国有大型企业集团对下属混合所有制企业人力资源管控模式研究

杨家林

摘要：随着国家积极稳妥推进中央企业混合所有制改革，中央企业中混合所有制企业数量占比越来越重。现有国有企业集团采用的直接纵向穿透式企业人力资源管理出现了管理不顺畅、甚至是发生冲突的问题。本文通过分析现有管理模式存在的问题、管控模式的转型、转型成功的关键因素分析，希望国有企业集团能够改变传统管理理念，给予混合所有制企业更大的灵活性，助推企业实现高效、快速发展。

关键词：混合所有制;人力资源;管控模式

党的十九大报告明确提出：深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业。根据这一精神，发展混合所有制经济是新时代深化国企改革的关键抓手和重要突破口。随着在充分竞争行业和领域，混改积极稳妥地推进，中央企业混合所有制改革的范围和领域还是不断扩大，截止到2020年底，中央企业混合所有制企业的户数占比超过了70%，地方国有企业混合所有制户数占比达到54%。

随着国有企业中混合所有制企业数量越来越多，对于下属混合所有制企业如何从集团层面开展人力资源管控工作出现了困惑。国有企业集团现有直管型人力資源管控模式在不同结构的混合所有制企业中遇到了管理不顺畅，甚至出现管理冲突的问题。

一、现有直管型人力资源管控模式存在的问题

目前，绝大多数国有企业集团对下属企业人力资源管控模式为直管型模式，即集团公司人力资源部门直接纵向穿透到下属企业人力资源部门进行业务管理，子企业的法人治理结构被虚化。

（一）直管型人力资源管控模式缺乏灵活性。直管型人力资源管控模式特点是国有企业集团制定统一的人力资源管理规则，各下属单位人力资源部门需要严格执行其规则，缺少灵活性。而下属混合所有制子企业作为独立的法人单位，需要国有企业集团在人力资源管理方面给予更大的自由。

（二）直管型人力资源管控模式容易产生管理理念上的冲突。在直管型人力资源管控模式下，国有企业集团人力资源部门往往将自身的管理理念强加给下属企业人力资源部门。下属混合所有制企业并非单一股东，特别是面对相对控股的混合所有制企业，如果混合所有制企业股东中有外资股东，更容易与国有企业集团人力资源部门在管理理念上产生冲突。

二、国有企业集团人力资源管控模式转型

2019年10月31日，国务院国有资产监督管理委员会出台《中央企业混合所有制改革操作指引》（国资产权﹝2019﹞653号），对混合所有制企业管控方式提出了明确的管控方向，即“中央企业要科学合理界定与混合所有制企业的权责边界，避免‘行政化’‘机关化’管控，加快实现从‘控制’到‘配置’的转变。国有股东要在现代企业制度框架下按照市场化规则，以股东角色和身份参与企业决策和经营管理，不干预企业日常经营。通过股东（大）会表决、推荐董事和监事等方式行使股东权利，实施以股权关系为基础、以派出股权董事为依托的治理型管控，加强股权董事履职支撑服务和监督管理，确保国有股权董事行权履职体现出资人意志。依法保障混合所有制企业自主经营权，落实董事会对经理层成员选聘、业绩考核和薪酬管理等职权。”

根据国资委《中央企业混合所有制改革操作指引》（以下简称“国资委指引”）中提出的对混合所有制企业管控方式，国有企业集团对所属混合所有制企业人力资源管控模式也应遵循国资委在指引中提出的治理型管控模式，由原来直管型管控模式转向治理型管控模式。即由原来直接纵向穿透到下属企业人力资源部门进行业务管理，转向通过派出股权董事对所属混合所有制企业人力资源管理工作发表意见。

三、国有企业集团人力资源管控模式转型的关键

国有企业集团对所属混合所有制企业人力资源管控向治理型管控模式转型将面临一系列新的问题，为了避免下属企业人力资源管理工作不与国有企业集团相关政策向偏离，国有企业集团需要系统的做好工作安排。

（一）要完善混合所有制企业治理机制

下属混合所有制企业作为独立的法人主体，应根据现代企业制度完善经营机制。国有股东要通过派出股权董事和监事等方式发表意见。国资委指引中明确，“混合所有制企业要完善现代企业制度，健全法人治理结构，充分发挥公司章程在公司治理中的基础性作用，各方股东共同制定章程，规范企业股东（大）会、董事会、监事会、经理层和党组织的权责关系，落实董事会职权，深化三项制度改革。”国有股东应重视下属混合所有制企业公司章程的制定，将国有企业人力资源管理的规范要求与其他股东充分沟通，并写到公司章程里，作为共同遵守的规则。

（二）要建立市场化经营机制

下属混合所有制企业应根据企业实际推行市场化用工机制，建立健全以合同管理为核心、以岗位管理为基础的市场化用工制度。建立和完善职业经理人制度，实行市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出。建立市场化的薪酬分配决定机制，实行工资总额备案管理，建立与企业自身特点相适应的工效联动的工资总额决定机制。充分运用国家及集团公司有关混合所有制企业的激励约束机制，鼓励在恰当时机综合运用员工持股、股权激励、科技型企业股权和分红激励等中长期激励政策，探索超额利润分享、项目跟投、虚拟股权等激励方式。

（三）要加强对国有股东派出董监事专业能力建设

国有企业集团对所属混合所有制企业人力资源管控由直管型转向治理型，通过派出董监事发表意见，不再直接纵向穿透到下属企业人力资源部门进行业务管理。这就对派出董监事的专业能力提出了更高的要求，一是国有股东派出的董监事应具有综合管理经验，擅长协调沟通;二是国有股东应加强派出董监事履职能力提升培训，已确保董监事正确履职，维护国有权益;三是国有股东应提升对董监事工作重要性的认识，设置专门性岗位，建立一支高素质的专职董监事队伍，完善对派出董监事的激励约束机制。

（四）国有企业集团要转变管理理念

人力资源业务管理向治理型转变成功的一个重要因素就是要转变管理理念，国有企业集团人力资源部门应改变过去直接穿透到下属企业人力资源部门进行业务管理的理念，借助派出的董监事发表意见。国有企业集团人力资源部门应该发挥自身专业优势，与派出董监事代表充分沟通，确保董监事理解并能准确表达意见。

四、结语

国有大型企业集团对下属混合所有制企业人力资源部门管控模式的转变任重道远。首先，需要下属混合所有制企业建立健全企业自身治理机制、市场化经营机制，推动建立健全现代企业制度;其次，需要国有企业集团真正转变管理理念，落实国家及国资委有关混合所有制企业管控政策，给予其更大的自主管理灵活性;最后，加强对国有股东派出董监事专业能力建设，提升董监事履职能力。

参考文献：

[1] 《中央企业混合所有制改革操作指引》，国资产权﹝2019﹞653号。

[2]徐怀玉：《混改企业差异化管控方案设计》，2021年12月。

[3]刘斌：《展望2020：3重困境及3把钥匙，央企混改操作指引解读》，2019年12月。