基于6M体系下的现金预算管理分析与研究

摘 要：为了能够解决现有预算管理体系中管理缺乏，预算考核脱节以及模式僵化的问题，下文将在6M体系视域下对于公司现金管理预算问题进行全面的研究。首先介绍该体系的具体运作模式以及预算编制的工作流程，其次就日常出现的主要问题展开分析和研究，希望能够帮助有关公司解决财务资金管理问题。

关键词：6M体系;现金预算;管理分析

引言：本文从2021年2月开始实施调研，搜集了2021年6个月的基础数据，将搜集的数据整理成具体的资料应用到现有的现金预算体系中，总结经验，组织项目验收。在研究6M体系的过程中发现该体系能够以现金预算管理为基础，探索现金预算的全国过程管理，对于企业的现金收付起到了很大的效果。

一、6m体系的运作模式以及编制

6m管理体系是一个完整的工作系统，该系统由6个不同的部分组成，可以应用于多种类型的投资活动中，在产品选择的过程中能够帮助投资者从项目选择，资产评估等多个方面进行选择从而实现最大程度的营利。下属的六个模型主要由资产评估，风险管理，投资管理，资产盈利以及审计模型等多个方面。6m管理系统最大的特点在于专业化，规模化和制度化。资金的预算管理能够以动态的表现形态体现在经营活动的方方面面，是一个全方位，全过程的管理方式。企业应用6m管理体系能够有效进行预算分析，决策，控制等工作，不断在管理中提高自身应对财务风险的能力，强化企业内部各个部门之间的联系，建立相对明确的业绩指标。随着现代经济社会的不断发展，企业体系之间的业务合作关系逐渐密切，原本传统的单一管理模式已经逐渐无法满足日益增长的业务需求，当前引入6M管理体系，通过现代化的信息平台进行科学管理不仅能够提高企业的未来经济收益，同时对于社会市场经济的稳定进步能够提供更多的保障。

该预算体系的编制工作主要由九个不同的部分组成。首先需要企业负责人确定公司的未来发展目标，将该目标的实现列为预算的起点;其次围绕该目标建立相应的内部组织构建，将开始的预算目标逐级分解到下层。然后对于未来经营计划进行筹备，并且编制各个时期各个部分的预算。最后建立预算分析以及预警机制，从预算中发现问题，找到问题，通过设置预警机制能够及时采取相应的应对措施。同时应该积极打造会议体系以及评价体系，能够在总结中实现分析和进步。

二、6m体系中实施全面预算前的准备工作

实施全面预算之前首先需要做好充足的前期准备工作，具体事项主要包括如下几个方面

（1）组织框架建立

现金预算是未来发展战略的主要指导参数，公司负责人需要根据年度的资金预算将公司下一阶段的发展目标，各种资源费用重新分配给下一级的部门。因此完善的组织框架才能够保证工序有效进行。建立公司组织框架应该能够从集团入手，建立一个五个等级层次分明的管理机构，分别有预算管理决策层，预算组织机构，预算执行单位，预算监督部门以及业绩考核部门等组成。各个部门结合企业下达的工作任务再根据自身的工作职责撰写年度经营计划以及报告，实现数字化记录。

（2）基础数据搜集

企业现金预算编写不仅需要参考前年的财务数据同时还需要广泛搜集社会中正在发生的即时数据。无论何种类型的预算都应该结合年度财务数据具体安排下一个年度的预算，基础数据的搜集需要公司部门能够充分足够重视，通过建立信息化的交流平台，强化部门之间的信息流通速率，才能够保证信息的可靠性以及真实性。

（3）会议体系以及制度建立

如何经营和发展自身的业务体系是一个企业未来经营的主要战略目标，这同预算和绩效属于一个工作部分，而会议体系是所有工作的衔接节点。企业人力资源管理层应该能够按照月份，季度以及年份等通过会议将各种事项连接起来，发现执行预算和实际预算之间存在的具体差距，在实际工作中找到问题，从而保证未来战略任务的顺利完成。另一方面建立科学完善的制度流程是保证各种预算安排能够有效推进的基础条件，只有打好制度地基才能够保证上层建筑不会出现其他意外问题。

三、传统模式下资金预算管理存在的问题

（1）管理缺失

財务预算管理在很多规模较大的企业中往往都是由财务部全权管理，高层领导人员没有加强对于预算工作的重视。虽然部分公司在财务总监下面单独设置了一个预算经理，但是很多的预算工作的落实以及实施往往没有赋予这个部门单独的工作权力。全面预算是一个比较系统的工程，企业的负责人应该能够对其进行管理和控制，当前很多企业的管理缺失是造成全面预算难以有效推行的主要问题

（2）预算和考核不挂钩

现金预算属于财务部的本职工作，预算部门首先由财务部负责，由人力部门负责监督实施。二者在职能调度上属于平级的身份，但是却不适于同一个单位。因为财务负责预算，人力负责考核，二者没有建立一个统一的沟通平台，常常会出现各自为政的局面。很多管理层当前在市场经济发展繁荣的阶段会出现急功近利的心态，在实施全面预算时更加注重短期的经济效益，因此考核的科学性也就偏向短期的经济效益，导致公司发展畸形。

（3）预算僵化不灵活

一些中小型企业的财务预算控制往往会受到外部商业环境以及自身经济条件的影响，管理较为严格，只要有预算就审批，没有规定的审批流程。再或者部分公司根本就没有注重财务预算流程，即使设置预算规定，最终也只是流于形式。随着公司规模的不断扩大，部分公司的发展模式显然已经无法满足自身业务的增长需求，在此背景下制度的僵化以及预算体系的保守性将会直接影响到公司未来多元化的经营模式，严重阻碍了现代化改革的进度和效率。

四、6m管理体系在现金预算管理中的应用

6m管理体系既是商业社会时代下必然的经济产物，同时更是工业时代中大企业运行必须遵守的制度流程。6m管理体系从管理思想和制度两个方面进行分析。

（1）把握管理思想

现代社会中企业的盈利能力是支持其有效发展的核心动力，整个交易过程分别由生产，传播以及渠道两个环节实现。任何一个环节又可以被分为生产成本和效率两个指标。在工业文明时代，机器以及管理上的创新直接提高了现代人类的生产效率，降低生产成本，解决了困扰人类社会发展的主要问题。但是工业社会中的传播效率和质量成本问题迟迟没有解决，新型的互联网公司正是利用这个逻辑漏洞围绕产品的生产，传播以及渠道问题展开研究。

另一方面我们在推动全面预算的过程中首先应该制定一个全局的工作战略。战略拟定主要可以采用集中民主再集中的方式。如果将战略目标的拟定视为一个博弈的行为，则博弈开局应该由企业董事会下面的战略委员制定，代表着整个企业股东层的主要利益。而后预算委员代表整个企业经营层的利益。在二者利益发生很大冲突的时候往往会出现博弈的现象。为了降低矛盾恶化带来的影响，整体的战略目标应该被逐级分解到下面的事业部以及子公司，平均将资源分布到相应的子公司以及部门。在全面预算中往往存在大大小小，性质不同的预算，在日常的招聘活动中也会因为薪酬的问题出现各种博弈情况，调和矛盾的过程本身就是一种博弈，因此企业管理者应该能够善于洞悉人性，将人的本质特性纳入到综合管理体系之中。

（2）有效衔接预算和绩效考核

传统企业体系中预算管理往往都是由财务部门统一负责，具体的实施情况往往由人力资源部门进行监督，如何保证二者能够针对手头工作进行有效衔接。在6m管理体系中可以将其拆分为三个不同的责任部门。第一个部分为利润中心，这部分主要落实到企业的销售层，以创造利润为首要的工作目的。其次成本责任部门，在产品研发，售后服务方面降低成本;最后一个责任中心为办公以及费用中心，如财务和人事管理部门等。在利润中心进行考核的过程中，需要重新调整经营指标各个部分的权重比例，适当提升管理指标的参数。经营指标主要反应当地的具体收益，适当提高管理指标的比例能够有效降低不当损益对于当期正常经营的影响。其次在费用中心中，该部门因为每一年的财务预算较大，但是如果发现内部出现过度节约的情况则应该重新审视费用部门的工作进展情况，通过建立相应的考核指标，如人员到岗率以及业绩完成情况给与相应的奖惩。

（3）营造精益价值范围

6m管理体系在推动企业内部经济进步发展的同时能够营造一个相对精益的企业管理文化氛围。通过定期展开组织会议，建立網络信息共享平台以及相关刊物的发表从而加强该管理理念的社会宣传效果，让基层员工能够在工作中领会到精益管理的实质，树立正确的管理态度。部分企业根据自身实际的运作情况，明确了在公司中6m管理体系的工作责任和义务，从立项，实施，发表，评价以及人才激励等多个方面分别规范了管理流程，细化6m体系五个阶段的工作要求，建立和完善成果固化的流程以及工作机制，在发展中不断完善和改进6m管理体系存在的问题。

五、结束语

通过上文构建基于6M体系下的现金预算管理体系，可以提升基层单位预算编制质量、提升预算执行效果、提升预算管控的整体一致性，实现对现金预算的全方位管理、全过程管控。其他基层可以在此基础上建立符合各单位经营状况的现金预算管理流程，从而达到提升市局（公司）现金预算管理整体效果的目的。

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作者简介：武云霄 （1987.4-），女，汉族，山东肥城人，大学本科，职称：中级会计师，研究方向：财务管理、党建。