财务共享模式在广电网络行业的应用分析

胡慧婷 江苏省广电有线信息网络股份有限公司苏州分公司

引言

2015年国务院办公厅发出《关于印发三网融合推广方案的通知》，IPTV等业务扩大到全国范围并受到政策的支持；另移动互联网加速发展成为信息承载平台，用户通过手机、平板、电脑均可获取丰富的视频资讯，有线电视失去休闲娱乐首选地位，广电网络行业面临运营商、互联网公司的多重竞争格局。为适应新形势发展要求，各广电网络公司纷纷向智慧社区、专线专网、影视媒体、广告代理等多业态进军，业务逐渐由单一向多元化发展，对财务管理水平提出了更高的要求。广电网络公司分支机构众多，管理流程、财务核算方式不统一，从集团层面难以及时准确获取全面数据以支撑总体决策。历经多次改制，从电视台所属事业单位转制为企业，人员结构偏老龄化，人工成本负担较重。有效的财务共享模式可以通过大数据和流程再造有效整合公司内部各种资源信息，实现财务管理专业化、标准化、流程化和信息化；改变各分支机构各自为政的局面，为集团层面统一管理、统一分析、统一决策提供支持；具有集中效应和规模效应，可以通过重新分工提高财务工作效率，节约人力成本，为企业发展带来积极影响。

一、广电行业发展现状分析

2003年，全国有线电视用户数突破1亿户，2011年突破2亿户，截至2016年年末，全国有线电视用户数为2.52亿户；之后由于受到IPTV、OTT和互联网电视、手机视频的冲击，有线电视用户流失，市场份额减少。2018年三季度，有线电视用户数2.27亿户，比2016年减少9.9%；2020年，有线电视用户数2.07亿，比2018年三季度减少8.8%。面对有线电视用户不断流失的态势，广电行业加快转型升级，2021年8月国家广电总局制定了《广播电视和网络视听“十四五”科技发展规划》，强调了智慧广电的概念，从新业态、内容建设、网络、终端等方面提出了新要求，广电行业发展进入新时代，与之相适应，广电行业财务管理水平迈上更高的台阶成为必然趋势。

二、广电网络行业财务管理存在的问题

（一）公司资产及组织结构庞大

广电网络行业主营业务是有线电视收视维护业务及配套迁移改造网络工程业务，2017年全国有线电视网络从业人员共有234623人，资产总额和净资产分别为3415.62亿元和1560.98亿元，分公司、全资子公司、控股子公司、参股公司等多种形式并存且数量众多。

（二）传统主业发展遇瓶颈，创新业务欣欣向荣，业务结构逐渐呈现多元化

自2016年以后，广电网络行业进入转型期，传统的有线电视收视维护费收入由于市场竞争用户流失出现负增长，而信息服务、智慧广电、广告业务等创新业务呈现蓬勃发展态势。2015～2017年，有线电视收视维护费收入占比分别为53.82%、50.74%、46.25%，2017年占比首次下降到50%以下，有线电视业务多元化格局逐渐形成，如图1所示。

图1 广电行业历年收视维护费收入占比

（三）业务内容及组织机构的复杂导致业务流程不统一

由于广电网络行业资产组织结构庞大，业务内容多元化，加之下属机构分散，导致各总分支机构间业务流程不统一，发展不均衡，如市场方面各家产品体系缺少统一规划，管理方面不同机构间内控水平差异较大，财务核算科目内容不完全一致等。

（四）多次机构改革，人力成本负担重

广电网络行业1983年以来经历四级办台，混合覆盖，区域广电各自发展；1999年以来实行台网分离，制播分离；2009年以来各省“一张网”的有线电视网络发展格局初步形成。广电网络公司原为各地电视台下属事业单位改制，因此事业编、企业编和劳务派遣人员共存，人员构成较为复杂，人员结构偏老龄化，需承担较多退休人员费用，人工成本负担较重。

三、广电网络行业财务共享模式有效运作的要素

（一）上线前的可行性评估

首先要进行上线前的可行性评估，包括上线共享中心预期效果，上线系统的规模、运行模式与集团实际情况是否匹配，集团内部对上线共享中心是否已达成高度一致，是否得到关键管理人员和各个部门的支持，拟付出的成本是否能够支持共享中心的建设和运行等。此外还需考察共享系统的稳定性、容量、安全标准等技术因素是否能够满足集团需求，后期扩容和升级的可实现性及难度。只有上线前期经过充分调研、评估，后期上线才能顺利实施。

（二）统一业务模式、规章制度、管理流程

上线共享中心系统是统一业务模式、规章制度、管理流程的良好契机，同时也只有三者统一才是成功上线共享系统的基础。若仅把现有记账模式照搬到财务共享中心，那么共享模式就不能发挥出其真正的作用。

首先应当统一业务模式，把集团内各种业务模式进行分类，如分为基础有线电视收视维护、智慧广电、信息服务、配套迁移工程、房产租赁业务等框架，使分支机构每项业务都能纳入一个对应的业务框架内，上下统一、有机组合，并在此基础上拟定各业务模式统一的会计处理方法和内部管理方式。

其次针对公司的各项业务模式、费用报销、资产管理、收入结算、往来款管理等制定统一的规章制度、管理流程，例如宝钢集团共享中心在设立之初即推行了会计科目、会计流程等的标准化进程。

（三）制定精简有效的共享操作流程

1.在审批层级的选择上，既要考虑风险控制水平，也要保证审批时效性。广电网络集团组织结构一般分省、市、县三级，如果共享中心建设只考虑控制性而设置审批层级太多的话，就会严重影响流程运行效率，如出现一个业务流程平均流转半个月以上才能最终审批完毕的情况。因此在制定审批流程时，要充分利用系统工具自动化的特点，减少多头人工干预，结合预算自动控制、系统智能识别等方法，在控制风险的前提下，尽量减少审批路径，避免业务拖延、迟滞的情况出现。

2.在流程的设计上，既要考虑集团总公司自上而下必要的流程节点，也不能忽略对各分支机构内部不同流程的多元化支撑。一般在各分子公司层面都存在须由几个部门协同审批的流程，应支持各地分支机构在系统中自动设置各部门审批先后顺序，上一节点审批完自动跳转到下一节点，尽量避免过多的人工干预环节，即能自动处理就避免手动处理。例如某项费用报销流程需经人力资源部前置确认后才能继续进行下一环节审批，在系统设置时，就不应采取财务人员手工转发给人力资源确认的方式，应对此类流程设置为根据报销类型自动跳转至人力资源部，人力资源部审批结束后再自动跳转至财务相关结点进行后续审批，以提高单据流转效率和控制审批遗漏风险。

3.在财务共享中心的影像系统建设环节，须充分考虑后期成本和操作便捷性。一是尽可能采取电子化模式，向实现无纸化的方向靠拢；二是考察具有较多可实现方式的影像系统供应商，避免对单一、昂贵的影像扫描专用机器的过多依赖，重点选择能够在电脑、手机等多种介质上均可安装的影像扫描软件和较少配件解决问题。如果仅依赖于成本高的专用影像扫描仪器，针对广电行业网点多、距离分散的情况，就会出现安装较多影像仪器造成设备成本增加或者安装较少仪器造成人员报账难度大，交通费、时间成本增加的矛盾。

随着互联网技术的不断发展和5G的广泛应用，我们逐渐迎来了发票的电子化、合同的电子化，这对影像系统与电子单据无缝对接提供了更大的优化空间。

4.在信息的集成处理上，应尽量精简，展示界面应简洁且方便理解，如果信息千万条，列示千万条，就会使信息使用者无所适从，难以从中获取真正需要的内容，对后期账务查询、档案管理等也会产生较大难度。

制定精简有效的共享操作流程在减少共享系统运营成本方面发挥着不可忽视的作用，而流程建设也是一个长期的过程，后期应根据业务实际的变化持续优化，以进一步提升运营效率。例如宝钢集团在共享中心内部专门成立了系统支持与运营小组，使服务效率比建立之初得到了50%的优化提升。

（四）加强多系统融合建设，充分发挥对业务的支撑作用

成功的财务共享模式不只是提供各种对外财务报表数据的集合，更加重要的作用体现在对业务的支撑上，能够有效促进业财一体化融合，例如其提供的各项数据信息能够以有线电视套餐分析、业务合同管理、毛利分析、成本分析、往来账龄分析、资产状况分析等多项内容真实反映业务结果以及预算执行情况，指导业务活动开展。

基于全业务支撑的构建设想，应用财务共享模式应避免形成信息孤岛，在系统建设时应留好全面的对接接口，以便日后通过一定的接口互联技术实现与其他管理系统的互联互通，如工程管理系统、合同管理系统、BOSS业务系统、GIS定位系统、资金管理系统等，从而能够实现全链条闭环管理，以全面抓取数据，分析各数据的内在关联性，为经营管理活动提供坚实的数据后盾和深入准确的分析。

（五）有效解决财务人员培训安置问题

运行财务共享中心的目的是进一步加强财务管理水平，而不是对财务人员地位的弱化，共享模式可以促使财务人员转变传统记账会计观念，向更科学、高效、实用的管理会计转型，实现财务指导业务、业务反馈财务的工作模式。有效的财务共享模式可以起到精简岗位人员，优化人力资源配置的效果。

根据财务共享中心流程设置及管理分析需求，需要将财务岗位重新进行细分，如分为管理分析岗位、审计抽检岗位、共享基础流程支持岗位等。部分财务综合水平素质较高的人员可向管理分析岗位发展，为总部和各市县级分支机构发展提供充足的经营分析、财务管理、业财融合支持；部分风险意识较强，善于发现问题的财务人员可向审计抽检岗位发展，抽查共享系统运行过程中存在的问题，不断完善系统内控缺陷；部分基础会计人员可流向共享基础流程支持岗位；对其他财务人员可实行分流安置，分别流向各业务部门的业财基础支撑岗位、数据统计分析岗位等。例如海尔集团共享中心将财务人员分为战略财务、共享财务和业务财务三种类型，在满足基本会计核算功能后，海尔财务融入业务，为业务发展提供决策支持。海尔财务管理部中70%的人员在扮演业务伙伴角色，10%的人员扮演技术财务角色，20%的人员扮演交易处理者、资金管理者、绩效（数据）支持者与风险管控者的角色。

共享系统上线后，还应制定适应财务共享中心的培训计划，一方面是对新流程、新模式的操作培训，使财务人员以及相关业务人员能够很快适应共享模式，顺利开展工作；另一方面是对财务专业技能和管理会计观念的培训，使财务人员全面提高专业水平，为财务共享中心模式的运作提供人力保障。

（六）引入后期考核评价机制

财务共享中心建设是一个不断优化的过程，引入适当的考核评价机制很有必要。一方面适当的考核可以促进共享中心系统建设更合理，功能更完善；另一方面适当的考核可以使共享中心相关工作人员能够更加有效地开展工作，提高效率、规避风险。

考核评价机制应至少考虑如下方面内容：一是对系统优化升级的考核，即是否按时完成了集团计划或使用者提出的优化方案，是否达到了应有的效果；二是对共享工作人员绩效的考核，可以从工作量和工作效果等方面综合考核。

结语

财务共享模式发挥作用离不开前期的充分调查研究和后期在实践中的不断修正创新。成功的财务共享模式可以形成战略财务、业务财务、共享财务的分层，逐步消除财务与业务的边界，促进业财融合目标的实现，创造更多的财务价值。因此，在大数据基础上充分考虑上述要素，制定精细化的上线和管理方案，构建有效的财务共享中心，并在后期对共享中心持续优化完善，不断提升共享中心运营效率和服务水平，对广电网络行业全面提升财务管理水平具有十分重要的意义。