关于卷烟终端建设新模式的探索——以渭南烟草为例

李伟 郭立军 吕泓涛 朱劼 李松宁

渭南市烟草公司城区分公司

一、研究背景

卷烟零售终端是卷烟营销过程中的关键环节，是营销网络建设的神经中枢，是品牌培育的前沿阵地，是产品价值实现的重要途径，是卷烟上水平的创造性因素。实现卷烟零售终端从普通终端向新现代终端方向的平稳、快速过渡与升级是业态自身成长的趋势，也是行业开发终端资源、发挥终端功能，提升卷烟营销网络效能的客观趋势和主观需求。

渭南烟草一直致力于强化终端建设力度，推动普通终端的持续提升，引导有条件终端向加盟终端、新现代终端等新型终端类型发展，在此过程中积累了一定的经验，同时针对管理现状也面临三项难点问题。

一是终端条件参差不齐难以形成统一路径。受店铺自身硬件条件和终端客户意识水平的影响，终端的外在形象、经营能力相差较大，在整体规划上，建立能够指导终端统一发展、定向提升的建设路径，存在一定的困难。

二是目标发展客户定向筛选不够精准。依据省局颁布相关规定和选户标准，目标客户范围过于宽泛，且无法形成更为客观的量化数据，在基层有限的资源条件下，很难集中力量，重点突破，因此需要一个相对科学且简便的方式，帮助基层单位能进一步精准锁定目标客户。

三是基层营销团队终端建设活力不够。目前基层单位对营销团队终端建设工作的激励模式主要是以年度最终评价结果为准，缺乏过程管理与过程激励，也难以体现个体工作成效的差异性，久而久之基层营销团队的终端建设活力逐渐减弱。

渭南市烟草公司城区分公司着眼于终端管理现实问题，深入思考，多方讨论，逐渐形成了以积分制管理方式，推动终端建设持续提升的思路，并正式开展本项内容的深度研究与实践。

二、本研究形成的终端建设模式总览

以全省系统终端建设相关规范要求为纲领，结合渭南烟草管理实际形成了一套以核心类型终端（普通终端、提升终端、加盟终端、新现代终端）为对象，集终端建设路径整体规划、终端筛选方法和终端建设评价管理这三项终端管服核心于一体的终端建设机制。主要特色体现在两个方面：

一是“三级两向”终端升级路径。为渭南烟草一段时期终段建设指明了方向；

二是“二维积分”终端建设管理机制。为终端提升建设水平及客户经理终端建设效果评价提供更为详实的辅助。

三、“三级两向“升级路径定义

（一）类型终端定义

1.普通终端

即普通卷烟零售终端，是指除直营终端、新现代终端、加盟终端、合作终端以外的卷烟零售终端。

2.提升终端

是以省公司相关规范内容为指导，经综合提升后，达到“两化一知晓”标准的普通终端。

注：卷烟经营区域标准化、证照放置区域规范化、知晓卷烟经营数据（简称“两化一知晓”）。

3.加盟终端

是指通过加盟方式，建设的品牌形象统一、运营模式统一、服务模式统一的加盟终端。

4.新现代终端

是指应用零售终端管理系统，建立“全店铺管理、全商品扫码、全方式支付”新零售模式，发挥“产品销售、形象展示、品牌培育、宣传促销、信息采集、消费跟踪”六大功能的卷烟零售终端。

（二）“三级两向”升级路径

如下图所示，“三级两向”是对终端建设提升路径关系的形象表达：

1.三级

三级是对终端对象等级、档位的划分。第一级是指普通终端，第二级是指提升终端，第三级是指加盟终端和新现代终端（总称为类型终端）。

终端提升需按照第一至第三级所定义标准顺序发展，原则上不允许直接跨级。

2.两向

两向包含两个含义。

一是指第二级提升终端向第三级类型终端发展时，可选择加盟终端和新现代终端两个发展方向；

二是指终端建设整体上包括升档升级、降档降级两个路径方向，打破终端建设只升不降的认知，进而强化零售客户和客户经理团队持续提升终端建设质量和水平的意识与能力。

四、“二维积分”终端建设管理机制

“二维积分”是在根据“三级两向”终端建设路径的工作过程中，采用终端建设评价积分和客户经理建设工作积分两个维度的积分方法，更加清晰的体现终端建设效果和客户经理在终端建设中的工作业绩，帮助市县公司更好的推动终端建设落地的一个管理机制。其主要内容由积分指标、积分法则和结果应用三部分构成。

五、“三级两向”建设路径详述

（一）终端建设路径管理理念

近几年来，行业持续强化精益管理理念，提出“全员、全过程、全方位的精益管理”要求，“三级两向”建设路径管理，在理念和应用上，遵循精益管理的思路，并引入DMAIC模型。

六西格玛就是精益管理在生产实践中最经典的工具之一，DMAIC模型是实现六西格玛的一套完整的操作方法。

DMAIC模型是GE公司对众多企业六西格玛管理经验的总结，经过多年实践和验证已被广泛认可和接受，并已突破生产管理界限，作为精益管理的重要模型，大量应用于人力资源、市场营销等管理领域。

基于DMAIC模型的“三级两向”终端建设路径管理，由定义（Define）、评估（Measure）、分析（Analysis）、改进（Improve）、控制（Control）五个阶段共同构成的管理闭环，持续推动着渭南烟草终端管理水平的螺旋上升。

1.定义：明确目标

定义阶段主要的任务是明确管理方向、制定管理目标，这是精益管理的起点，也是至关重要的一步。是终端建设的统筹规划，建立整体的发展目标。

2.评估：了解现状

评估阶段的主要任务是了解终端在所定义三个类等级中所处的位置。结合其终端实际情况，利用“3+1”判断模型，评估终端发展潜力

3.分析：寻找症结

与对应目标终端验收标准对照，定位提升的重点、难点并对影响管理的要因进行排序，确定最关键的影响因素。

4.改进：制定对策

改进阶段的主要任务是制定解决措施、进行推广应用，这是精益管理的核心。客户经理要制定终端提升方案，并在实际的终端建设工作中加以实践和应用。

5.控制：持续改善

控制阶段的主要任务是固化管理成果、持续提升改善，这是精益管理的终点。通过“二维积分”管理机制的应用，客观评价终端建设效果，并将行之有效的成果固化，确保终端建设管理工作的持续改善与提升。

（二）“三级两向”建设全流程节点展示

1.建设流程示意图

由图示所示，“三级两向”终端建设路径可分为1个主流程和1个子流程：

主流程遵循逐级建设、逐级上升的原则，推动普通终端向提升终端、类型终端（即加盟终端和新现代终端）持续上升。

每一级终端的提升，遵循精益管理DMAIC模型，通过评估、分析、改进、控制四项主要业务流程，闭环式的保障目标终端向上一级终端提升的目标实现。

六、“二维积分”终端建设积分管理详述

（一）积分制管理

积分制管理是通过以奖分和扣分的积分形式对员工的个人能力、行为和业绩等综合表现进行量化考核，按名次高低与各种福利和资源挂钩的一种新型管理体系。

在形式上，积分制管理以“分”为激励手段，通过10个阿拉伯数字的排列、组合来表达人的内在需求与外在行为，在“奖分”与“扣分”过程中满足人的物质需要和精神需要，从而完成人“向善”与组织目标达成的过程。

概括而言，积分制管理可以实现以下三大目标

1.个体层面：全面提升员工个体能力和生活品质

积分制管理中对个体特长的认可和奖励，在促使员工个体不断学习成长、提高个人技能和影响力、提高个人生活品质和自信程度的同时，企业的复合型人才也越来越多，工作上的安排就会变得更加简单、方便。

2.部门层面：让优秀的人不吃亏，让“吃亏是福”真正变为现实

在积分制管理体系下，员工每一个好的行为或者说没吃一次亏，都要用积分进行量化和记录，通过积分记录产生名次，然后再把名次绩效或各种福利挂钩，让真正愿意吃亏的人即时得到好处。所以，积分制管理是一个让优秀的员工不吃亏，让“吃亏是福”变为现实的好的管理方法。

3.企业层面：员工快乐工作

传统的管理方法主要是通过规章制度来对员工进行管理，所以员工是被约束的感觉，而积分制管理却不同，它给员工带来的是快乐的感觉，因为积分制以奖为主，员工的感觉不同，在很多情况下，可以只用奖分，不用扣分，更重要的是积分制管理处处体现对员工的认可，给员工带来成就感和荣誉感，激发员工更多的正能量行为。

（二）“二维积分”管理制定义

“二维积分”管理制是遵循积分制管理理念，面向基层营销团队，坚持正向激励为主，所建立的针对终端建设工作的管理与评价的积分管理机制。其中，二维是指积分的构成与结构，由两个积分维度构成，分别为“建设效果积分”和“优秀实践积分”。

1.建设效果积分

建设效果积分是对客户经理所负责筹建和服务的终端建设与运营效果的积分。以终端建成验收通过与否、验收通过率、终端运营效果评价通过与否为积分项。

2.优秀实践积分

优秀实践积分是针对客户经理在终端建设与服务过程中所产生创新、总结形成成果的奖励积分。

3.积分项

（1）固定分

由客户经理在一个评价周期内承诺或计划提升的终端数量累加获得，固定分是原始积分，即客户经理由固定分作为起始积分。同时，若终端验收未通过，则减去相应分数。

终端固定分如下表所示。

范例：某客户经理年度计划发展提升终端10家、加盟终端4家、新现代终端1家。则其固定分=1×10+4×3+1×3=25分。年终对其发展的各终端组织验收，其中提升终端有1家未通过验收，加盟终端有1家未通过验收，则需对其积分扣除4分(1分+3分)。

（2）奖励积分

如前文所述，奖励积分由“建设效果积分”、“优秀实践积分”构成，奖励积分项和积分标准如下表所示：

范例：某客户经理年初制定终端发展计划和年终建成验收结果如下表

同时，该客户经理还负责线路上已建成的3家加盟终端的日常运营，经运营验收评价结果为2家合格，1家不合格被提出退出警告。

该客户经理通过QC的方式，研究形成公示栏材质提升方法，得到推广。

那么该客户经理的积分计算过程如下：

①先算固定分

根据客户经理年度计划，对照终端固定积分表

客户经理固定积分=计划提升终端数×1+计划加盟终端数×3+计划新现代终端数×3=6×1+2×3+1×3=15分。

②再算奖励分

建成验收通过率=实际通过验收终端总数/计划发展终端总数=（6+1+2）（/6+2+1）=9/9=100%

建成验收通过率 ＞ 80%，加1分。

运营评价合格率=运营评价合格终端数/所负责运营终端总数=2/3=67%

运营评价评价合格率 ＜ 80%，不得分。

同时，运营评价评价合格率 ＞ 50%,不扣分。

超额完成计划奖励。原计划发展新现代终端1家，实际通过验收的新现代终端2家，超额完成1家新现代终端，故奖励双倍新现代终端固定分，加6分。

优秀实践积分。通过QC获得一项认可的终端建设实践成果，加3分。

奖励积分=建成验收通过率积分+运营评价合格率积分+超额完成计划奖励+优秀实践积分=1+0+6+3=10分

③年度最终积分

年初计划建成2家加盟终端，实际验收通过1家，减去3分固定分，年度最终积分=固定分+奖励分– 固定分减项=15 +10 -3=22分。

七、课题研究的意义

（一）为终端建设与发展建立了明确的发展路径指导

当前卷烟零售终端建设与运营管理模式中，多以向零售客户下目标，透传标准的方式为主，缺乏根本性的引导和指导，零售客户在投入建设过程中，目标不清晰、发展方向不明确，这也是造成零售客户在终端建设过程中积极性不高的主要原因之一。

通过构建“三级两向”的终端提升发展路径指导，使终端建设在整体上形成了较为明确的方向和目标，对于基层营销团队来说，能够统一任务目标，以提升终端为主体，精细化筛选终端，逐步引导终端向加盟终端、新现代终端发展，对于零售客户来说，也对其终端投入和提升目标更为清晰，从而在根本上有效提升了终端建设的参与度与积极性。

（二）进一步丰富了客户经理团队终端建设工作绩效考核方法

对于客户经理来说，其负责的多个终端常常因为终端本身的配合度、能力、基础等多种因素，在标准的达成度上出现差异，导致对于客户经理的绩效考核缺乏及时、准确的奖惩，从而降低了客户经理的积极性和创造性。

积分制管理是通过以奖分和扣分的积分形式对员工的个人能力、行为和业绩等综合表现进行量化考核，按名次高低与各种福利和资源挂钩的一种新型管理体系。在形式上，积分制管理以“分”为激励手段，在“奖分”与“扣分”过程中满足人的物质需要和精神需要。

本项目研究构建的“二维积分”管理制，通过“建设效果积分”和“优秀实践积分”的设定，对应了客户经理在终端建设工作的结果以及客户经理在建设过程中所表现出的创造力，即保证了在最终效果的统一性、一致性考核，又突出了客户经理工作过程的差异性，并在分值设定上鼓励客户经理发挥主观能动性。因此，“二维积分”管理制丰富了当前客户经理的绩效考核方法，也能更进一步发挥考核的指挥棒作用，进而推动基层单位有效落地终端建设工作。

八、结语

项目研究所形成的核心成果在内容上遵循省公司关于六类卷烟零售户终端建设工作规范，是依据规范中关于各终端的准入、验收、运营标准下的课题研究，其中“三级两向”终端建设路径、终端发展潜力判断模型都能在现行规范和标准下，对市县级公司具体业务工作起到指导和帮助。

本项目对终端发展潜力判断标准、客户经理积分这些需要人工识别和计算的指标项进行了归类和精简化，在实际应用时，逻辑清晰、操作简单，易用性和实用性较好，能方便的在基层单位应用。

在本项目研究形成的终端路径规划中，未考虑直营终端、合作终端、雪茄终端三类终端，主要原因在于上述三类终端在基层实际工作中涉及较少。未来随着终端工作的深入与推进，在终端筛选、积分匹配方面，可考虑纳入研究范围。