绩效管理推动医院高质量发展：以上海市第一人民医院为例*

——江一峰 李文进 袁筱祺 夏 葳

绩效管理是提升医疗管理水平的有效方法，已成为现代医院管理制度的重要组成部分[1-4]。上海市第一人民医院自2014年起探索建立医院绩效管理体系，并结合医院发展目标不断改进，于2016年形成了精细化的绩效管理模式。为实现三级公立医院向质量效益型发展，2019年1月国务院办公厅下发了《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》，进一步促进公立医院质量—效率最大化[5-8]。在国家绩效考核(以下简称“国考”)要求下，该院在原精细化绩效管理基础上，探索精准化的医院绩效管理模式，以期实现公立医院高质量发展。

1 绩效管理实践

1.1 搭建组织架构

该院搭建了绩效管理三级架构(图1)。(1)管理核心小组。负责绩效考核的计划、培训、跟踪和沟通协调。(2)考核工作小组。由责任部门组成，部门负责人为第一责任人，分别落实任务分工，全面负责绩效考核工作。(3)科室专职联络员。对接管理核心小组，负责日常跟踪与管理，通过发现问题、督促整改和沟通协调，对绩效考核体系的运作形成正向反馈。为实现三级架构之间的有效沟通，该院建立了绩效考核会议制度，包括定期的管理核心小组和考核工作小组月度例会、绩效管理全员季度例会，以及不定期的绩效联络员工作推进会议等，通过常态化跟踪实现持续改进。

1.2 营造氛围

该院通过不同系列、不同岗位人员之间的沟通，营造全员参与氛围。(1)加强分类培训。管理核心小组开展按系列、按科室的分类培训，进行专科分类手术操作、疾病诊断编码培训。(2)注重病案质量。一是完善病案部门内部管理，加强编码员专业知识培训；二是完善对病案首页的质量监管，通过点对点专人对接，确保手术编码的正确使用。(3)建立分析机制。通过对国考关键指标的季度分析，全部指标的年度分析，为医院优化管理策略提供量化依据。

1.3 完善考核体系

1.3.1 强化医疗安全质量考核力度 医疗安全质量指标是国考指标的重要组成部分[9]。该院建立医疗安全质量单项考核机制，将“抗菌药物使用强度”“I类切口手术部位感染率”等指标纳入绩效考核指标体系，并将感控数据作为附加指标；同时，将医疗安全质量考核结果作为单独反馈单元，与绩效激励直接挂钩，引导科室高度重视医疗安全质量的持续改进。

1.3.2 提升疑难危重症诊治能力 结合国考相关指标和单病种质控指标，梳理专科优势病种，根据病种特点细化每个病种的数据分析，促进专科疑难危重症诊治数量和质量提升。

1.3.3 提高大型复杂手术数量和质量 基于国考四级手术目录，开展各专科大型手术尤其是四级手术能力评价，通过“四级手术例数占比”“四级手术例数同期比增幅”“占本专科手术比例”等指标，与科室共同分析大型复杂手术完成情况、提升空间和发展瓶颈等问题，同时将四级手术相关绩效考核指标与月度分配和年度考核直接挂钩，促进四级手术数量和质量提升。

1.3.4 加强日间手术激励 按照国考日间手术相关计算方法，通过信息化平台进一步夯实“嵌入式日间手术”的数据基础，结合日间手术“短、平、快”的特点建立“阶梯式”绩效激励机制，并在不改变工作流程的基础上逐步扩大日间手术病种范围，提升日间手术开展例数和占比。

1.4 绩效管理精细化

1.4.1 绩效管理制度化 将绩效管理与医院发展规划和年度重点任务紧密衔接，根据医院规划任务对绩效分配管理制度进行修订，将绩效管理以制度形式贯彻于医院发展进程中。

1.4.2 绩效管理动态化 开展医院绩效和成本运行分析，持续跟踪关键绩效指标运行情况，对照标杆医院寻找差距；编制季度、半年度医院绩效和成本分析简报；坚持考核反馈机制，定期或不定期与科室进行沟通互动。

1.4.3 绩效分配精准化 通过落实三个环节形成以医疗组考核为核心的精准化绩效分配制度：一是基础环节，制定相关规定，将医院战略导向、科室工作目标传达给医疗组；二是审核环节，开展二次分配和二次审核，做到层层把关、级级审核，确保医疗组绩效考核结果的公平分配；三是运行环节，通过多途径反馈，及时评价医疗组绩效，形成“医院—科室—医疗组”三点一线、目标一致的常态化绩效管理，绩效导向清晰明确。

1.5 发展优势病种

1.5.1 凝练专科特色优势病种 根据各专科和亚专科特色及发展要求梳理重点病种目录，制定年度目标，设置考核指标，开展定期分析；梳理大型手术和高难度手术病种，尤其是四级手术和微创手术，进行重点管理；积极开展重点病种相关新技术，根据新技术成本、难度和贡献不断修订绩效指标；加强多学科诊疗，保障重点病种和手术的质量与安全。

1.5.2 全程管理 一是事前管理，通过例会、专项培训等分析医疗质量安全的难点，强化医务人员对医疗安全质量的认识；二是事中管理，对个案进行跟踪管理，开展案例根因分析，及时改进；三是事后管理，加强日常监测，通过医疗质量安全周报和月度医疗质量讲评会开展专题分析，包括不同院区间比较、临床科室间比较、医疗组间比较，以持续改进，杜绝相关问题再次发生。

1.6 优化资源配置，改进服务流程

1.6.1 优化临床资源配置 分类设置大型手术、日间手术、门诊手术目录及准入门槛，强化激励作用，形成“大手术在病房、小手术入日间、微手术到门诊”的资源优化链，合理分布各类手术；公示每日手术量和空床位数，加强科室运行效率管理，引导科主任树立运营思维；以专科工作量、工作质量、工作效率等指标为依据，进行全院床位资源的再分配，向效率高、病种难度高、手术操作复杂的专科和亚专科倾斜。

图1 医院绩效管理三级架构

1.6.2 改进医疗服务流程 设立患者体验处，并在全市率先开展“再少跑1次”等系列主题项目。以改善患者就医体验为抓手，以信息化建设为手段，以提升服务效率和质量为目标，设计并推行急诊先诊疗后付费、诊间支付、自助出入院和大病医保自助服务模式等多项服务。

1.7 夯实信息化基础，落实成本管控

1.7.1 加强信息化建设 在信息化平台上展示病种相关指标的变化趋势，使相关数据能够及时、准确地反馈到相关科室，在不同院区间、临床科室间、医疗组间进行比较，强化科室的管理意识。

1.7.2 纳入费用成本考核指标 将次均费用、万元医疗收入材料支出等相关指标纳入考核体系，科学评价专科费用管控态势，增强控制意识。

1.7.3 实施科室成本跟踪监测 为切实落实预算目标要求，引导科室强化成本意识，不断挖掘降低医疗服务成本的潜力；定期编制科室成本情况反馈表，及时反馈问题，形成从制度到跟踪，从考评到分配的动态监管工作链。

2 实践效果

自2017年起，该院全面实施精细化绩效管理模式。2014年—2019年相关统计数据显示，医院持续优化绩效管理后，门急诊人次、住院人次和手术量3项医疗业务量指标相较于优化前显著增加；三四级手术率总体也有升高趋势，见表1。

表1 2014年—2019年医院相关指标情况

3 讨论

国家三级公立医院绩效考核导向的不断深化，对医院绩效管理提出了更高要求。在既要立足国家政策，又要凸显自身发展的要求下，该院绩效管理正逐步从“精细化”走向“精准化”。

3.1 突出绩效政策导向

近年来，医药卫生领域改革坚持以提高质量和效益为中心，坚持以推进供给侧结构性改革为主线[10-13]。供给侧结构性改革的核心是推动医药卫生事业向高质量、高效率、公平、可持续方向发展。医院绩效管理的发展必须着眼于坚持公益性[14-15]。建议从优化供给结构，提升供给质量，加快供给效率，完善供给配置，增强服务供给等方面，定向施策，精准发力，以顺应国家改革发展新导向，符合医疗体制改革新要求，促进医院自我转型，不断满足人民群众对医疗服务的新需求。

3.2 精确实施绩效管理制度

医院绩效管理是一个渐进、持续和动态的过程，其精确实施必须紧密关联医院发展的外部和内部环境。在外部环境方面，绩效管理应积极关联医疗改革的关键举措，立足于绩效评价方向的引导，通过有效整合绩效评价办法，有效体现评价结果的激励作用；在内部环境方面，绩效管理应紧密对接医疗服务的创新模式，将临床路径、多学科综合诊疗、病种管理、互联网医院和智慧医疗等服务内容逐步引入绩效考核体系，并根据开展情况不断优化指标权重。

3.3 有效传递绩效评价结果

绩效管理的有效推进需要对各种信息尤其是评价结果进行多渠道、多层次、多方位的传递。首先，要建立纵横双向、脉络清晰的绩效评价分析反馈机制，及时向各绩效单元传递评价结果，从沟通形式、对接周期、反馈方式等方面进行细化，形成多环节紧密相扣的工作链；其次，要强化管理部门对科室绩效运行的专业化指导，通过设立绩效分析专门岗位，引进经济、信息等与绩效管理密切相关的专业人员，建立专业化绩效管理队伍，培育多全面融合的管理团队。

在未来建设发展过程中，该院将不断探索“从精细化到精准化，从精准化到精益化”的绩效管理模式，形成绩效动力，促进员工提升执行力，保障医院发展战略的有序推进。