公立医院绩效管理的思考

刘湘宁 广元市中医医院

随着新医改制度的执行落实，公立医院绩效管理问题也得到了广泛关注，通过绩效管理能够及时发现公立医院在管理中存在的各项问题，从员工需求入手，增强员工工作的积极性，使得每一位职工在公立医院中都能够贡献自己的力量。同时绩效管理也反映着医院的综合管理水平，以及医院管理层与员工之间的关系，通过科学有效的绩效管理制度，不仅能够实现公立医院各项工作的稳步开展，同时也能够实现各科室之间构建有效的合作关系，进而提高医疗服务质量。随着医院绩效管理工作的完善，医院内部管理水平明显提升，绩效考核制度的落实，为职工工作提供了新方向，为医院稳定发展提供有力支持。

一、医院绩效管理概述

医院绩效管理工作就是围绕着员工工作量以及相关工作标准所制定的管理系统，对于员工进行绩效考核时，包含对员工工作岗位性质、技术成分、风险分析、服务数量等多项因素进行综合考评，同时也要结合员工工作效率，工作质量以及患者满意度进行综合评价，而后人事部门结合各项考评标准，为员工进行工资薪酬的分类。就医院绩效管理工作来看，包含的考核指标内容较为复杂，主要分为社会满意度、管理效果、资产运营、可持续发展、员工认可等5个方面，具体如表1所示。并且医院绩效管理涉及到每一层级，无论是基层工作人员，还是医院领导者，都需要进行相应的绩效考核。当前我国公立医院都在积极引进人事考核管理制度，通过对考核方式以及考核制度的创新与完善，公立医院工作的开展与我国医疗事业的发展相符合。同时绩效管理制度的落实，能够调动工作人员积极性，使得医务工作人员的服务意识得到有效强化。为医院的可持续发展提供有利条件，进而实现职工与医院的供应。

表1：绩效管理考核内容

二、公立医院开展绩效管理的重要意义

（一）提高医院综合管理水平

通过绩效管理不仅能够提高医院的管理水平，也能够使得医院计划的执行更加具有有效性。首先，在医院内开展绩效管理，需要制定相应的绩效考核目标以及绩效考核计划，将医院的经营管理目标分配到各个部门科室之中，使得每一位工作人员都能够明确自身的工作职责。通过对工作团队以及个人工作完成情况的有效考核，使得医院管理层能够掌握当前医院工作开展的实际情况，以及目标是否达成，及时分析医院在运行过程中可能存在的各项问题，制定针对性的修正计划，使得绩效管理能够实现全面落实。

其次，能够有效提高管理人员的管理水平。绩效管理作为医院管理中的主要管理工具，不仅能够使得工作计划更加完善，同时也能够实现对员工工作表现的评价，加强与员工之间的沟通与交通，了解员工的实际工作需求，提高工作绩效，规范院内各项行为，使得管理者的管理技巧能够落到实处，提高管理效果。管理者在此种模式下，能够培养良好的管理习惯，通过科学管理的手段，提高工作效率，为职工提供基础保障。

最后，利于医院组织结构完善与调整。在开展绩效管理工作中，员工能够主动接受管理制度，同时也能够与医院管理层共同制定管理计划，参与到管理工作之中，使得工作的开展效率明显提升。除此之外，通过合理的评估与考核机制，能够充分激发员工个人的积极性，使得员工的个人意志与意愿发展能够实现统筹进步，增强员工工作的积极性与主动性，及时反馈各项相关信息，将组织管理落实到每一工作环节之中，使得行政级别关系能够向扁平化发展，进而使得医院的发展与社会组织柔性化发展相吻合。

（二）落实医院管理战略计划

通过绩效管理能够明确医院未来的发展方向与目标，而绩效管理要求医院要明确自身的发展前景，通过经营策略的制定，优化内部管理结构，将员工绩效指标考核作为绩效管理中的重要一环，达到医院发展的目标。对于有效的绩效管理工作落实而言，绩效指标的制定能够支持学习教育活动的同步开展，同时也能够减少信息不对称现象的发生，让每一位医院职工都能够了解相应的信息内容，这些信息包括医院的发展战略、经营情况、病种变化、竞争状态以及战略目标的实施方案。绩效管理能够将医院的决策过程与外部环境进行紧密融合，使得经营决策的落实更加科学化，正确帮助企业面对外部环境带来的挑战，在发展目标与发展战略的支持下，使得医院的核心竞争力能够不断增强。

除此之外，绩效管理也能够实现对医院战略目标的全面监控与管理。绩效管理工作能够将医院的战略目标分配到各级科室，以及各个部门之中，明确不同工作人员的岗位职责，通过上级与下级员工的持续沟通与动态交流，明确每一位职工的实际工作任务，并确保其能够了解自身的绩效指标。同时也应当确定员工工作结果的相关衡量办法，通过合理设定目标以及管理执行考核的确定，实现对工作过程的全面控制，进而对员工行为起到正确影响效果，为员工发展以及能力的提升奠定良好基础，使得医院的经营战略能够得到全面落实。因此在开展绩效管理工作时，要全面分析员工的成长方向，并明确医院的战略目标，将绩效管理作为战略落实的载体，提高医院运行管理水平。

（三）构建强化院内文化氛围

在运行绩效管理系统时，员工需要按照相关考核标准落实工作职责，同时也能够实现对医院文化的全面灌输，帮助医院管理者传播和弘扬医院的企业文化建设，使得各级职工都能够了解医院的管理方向及管理模式，并确认院内鼓励做什么行为以及不鼓励做什么行为，使得医院内每一位职工都能够对医院的文化理念有所了解，并接受院方文化理念，贯彻和落实相关执行标准。比如医院在开展团队合作时，需要设计相应的绩效考核指标，那么就要综合考虑与岗位之间的合作指标，结合科室的总体绩效，探究与员工个人绩效之间产生的关系影响。如果医院更关注员工的个人能力，那么在设计绩效考核指标时，就应当注重员工的工作过程，结合工作结果分析员工的整个行为表现。因此通过科学合理的绩效管理指标，能够为医院的文化氛围构建奠定良好基础，同时也能够起到积极的强化作用，使得医院在激烈竞争中能够实现稳定生存与发展。

（四）凸显公立医院公益性质

公益性要求公立医院在开展管理工作时要着重于患者的满意度，同时在开展绩效管理工作时，也应当转换传统追求经济效益的运营模式，要从公立医院的社会责任出发，制定与社会责任相关的绩效考核指标。首先在医院药物费用控制方面，则可以落实绩效考核。公立医院作为政府卫生公共事业公益性展现的主体，为社会群众提供基本的医疗服务。就政府指定的医疗服务成本来看，医院应当低于医疗服务价格，且不可以盈利为主要目的，应当对病人开展合理的检查治疗与用药，选择与病人实际情况相吻合的药物与治疗技术。而在日常诊疗活动中也要给予群众最低的费用价格，并确保治疗服务的总体质量。

除此之外，在医院科研教学方面是绩效管理的主要部分之一，科研教学作为公立医院发展的主要组成部分，不仅是我国医疗卫生服务系统发展的主要力量，也是公立医院获取高质量治疗水平以及优秀教学资源的主要内容，代表着我国临床医疗技术水平的标准，也承担着为社会提供高质量医学人才的主要任务。因此对于公立医院而言，为社会提供专业化医学人才也是其公益性的主要表现。另外公立医院在运行过程中也要积极承担自身的社会责任，彰显自身的社会价值。作为政府指定的医疗卫生单位，公立医院应当在法律与政府的指引下落实公共卫生服务，针对突发事件进行紧急救援，同时也应当完成支农、支边等多项任务，为社会全面稳定的发展提供有力支持，为基层群众给予高质量的医疗服务。

（五）增强院内职工责任感

公立医院在落实绩效考核管理制度前，医院一般会根据国家的统一标准制定相应的工资发放额度，全体职工应当在相应的职级标准下，拥有大致相同的工资待遇，但这也就导致医务工作者的工作积极性降低，部分工作人员认为工作量的多少以及质量的好坏都会获取相应的薪资报酬，因此在工作过程中不愿意主动投入工作，也不愿意提高自身的专业能力。医院的工资待遇无法准确区分不同业务工作者之间的劳动强度以及劳动能力，无法根据不同医务人员的专业知识储备能力以及技术能力的高低，进行合理的绩效考核，难以将员工的个人贡献与企业发展相结合。而通过绩效管理制度的不断完善，能够在医院内部落实按岗分配制度，根据员工的技术含量分配相应的工作内容，进而拉开不同职工之间的工资待遇，使得医院内部能够形成良性的工作环境，起到激励效果，使得员工愿意在医院工作中不断激发自己的创造性与主动性，全身心投入到医疗卫生服务工作之中，增强对医院的忠诚度，强化职工责任感。

三、公立医院绩效管理的现存问题

（一）难以显现出社会公益性

就当前我国公立医院的发展情况来看，其工作的难题在于如何将绩效管理与医院的社会公益性进行紧密融合，并在此基础上激发医务工作人员的积极性。近年来我国医疗行业一直在实现行业的改革与进步，医疗卫生机构从传统的公有制转换为所有制并存的发展机制，而不同医疗卫生机构之间的关系也出现了竞争与分工合作。但这种发展形势导致公立医院在进行卫生服务时更注重自身的经济目标，却忽略了公益目标的落实，而政府在转换服务目标时，也难以凸显出自身的统一协调功能，公立医院在落实后的体制中，导致各项管理问题浮现出来。新医改方案对医院卫生体制改革提出了具体的要求以及方向，但如何落实还需要因地制宜，结合医院的实际情况，完善改革方案。

（二）绩效管理考核存在漏洞

公立医院根据相关标准进行层次划分，一般分为省级医院、二级地方医院、三级医院以及卫生站。因此在制定绩效考核标准时，就应当结合公立医院的实际工作开展情况，以及当地医疗服务的具体要求，执行考核标准。但就当前公立医院都绩效管理情况来看，许多二级医院与地方卫生站大多数采取与上级公立医院相同的绩效考核制度，难以在各工作环节中落实管理内容。这主要是由于不同层级以及不同地区的公立医院职工素质大不相同，而不同级别公立医院所接受的患者数量也存在着明显差异，这也就表明公立医院在制定绩效考核标准时，应当结合自身的实际情况，量体裁衣。根据我国公立医院标准制定情况来看，许多医院的绩效管理考核标准与实际情况脱节。

（三）绩效管理标准不明确

当前公立医院绩效管理制度不够明确，导致公立医院绩效管理工作的开展难以落实。当前我国公立医院已经初步签订了相关绩效管理标准，但却对管理制度缺乏明确的管理规定。一般情况下，医院在开展绩效管理工作时，所制定的绩效管理制度应当明确清晰，而在实际管理中也应当具备一定的可操作性。但就当前我国医院绩效管理的实际情况来看，虽然拥有相应的绩效管理制度，但缺乏以员工为核心的绩效管理标准，未将员工工作量作为主要核定标准，也缺乏对单位工时之间相关的绩效工资，绩效管理制度仍然存在一定缺陷。可见当前大部分公立医院缺乏对绩效工资的明确规定，而在具体执行时也缺乏相应的参考标准，这也就使得医院绩效管理工作的开展存在一定挑战。

（四）与公立医院实际情况脱节

相关医疗制度改革文件指出，公立医院绩效改革制度应当从科学公平公正的角度出发，但大部分公立医院在执行绩效考核管理制度时，没有将其与员工薪酬相匹配。不科学的绩效考核制度，会导致内部绩效管理工作的开展缺乏公平性，导致院方与职工之间出现矛盾，并不利于医院的可持续发展。绩效管理体系与薪酬分配体系之间并不属于独立体系，二者之间应当紧密相连，充分调动员工的积极性，尽量解决员工在生活中可能存在的各项问题，消除职工与企业领导者之间的矛盾，进而构建和谐的工作关系，为医院医疗服务的开展奠定基础。

（五）绩效管理方法不科学

就我国公立医院的运行情况来看，绩效管理制度的使用时间年限较短，在管理方法上存在一定的不足，由于绩效管理方法不够科学合理，导致医院在开展绩效管理工作时积极性较低，难以达到绩效管理工作开展的预期目标。具体来看，公立医院当前绩效管理工作仍然存在以下几个方面的问题，首先没有结合因地制宜的管理原则，由于医院之间的管理工作内容并不相同，存在一定的差异性，所选择的管理方式及管理方法应当结合自身的管理需求，大部分医院在选择绩效管理方法是过于超前，并没有结合医院的设计管理情况，开展管理工作，导致医务人员难以跟上绩效管理制度改革的节奏。其次，在绩效评价过程中没有落实分层与分级的原则，各个科室在绩效考核时采取统一化的标准，因此难以展现出绩效考核的针对性，进而容易引发不公平现象。最后，部分医院在开展绩效管理工作时同时注意落实经济激励制度，却忽略了现代化激励管理制度的应用，导致激励效果有限，难以充分激发企业职工的工作热情。

四、公立医院绩效管理的几点思考

（一）真正回归医院公益性

公立医院是由政府创办的公益性事业单位，这也就要求公立医院在开展工作中要做好医疗服务，将社会效益放在医院工作开展首位上。社会教育就是指社会对医院医疗服务情况的社会评价，也就是指社会声誉在医院发展中属于无形资产。医院的经济效益与社会效益之间应当相互转换，应当积极为社会提供更为优质的医疗服务，不断提高自身的医疗水平，获取最大化的社会声誉。随着社会声誉的不断上升，医院的知名度也将随之上涨，医院的经济效益也会随之上升。可见医院公益性对于医院绩效管理工作而言具有重要意义，公立医院应当积极可进一步落实绩效管理理念，通过对医院企业文化的塑造，增强每一位工作人员的责任心，使其愿意主动提高自身的专业能力，为获取良好的社会声誉而努力。

（二）构建完善绩效考核管理体系

医院的整体发展状态与组织结构的完善程度之间紧密相关，组织结构能力决定着医院的管理水平，反映着医院各个要素之间的协调程度，也决定着新绩效管理制度的落实与改革。组织结构包含的要素呈多元化发展，包括医院已经设立的目标以及机构之间的关系，而各类数据对组织结构的完整构建而言具有重要意义，组织结构尽量要精简高效，通过小集体去办大事。组织结构的类型多种多样，包括智能型、矩阵型以及直线型而不能组织结构之间，也包含着不同的特征与优点的公立医院，应当结合自身的发展方向，优化现有组织结构，构建完善的绩效考核体系，随着医院的发展与壮大，及时起到优化与调节的作用，进而增强绩效管理效果。

在构建绩效管理体系时，首先应当结合公立医院的发展状况，鼓励全体职工参与到绩效指标制定工作之中，将目标进行细化分配到各科室，而科室需要将目标分配到各岗位中，使得医院的整体目标与职工个人目标都能够得到有效落实，实现统一与协调发展。除此之外，在制定目标体系时，也应当从客观性以及可操作性的角度出发，在执行过程中既要具有一定的难度，让职工在操作时通过努力完成目标，同时也要具有一定的客观真实性，不可过于宽泛，要在可以完成的范围内落实，尽量具体的量化数据出来。与此同时，也能结合绩效目标制定科学合理的考核周期，针对不同岗位性质，进行具体安排。比如对于科研岗位与其管理岗位之间，考核周期应当存在明显差别，不能采用一刀切的方式进行设置，而科研岗位与检察岗位之间也存在着明显差异。

（三）结合实际制定绩效管理标准

不同医院之间的层级存在一定的差距，绩效管理体系的执行力存在一定的不足，因此在制定绩效管理制度时，各级医院内部应当构建专门的绩效评估部门，这一部门要根据医院的实际经营情况制定与医院自身最为吻合的绩效考核制度，将程序化以及制度化的绩效管理方案，落实到医院每一工作环节之中，并根据实际工作需求做出调整。当医院的实际经营情况发生改变时，比如物价发生变动、患者数量发生波动，绩效管理制度也应当随时作出调整。而在应用绩效考核体系时，不可为了节省成本而套用其他医院的管理制度，要结合医院自身的实际情况落实绩效管理。新医改制度在医院中正在如火如荼的落实，因此公立医院在构建绩效管理制度时，应当与新医改规定相融合。新医改指出公立医院应当积极构建创新型人才培养机制，在开展绩效管理时，公立医院应当向创新型人才建立通过高绩效工资的支持、医疗条件的完善为创新科技型人才研发劳动成果提供有力支持，吸引更多科技型人才进入医院，组建高质量的医疗服务队伍。

（四）将职工薪酬与绩效管理融合

公立医院绩效管理与绩效考核之间存在一定的差别，在绩效管理时，应当将始终监督与事后反馈进行充分融合，确保绩效管理工作的完整性。同时也应当向职工薪酬与绩效管理进行充分融合，每一单位的员工都需要通过相应的激励来调动工作积极性，而公正、公开的绩效管理制度不仅能够保障员工的基本权益，同时也能够确保职工工作的主动性。因此在公立医院内部要结合员工的工作方式与工作量，制定严格的薪酬管理制度，将职工的工作情况与薪酬考核挂钩，最大化的发挥出员工工作效能。与此同时，绩效管理也应当在反馈机制的基础上开展，在完成绩效考核之后，也应当针对绩效管理的情况进行反馈，及时发现绩效管理工作存在的问题，使得绩效管理制度能够得到全面完善，并加以改进。

（五）绩效考核监督结果反馈应用

绩效考核工作主要是针对员工工作的完成情况进行全面考核，目的在于提高工作人员的工作水平。医院人事管理部门应当从工程的角度出发，针对医务工作者的实际工作水平开展绩效考核工作，通过对具体目标的细化，明确员工的工作职责。同时在监督考核机制的执行下，通过考核结果对员工进行绩效考核。绩效监督考核机制要确保信息的畅通，及时收集相应的反馈资料，保障绩效考核的最终效果。同时针对相关考评结果，也应当对完成任务科室给予相应的奖励，对未完成目标的科室要适度惩罚，使其能够不断提高自身的工作积极性。

结束语：总而言之，公立医院应当积极构建科学的绩效管理体系，通过对现有绩效管理制度的不断完善、工作流程优化，使得绩效考核工作能够得到全面落实，考核责任制更加明确。与此同时也要合理应用考核结果，及时获取考核结果的反馈内容，并在此基础上对绩效考核制度加以完善，进而为医院的可持续发展奠定基础。