚

阿米巴的核心就是将企业划分成一个个小的单元，每个小的单元领导人负责独立的经营管理，参与到企业的经营中去。其中如何划分小集体成为一个重要的考量指标。在中小型企业中，因为本身集体相对比较小，很多员工身兼多项职能，比如技术人员也可能身兼销售的部分职能，销售人员也参与市场部门的工作。因此划分单元时如果单一的按照职能部门进行划分，容易造成部分员工的职能划分错误。此外，科技型公司的技术部门一般是公司的核心部门，虽然不具有营销的能力，却决定着公司长久发展的关键性因素。如果只从盈利的角度来看，技术部门只有人力成本，还不具备销售能力，因此如果将技术部门单独进行财务核算，往往会导致技术人员的抵触和流失。这些技术型人才，不仅有很强的知识能力，也有一些个性特征，这就需要在划分单元的时候进行合理的调配和划分。

3.2 财务核算不准确

阿米巴经营模式对每个阿米巴单元独立进行核算，根据考核结果衡量每个阿米巴的运营情况，有些阿米巴负责人本身对财务管理不擅长，财务管理制度不健全，导致在核算时出现错误，无法更客观直接地对每个阿米巴进行运营结果预估。其中阿米巴经营会计分成经营会计、管理会计、财务会计，针对很多中小型科技公司，往往财务管理是外包给财务管理公司的，或者仅有有限的会计人员，因此在财务管理方面相对比较薄弱。

3.3 本土化适应问题

阿米巴的产生本身是稻盛和夫根据自己的企业情况制定的经营管理方式，其产生还具有一定的地域性和时代性。中国和日本的企业在价值观和经营方式上存在很大的差异，比如日本的很多企业鼓励终身雇用制，企业员工的流动率较低，而目前国内很多的中小型科技公司员工流动率过高，不利于形成阿米巴稳定的组织结构和企业统一的价值观文化。此外，阿米巴的经营本质上是一种经营哲学，考量的是经营者的智慧和管理能力，需要将人这个因素最大化地调动起来。中国和日本的员工在价值观、行为习惯等方面都有较大的差异，因此如何在中国实行阿米巴，需要与本地化优势结合起来，才能避免水土不服的问题。

4 改进阿米巴经营在中小型科技企业中的措施

4.1 深入贯彻全员阿米巴意识

阿米巴经营原理的核心要求就是利润最大化，人人都是经营者。稻生和夫也强调的是经营的哲学核心是人，如何管理人、用好人、培训人都是经营中最重要的哲学。因此如果想将阿米巴理论更好地执行就需要将这个理念在全员中进行灌输和培训，使员工都认同阿米巴理念。将阿米巴理念融入植根到企业文化中去，不仅阶段性地对老员工进行培训改进，还需要对新入职的员工进行培训输出。将阿米巴的经营理论深入植根到企业文化中去，只有团队齐心协力，统一目标，才能将阿米巴推行下去。

4.2 合理划分阿米巴单元

阿米巴属于一个公司的功能体，要想有序地开展各项业务活动，所有的阿米巴之间需要通力协作，将自身的功能和职责彻底地发挥出来，所有的个体运营方以及独立核算方都需要进行协调工作，采用自主运营的模式尽可能地满足所有个体的实际需要。该科技公司是中小型规模的公司，很多员工身兼多个职能，因此在划分的时候不能简单地按照某个部门或者职能进行划分。通过调研分析发现，如果按照产品来作为最小的阿米巴单元更合适，每个阿米巴都任命一个领导，全权负责经营计划、业绩管理、劳动人事管理、资材购买等业务，以增加伙伴式共同经营者。每个产品阿米巴单元进行独立的核算，配置市场、营销等人员进行协同工作。

4.3 建立完善的财务管理制度

阿米巴经营的重点就是独立财务核算，要建立透明可查可控的财务管理制度。根据企业实际经营状况，通过量化的数据进行独立核算，结合实际情况对所有阿米巴单元进行统一的经营管理，从而促进企业综合运营能力的不断提升，促进企业能够获得更加丰厚的经济收益，维护企业稳定运营发展。阿米巴运营会计是阿米巴财务中的一个部分，所有的阿米巴组织单元结合企业运营情况来将企业情况加以综合评估，促使各个阿米巴成员对于企业运营情况进行全面的了解，协助上层管理人员制定各项运营决策。运营会计工作就是对企业运营效益进行核算。结合阿米巴运营报表信息来制订企业的运营计划。与管理会计以及财务会计两者存在明显的差异的是阿米巴组织运营会计角色拥有实际的各类报表，能够更加直观地将企业运营数据呈现出来，因此通过财务管理形式，可以按照固定的时间节点进行核算，给每个阿米巴负责人以经营管理的考核。通过透明的核算经营方式，让人人都参与经营，自己是经营者，知道目前企业的经营现状，才能最大化地调动员工的积极性和热情。

4.4 引入PDCA模型持续改进

4.4.1 PDCA模型概述

PDCA是英语单词Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Act（修正）的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。PDCA最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。 他是美国的一位质量专家，当年他在美国提出这个质量管理体系以后，由于没有受到重用，就去了日本，因此很多日本质量管理都引用戴明环。拿到每个项目先制订计划，计划制订完以后进行具体的实施，在实施的过程中实时进行检查，通过检查结果以后，再把检查反馈的结果进行改进，继续进行实施，进行改善，这样把没有改善的问题又放到下一个循环里面去，就形成一个一个的PDCA循环。

4.4.2 引入PDCA模型改进阿米巴模型

阿米巴经营模式在很多的中小型科技公司中应用，在执行过程中遇到问题以后，很多公司就放弃了继续下去的动力，觉得阿米巴不适用。其实在调研中发现，根本问题是在执行过程中只是单一的追求利润最大化和成本最小化，往往忽略了质量体系建立，质量作为产品成功不可缺少的一部分也应该纳入其阿米巴模型中去。从整个阿米巴生命周期来看，分为以下三个阶段：初级期：在初级阶段全员要对阿米巴经营概念有初步的了解，掌握阿米巴的本质核心定义是哪些、明确基本构成内容有哪些、掌握组织划分参照的原理和原则有哪些以及最重要的财务核算的构造经营原理;深入期：首先需要进行阿米巴组织的划分、财务管理机制的构建和有效应用、形成企业自有的经营哲学与企业高层战略体系的构建;进入到稳定期：需要对各个阿米巴组织进行业绩分析及通过PDCA循环改善体系的构建、制定量化考核经营指标以及量化分权体系的构建、针对业绩进行考评以及建立有效的激励机制体系;升华期：建立核心人才的平台，让大家在团体中有明确的上升机制和通道，最重要的是形成稳定的优秀的核心管理层，才能将阿米巴经营哲学进行下去。

因此设计出下图所示的模型，将PDCA循环管理体系在整个阿米巴生命周期循环进行应用。如图1所示。

图1展示了阿米巴全生命周期的PDCA循环迭代，针对每个不同功能设计了PDCA循环，如图2所示为在财务核算阶段的PDCA循环模型。

通过以上PDCA循环的引入，极大地改善了阿米巴整体应用的环境，提高了企业阿米巴的适应性和可持续性。

5 结论

在后疫情的特殊时期，中小型科技企业面临着很大的挑战和压力。阿米巴经营模式体现了全体员工群策群力，人人都是经营者的理念，充分地发挥了每个员工的积极性和创造性，让每个人都成为企业的主人。如果可以很好地使用，可以最大化地提升企業的利润，减少不必要的成本开支，为中小型科技企业的生存和发展壮大提供了很多的可能性。前提是一定要详细分析企业的现状，不要盲目跟风模仿，充分利用中小型科技企业“小快灵”的特性，提炼出适合于本企业内部的阿米巴模式。让阿米巴模式在中小型科技企业中得到更好的应用发展，为企业的管理创新提供新的思路和方向。

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