人力资源管理在跨国并购中的作用

张露

摘  要：在经济全球一体化背景下，我国很多企业都通过并购来实现拓展市场份额的目的，提升自身的竞争力。企业并购是一个非常复杂的过程，需要很多高级人才的共同努力，而并购的成功与否，与企业高级管理人才的任免也有非常重要的关系，因此在跨国并购中，应重视人力资源管理的作用。本文主要结合跨国并购的概念和类型，面对企业跨国并购中人力资源的整合问题进行分析，并提出有效的整合措施。

关键词：跨国并购;人力资源;措施分析

1跨国并购概念及类型

1.1跨国并购的概念

跨国并购是一些优质企业为了扩大市场份额，实现自身发展，通过将一些外企使得股权甚至资产购买下来，形成对外企经营管理的实际控制的行为，通过并购可以帮助企业控制国外企业，也是并购企业进行资本输出的重要方式。并购企业的支付手段一般有现金支付、股权支付、混合支付和杠杆收购四种方式，不同支付方式会来带来不同的风险。支付方式通常受到流动性、控制权、资本结构、融资成本等变动的影响。跨国并购涉及两个以上（包括两个）国家的企业，由于国与国之间的政治制度、经济制度不同，导致了不同国家之间会计准则也不相同，把国际会计制度准则与标准对接到不同的国家，是并购企业需要解决的主要问题。

1.2跨国并购的类型

（1）按行业关系，跨国企业并购分为横向、纵向以及混合模式。横向并购是指两个或者以上的国家企业，其销售产品或者生产的产品相似，为了扩大市场份额，提升自身的竞争力，从而进行并购的情况。在这种并购活动中，企业具有较为相似的背景和经历，从而为企业的整合提供了方便，是跨国并购中经常采用的一种方式。纵向并购是指两个或以上国家企业，生产相同的产品，但处于不同的生产阶段，为了使得材料的供应来源扩大，或是进行销售渠道的拓展，从而进行并购。（2）安接触来看分为直接并购和简洁并购两种。并购企业可以向目标企业提出所有权要求，目标企业也可以将被并购企业提出转让所有权要求，完成所有权的转移是直接并购。并购企业可以通过证券市场，对目标企业的股票实现间接并购。间接并购往往会受两方或两方以上所在国家法律法规的制约，成功概率相对较低。

2企业跨国并购人力资源整合问题

2.1企业文化冲突

企业文化可以激发员工的归属感，激励员工工作的积极性和主动性，增加员工的责任感，不同企业有着不同的企业文化，企业发展越大，其内部的企业文化建设越为重要。企业文化在企业运行过程中，可以向外界展示企业的形象，在内部可以激发员工的归属感和责任感。在跨国企业并购后，不同国家的员工往往会产生先入为主的该那边，将自己原本企业文化、民族文化作为正统文化，从而形成一套价值模式，遇到问题的时候可能存在不同的看法，可能会出现不同的反应，甚至对自身的文化还会产生优越感，对其他的文化会产生批判、职责的行为。而这所产生的便是价值认同的冲突。一个企业之内，员工间的价值观无法做到真正求同存异，而是各执己见，互不相让。这样的情形用古语来讲就是“道不同不相为谋”。员工对于企业并购后的新组织的归属感大大降低，这可导致员工心理契约的违背甚至破裂，最终出现员工离职的问题。

2.2人才流失问题

在企业并购行动实施之后，无论是被并购企业，还是并购企业，都会对员工产生一定的心理压力。员工会担心在企业并购之后岗位的变动，人员的变动问题，因此对于企业并购后自身的角色产生迷茫。比如一些高层管理人员就会因为并购可能引发现有权力地位的改变而产生害怕与不安全情绪;其次，就是个人报酬薪资的变化，原有报酬的降低毫无疑问会很大程度上诱发员工心理契约违背。因此，一旦企业并购下的人力资源整合不到位，可能会使人才流失，甚至出现负面效果，使人才流入到竞争对手那里去，这对并购企业来说是非常不利的。因为如果没有了优秀的人才，再好的企业也会慢慢垮掉。

2.3并购计划不足

企业并购失败一般主要是因为转化缺口和交易缺口的原因。交易缺口可以通过谈判来弥补吗，而转化缺口需要在并购过程中，通过整合战略来进行弥补。很多企业在并购过程中，经常会加工更多的精力放在交易缺口中，对于转化缺口有所忽視，也使得企业对人力资源的重要性有所忽视。从而导致一种较为常见的并购模式，就是将并购和整合作为两部分内容，在签订并购协议以后，并购过程即为终止，此时才开始整合过程。这种模式虽然看起来较为合理，但是大部分情况都是由于人力资源整合太晚，同时也缺少较为完善的计划，使整个整合过程当中具有较大的盲目性和随意性，容易使整个整合过程偏离正确轨道和方向，从而造成企业并购失败。

2.4内部沟通问题

企业在并购过程中如果不能与被并购企业的员工进行良好的沟通与交流，打消员工的疑虑，消除员工的心理障碍，就会使得被并购企业员工产生心理上的焦虑。如果员工对于自身的岗位是否变动，薪水是否变化等关乎自身切身利益的内容不知道，对于企业的并购就会产生抗拒，也会对企业的高层管理失去信息，对于企业今后的管理会产生不利。如果管理层的信誉度一旦降低，那么员工就会提高自我保护意识，造成每个员工都想得到更多的信息，但是却不愿意把自身所了解的真实准确的信息传递给其他人，这样就会导致沟通越来越困难，还会流传出主动虚假信息。在这样的情况下，被并购企业的员工对于并购方管理层的正式说法，也会产生诸多怀疑。

3跨国并购人力资源整合措施

3.1通过文化培训重塑企业文化

国外企业与国内的企业文化方面存在着较大的差异，在企业并购过程中，这种文化方面的冲突会更加明显。因此，对于跨国并购企业进行文化整合，成为并购后非常重要的工作。首先，需要保留被并购企业本土文化，保留原本的中层管理团队和员工，使得公司的运营体系可以保持稳定。还应尊重企业文化，派遣国内的员工学习企业的文化和管理体系，双方就管理以及文化等多方面进行交流，消除文化隔阂，使得企业的文化可以重塑。其次，对于国内企业，在进行并购后会遇到文化和传统方面的差异，因此应尽量减少文化冲突带来的负面影响，快速实现文化整合。在实现海外并购够，一方面应尊重当地的民族文化和企业文化，文化的融化是一个相当漫长的过程，因此应对原有企业的文化进行保留，使得企业文化的阻碍可以得到降低。另一方面，应不断加强交流和学习。最后，应重视对并购企业的技术、人才进行吸收，不能通过一刀切的方式，对原有企业文化进行豆丁，这样会导致原企业员工的抵触，对企业实现文化整合不利。应保留原企业的精华，去其糟粕，使得员工可以迅速融入到新企业中，增强员工的文化认同感。

3.2合理制定人力資源规划

（1）重视人力资源队伍的稳定。在跨国并购后，对于人力资源的整合是非常重要的。在海外并购中很多企业并购的最终目的，都是要获取人才、先进技术，学习对方的管理经验。因此，应保持人力资源的稳定性，才能使得企业的核心基础保留下来，重视企业技术和人才的保留，对企业后期的发展有着非常重要的作用于。（2）明确员工的目标和自身的定位。在跨国企业并购过程中，对并购够保留的员工应加强交流，使得员工的职业发展可以得到优化，为员工提供更广阔的发展平台。并购完成后为员工提供明确的发展思路，使得员工的恐慌情绪可以得到消除，使得原本的员工队伍更加稳定。（3）通过有效的沟通，使得员工对企业更加信任。通过合理的沟通，使得员工的不确定感可以得到缓解。在并购够，原有员工和团队将继续保留，并制定有效的沟通交流活动，加强彼此信任，实现人力资源的稳定性。

3.3有效进行薪酬与绩效整合

3.3.1薪酬整合策略

对于跨国企业而言，薪酬是非常重要的支出，在与员工代表反复谈判后，应明确薪酬制度原则。保持“效率优先、兼顾公平”原则。首先，建立公平的价值评价体系，对企业的战略目标进行分解细化，做到责任到人，使得各个部门、各个环节都可以正常运转。通过民主的方式，保持基本的价值准则和标准，保证员工考核的公平公正。其次，形成合理化、公平的激励机制与分配体系。以兼顾公平、效率至上的分配理念为指导思想，基于此构建与企业长期发展及经营实际相符的收入、工资报酬制度与政策，对报酬管理进行规范，建立集津贴、奖金与基本工资等各类因素于一体的内在激励机制与价值分配机制，推动公司的可持续发展。在完成调整的基础上，企业员工薪酬构建包括项目、岗位、通讯、交通补贴，以及薪等、职级、岗位基本工资等。

3.3.2绩效整合策略

从绩效管理方面，在落实工作目标，对员工进行绩效考核过程中，应通过收集收据信息，加强对员工的监督监控，从而实现绩效管理。其包括如下部分：编制绩效方案，明确绩效衡量标准;指导做好平时与定期绩效考核工作;开展最终绩效考评，基于上对个人回报予以明确。在对比基础上，在整合绩效考核工作过程中，融入了目标与关键成果法。和以往的绩效考核法进行对比，该方法并非纯粹的绩效考核工具，其有着很强的战略指导性。该方法并非只是对员工或者某团队进行考核，其精髓在于，对所有员工现阶段的核心任务进行动态提醒。

3.4建立畅通的沟通渠道

（1）制定详细的沟通计划。在沟通计划制定过程中，要先设置非正式交流模块，可以有效的提升沟通效率。在企业被并购后，管理人员可以与被并购企业员工进行非正式沟通，在此之后在进行正是沟通内容，可以有效的提升沟通效率。在正式沟通过程中，可以通过启发性的故事，引起员工的思考。沟通计划分为确认沟通时机、确定沟通内容、确定沟通对象、选择沟通方式四个方面。（2）确定沟通方式，在实际沟通中，其一，可以通过面对面会议交流的方式，这是最直接的沟通方式，可以让所有的员工都同时获得消息，并就自身的疑问发表看法，及时解决问题，消除相互间的猜疑。会议交流的时候应安排专门的记录人员，没有到场的员工，也应及时得到会议信息。其二，面对面交流是最有效的沟通方式。从跨国并购企业内部员工视角来说，在进行沟通交流时尤其是涉及隐私等特别问题沟通时，采取面对面特别是一对一交流方式最为有效。需要结合具体情况选择，再者，采取一对一沟通方式对深入了解员工的真实心声更为有利，便于能及时解决在沟通交流过程中所发现的问题。其三，视频会议、交流会议、互联网交流方式等也是可行且有效的沟通方法。如并购双方相互之间的距离较远，或者没有生活在同一个城市，可以采取视频会议、交流会议、互联网交流方式等进行。跨国并购企业本次并购行为是跨地区进行，为此在与员工进行沟通交流时，采取电话会议、视频会议的概率较大。涉及对备案要求不高的纸资文件，则可通过传真与邮件形式来实现沟通。

3.5采取措施减少人员流失

3.5.1填补员工心理缺失

在跨国并购中，人力资源部门以及决策层都明白，企业与员工之间形成了有形的合同与无形的契约。这种隐形的心理契约与劳动合同相同，可以对员工的工作状态以及态度产生影响。在并购过程中如果员工对于企业存在不满，会影响员工的心理，影响员工的工作态度。人力资源部与管理层的看法是，一方面需千方百计对员工心理层面的缺失填补，另一方面需把握好主要矛盾问题，即将关键员工保留下来。完成并购进行整合时，公司确定了“工作不断，人也不乱”的基本原则，将合适任务分别给各员工与各部门，确保企业运转有序。此外，对员工在个人空间、时长、工作强度及精神压力等方面需求进行系统分析，在家庭生活咨询、心理辅导与职业生涯规划等方面提供专业辅导。

3.5.2加强沟通管理层

管理层应在私下与被裁员工进行交流，使员工可以明确被裁的理由，理解企业的行为，企业在此之前是做过努力的，被裁也是迫不得已。同时，在进行沟通时，管理层的态度不可太强硬，对言行举止慎重，尽可能让员工谅解。从被裁员工角度看，一个较好地选择，就是进行公开致歉。对被裁判对象予以明确时，管理层需确保透明、做到公平，让员工信任公司。

3.5.3裁员程序透明

在对外发布的裁员公告中应将裁员原因说清楚，明确裁员标准和裁员原则等。与此同时，管理层将公司发展前景与员工一起分享，进一步提振员工对企业今后发展的信心。若是由于人员富余而进行裁员，则企业在完成裁员工作后，需结合实际调整岗位职责，让所有员工都拥有一致、饱满的工作状态。

结束语

总之，在我国经济不断发展过程中，企业也在不断壮大，一些优质企业会通过并购的方式提升自身的国际竞争力。当前，我国对外贸易越来越频繁，国际合作越来越多，具有了跨国并购的实力。我国企业应从实际出发，结合国内外的形式，找到适合自身发展的路线，在跨国并购中，重视人力资源的整合，提升企业的国际竞争力。

参考文献

[1]张石庚，于浩.人力资源管理在跨国并购中的角色分析[J].军工文化，2011（11）：62-64.

[2]吴红梅.企业跨国并购的伦理风险与应对之道[J].中国人力资源开发，2010（02）：28-30+101.DOI：10.16471/j.cnki.11-2822/c.2010.02.015.

[3]李晓云.跨国并购中的人力资源管理整合[J].商场现代化，2008（29）：276-277.

[4]金玲.跨国并购中的文化冲突与人力资源整合[J].河南工程学院学报（社会科学版），2008（02）：30-31+59.

[5]彭玲.中国企业跨国并购整合风险及防范策略[J].嘉应学院学报，2007（05）：121-125.

[6]徐刘芬.论人力资源管理在跨国并购中的作用[J].聊城大学学报（社会科学版），2005（03）：168-170.DOI：10.16284/j.cnki.cn37-1401/c.2005.03.048.