IPMP体系与地产企业设计管理应用研究

陆 苑

仁恒置地集团 上海 200135

近年来，随着房地产市场的快速发展和国家经济刺激政策的有效实施，大量建设项目如火如荼。在这样的大背景下，要求地产企业必须提高项目管理的科学水平，对地产管理人员也提出更高的要求和标准。对设计管理者而言，着重强化设计管理的全周期意识、项目策划水准、成本意识和投资思维。设计管理角色从投前可研开始，直至项目验收交付，贯穿全项目开发的各个阶段，尤其对高标准项目来说，设计管理的水平直接影响项目开发的成败。

IPMP（国际项目管理专业资质认证）成立于20世纪60年代，由位于瑞士的国际项目管理协会IPMA颁发，该机构由全球范围70多个成员国组成。之后美国项目管理学会PMI成立，并提出项目管理知识体系PMBOK，完善了管理方法和工具[1]。地产企业的设计管理过程和特点非常符合IPMP的理念，也适用PMBOK的方法。

笔者基于以上标准，主要从三个层面分析设计管理的改进与提升：建立完善的设计评价体系、目标管理和运用适当的方法进行成本控制与风险管理。

1 基于IPMP理念的地产企业设计管理方法概述

“That I focused this discipline on People and Power;on Values, Structure and Constitution; AND ABOVE ALL ON RESPONSIBILITIES- that is focused the Discipline of Management on Management as a truly LIBERAL ART.“

—— Peter F.Drucker[2]

“我围绕着人与权力、价值观、结构和方式来研究这一学科；尤其是围绕着责任。管理学科是把管理当做一门真正的综合艺术。”

—— 彼得·德鲁克[2]

项目管理是一项科学的管理方式，它是中国现代蓬勃发展起来的一门新兴的软科学、管理科学的一部分，它集目标管理工作、质量管理工作、信息化技术、价值目标等现代的管理方法于一体。对房地产公司而言，工程设计管理并不仅仅包含单维度的设计，还包含多维度的项目统筹管理，目标是企业管理和产品服务的共赢[3]。

例如，PMBOK涵盖现代企业管理的十大管理知识领域，从地产设计管理角度来看，其中的范围、进度、成本、质量、沟通、人力资源等管理内容均应予以考虑。在制定工作目标时，要把企业的长远目标与工程设计结合起来，协调各方面的资源，实现资源的合理配置，推动设计工作与企业全景计划的一致性。它定义了建设项目的设计管理，需要在项目建设中找到设计资源、施工资源、预算人员和报建人员。以上的设计管理职能由设计PM牵头，协调各专业制订项目的组织计划，指导专业系统活动，合理配置所有资源，以实现基于IPMP理念的地产企业设计管理的单项目预期目标。从项目的全周期维度出发，PMBOK又包括四个管理阶段和五大管理过程，地产企业的开发全流程涵盖以上的全部过程，设计管理又穿插始终，成为串起项目开发周期且呈现开发结果的角色。其中的“控制”能力，则成为衡量设计管理者专业能力与管理水平的核心评价维度。而设计管理的根本方式是目标管理。

2 地产企业设计质量控制的主要影响因素与问题分析

2.1 乙方设计单位缺乏优化设计成果的机制和主动性

设计单位的管理水平、设计人员的能力和责任心直接关系到设计成果的质量。由于设计成本标准和面积的规定，投资规模与设计成果的质量无关联关系。设计单位对成果往往缺乏严格的会审校审和经济性分析，有时还会为快速通过报建审查来提高安全系数和施工标准，或者采取保守方案，从而降低成果质量并无形中增加工程成本。因此，设计质量和设计经济性很少成为设计单位设计和审计工作的重点。

另一方面，由于民营地产企业目前暂无公开招标要求，往往通过密封比价来确定中标单位，导致设计单位为满足年度产值要求一再降低投标报价来获取项目量，进而导致配置的人员、设计周期等进一步压缩。在这种情况下，设计单位的项目管理水平、设计人员的主动性都会受到影响，而成果的审核论证优化等工作，也会因为被压缩的设计周期而被忽略。

2.2 甲方设计管理人员对设计成果质量缺乏清晰的判断

房地产业步入成长期后，每个企业都面临着产品升级与服务升级，从经营管理层面，也需要产品与服务上的革新，包括为产品与服务所需的各类技术与活动的革新。这种革新可能来源于市场与客户的需求，而需求是创新的源动力。地产企业面对日趋成熟的市场与客户，都希望在产品力上取得领导地位以便从市场上脱颖而出，并实现产品溢价。但创新目标可能永远不会像营销目标那么清晰，为了设定创新目标，企业管理层必须先根据产品线、既有市场、新市场，通常也根据服务上的要求，预测达到销售目标需要的创新，在这个阶段，甲方设计PM（项目经理）应起到数据搜集、分析、提供决策层判断的主导作用[2]。

大多数地产企业管理层倾向于关注IPMP中项目的“实施过程”，对“启动过程”和“计划过程”关注不够，而该阶段往往是项目策划与定位的关键阶段，所谓“谋定而后动”中“谋”的阶段，事关项目的整体配置标准、美学标准、成本标准等多维度的预判，也是设计管理人员在项目各阶段进行设计成果质量评判的标准。

分析其关注度不够的原因大体如下：设计策划与市调客研工作对项目的影响不易量化，未有成形成果时研究产品策略带来的经济性结论不易量化、决策依据不够充分；第二，如上所述，市场与客户的需求是个动态变化的过程，基于变化而进行的创新工作一时无法产生可量化的结果。而“实施过程”则较易让团队切实感受到项目的进展与呈现，感受到IPMP理论的运用与实践。

3 基于IPMP理念的地产企业设计管理应用与优化措施

3.1 注重设计策划的前介与设计评价体系的搭建

基于IPMP中关于项目组织与团队的管理理念，地产企业一旦获取新的项目，随即应着手搭建项目团队并结构分解设计管理工作（WBS），企业依据企业规模和项目特点，参照“组织选择因素”考虑采取“职能式”、“项目式”还是“矩阵式”。项目团队成形后，设计PM即可借助跨专业跨部门进行资源整合，牵头团队启动设计策划，并纳入设计任务书选择设计咨询单位。团队人员以策划阶段的成果与项目目标为指导、继续进行设计资源规划，搭建全周期的设计管控体系。在指导下进行质量管理，检查设计文件的标准和质量标准是否符合项目建议书和可行性研究报告的要求，以及是否实施了设计限额。对设计成果的方案比较是设计管理人员评价能力的核心，根据PMBOK常用的比较方法，可采用多因素评价优选法和价值工程法[4]，如图1所示：

图1 多因素评价优选和合价值工程法

设计PM在构建评价体系时还可以参照PMBOK的项目沟通管理方式：识别干系人、计划通过、发布信息，明确规划评价干系人并确保信息的同步更新。例如，通过外部协调督促设计成果的提交，及时组织部门内部会审、组织公司管理层评审会议、明确决策者及跨部门干系人；在项目实施阶段，通过沟通管理，有效协调处理与项目施工过程相关的技术问题，如图纸错漏碰缺、设计变更等。作用是保障及时准确地产生、收集、传播、储存及最终处理项目信息。

3.2 加强项目设计管理的风险管理

地产企业因为投资额度大、开发周期长、受政策及市场影响明显等特征，开全周期开发过程中极易发生各类风险。PMBOK的项目风控管理包含六个方面，识别风险、分析风险、风险对策，以及监控风险。设计管理人员对风险的识别能力与其专业能力、工作经验、日常积累等均有关，通常的风险项集中在新材料新技术的首次运用、图纸质量、成本指标、设计进度、设计变更等设计输入条件不足，导致成果无法满足开发或施工要求的事项。

例如，笔者于2009年负责设计管理的苏州塘北社区C1地块项目，因考虑地块紧邻天然湖泊，且规划为低密社区，对环境及居住能耗都应首选环境友好的可再生能源。经项目团队内部评估多种能源方案，并与企业管理层共同决策首次引进地源热泵系统作为制冷和采暖的能源形式。该技术的关键在于获取更精确的项目基地土层的取热放热特征，主要方法有：使用简单模型数值估算、使用经验值估算和进行土壤热特性测试三类。风险在于：①土壤地下情况复杂多变，且通常由多种地质土层构成，因此简单的使用简化模式估算往往偏差过大；②经验值的估算虽然在设计分析阶段有一定参考价值，但却无法作为地源热泵系统的设计依据；③只有通过在地源热泵使用范围进行土壤热特性测试，才能获取更全面和精准的土壤数值。因此，为确保一项地源热泵系统准确的方案设计，土壤热特性测试是至关重要的一步。针对以上信息，为降低新技术的使用带来不可控风险，采取了以下应对措施：①笔者与行业内成熟地源热泵厂家沟通可行性、听取技术总工的建议，并邀请节能顾问进行多次技术论证；②请工程部配合组织完成土壤热特性测试，为暖通设计提供精准依据；③测试方案采用了较为稳妥的双U型埋管，孔径为￠150，孔深≈100m，换热器则选用瑞士Georg Fischer ￠25的高密度PE换热管，管间距≥4m；④使用TRNSYS软件对土壤源热泵系统进行10年运营性能的模拟分析，避免出现使用效果的衰减。该项目于2013年交付，系统运营至今稳定良好，利用可再生资源实现了环境友好及能源的可持续发展。

因此，风险管理的核心在于实施前的充分论证与实验，选择优秀的顾问单位，并跨部门联合干系人，共同朝既定目标精细化推进。

3.3 成本策略与全周期控制意识

成本PM负责组织工程项目的成本目标及动态管理，但项目70%左右的建安成本是在设计阶段发生的，地产企业的2-6项限额及动态成本应是设计管理人员着重关注的内容。PMBOK对成本管理范围包括成本估算、编制预算、控制动态成本三个方面，而设计管理的成本策略应是“在规定成本投入内实现产品效果的最佳化”。成本策略与设计策划一样，应发生在项目启动阶段，预判项目各分项成本难点并寻找突破口，合理有效的分配成本并着重消除无效成本。

例如，笔者曾负责设计管理的苏州运河路项目，其所面临的成本压力在于：①2.5容积率但用地面积仅6万方，意味地库可布置范围小；②根据江苏省计容面积1辆/100m2的车位配建指标，地库需要设置三层才能满足，严重占用总建安指标；③该项目标准高，地面不考虑设置停车位。根据这些不利条件，地库的设计方式和车位优化成为项目难点也是成本管控重点。结合现状：①成本策略阶段即引进结构顾问共同工作，考虑将地库顶板标高适当抬高；②与景观专业人员梳理场内标高与周界高差关系，确定场地高于周边市政道路1.5米，为地库埋深减轻压力；③引进地库优化及BIM顾问，有效布置地库坡道及车道；集约布置机房及管线，控制每层层高至3.6米。通过以上应对措施，BIM的设计成果还有效控制了施工全周期，前置碰撞检查消除了图纸层面的错漏碰，大幅减少了设计变更的发生。

除地库外，项目的整体结构选型也是影响2-6项的重要因素。结构设计模型优化是项目成本优化的重要组成部分，可从三个方面入手：①选择变量。设计管理者应认识到可变参数的重要性，结合设计取值规范和实践经验，选择最合适的参数。②确定功能。通过功能的确定，选择最优方案，最优房屋结构尺寸，达到成本最优。③参照具体建设条件。结合施工条件与施工方案，深入研究问题，最终优化结构设计模型，获得最佳经济性。此外，整体建筑的实际使用寿命和自然气候条件也各不相同，设计管理者应注重细节和个性化需求，严控每一环节，不断优化方案，实现管理目标。

在材料及人工价格日益飞涨的市场环境中，建安成本的全程控制能力成为了设计单位及设计管理人员绩效评价的重要指标，成本是否最优化更是成为项目投资收益能否兑现的重要一环。

4 结语

综上所述，IPMP项目管理理念及PMBOK的管理工具及方法，核心是解决传统地产企业管理中的部门壁垒、职能鸿沟，解决因沟通和协作不畅而产生的推诿扯皮现象，协助设计管理人员改善投资思维及成本意识不足、风险意识不足的问题；基于项目本身形成的团队提升全过程整合管理能力，每一步的设计管理工作WBS结构分解都应建立在项目实际需求基础上，根据时间管理模式制定全周期计划表，培养全程成本控制思维、以及项目风险识别与预判的能力，为项目和企业在社会、环境、经济、质量等方面均获得良好社会效益和经济效益。