践行差异化管理理念，助力航天高质量发展

张陶 杜战平 郭晓明

（北京航天长征飞行器研究所， 北京， 100076）

“十三五” 以来， 航天事业持续、 快速发展，在型号装备研制和重大工程任务方面取得了一系列举世瞩目的成就。 航天科研生产呈现 “高密度发射、 高强度研制、 大批量生产” 的常态化工作态势。 但是在航天某些领域面临任务要求与完成能力不匹配， 出现工作标准与管理模式不适应等能力短板和薄弱环节。 在此背景下， 航天科技集团公司提出 “高质量保证成功， 高效率完成任务，高效益推进航天强国和国防建设” （“三高”） 的发展目标和要求。 为确保 “三高” 目标实现， 航天从技术、 管理两方面双管齐下， 开展了一系列技术和管理创新的探索和实践。 其中， 差异化管理作为管理创新的一项重要内容， 从集团、 院层面至上而下提出了工作目标和要求。

1 差异化管理的理念

差异化管理以保证质量、 提高效率、 增强效益为目标， 通过对工作目标、 占用资源、 全面风险等进行综合分析和判断， 从制度、 流程、 标准等方面采取针对性、 差异化的管理措施， 并形成各自特色的管理模式。 如何有效地开展差异化管理， 确保差异化的措施在项目管理中切实落地并取得成效， 可从以下2 方面入手： ①对差异化管理理念正确认识， 在实践中强化执行， 在执行中加深理解； ②通过实施差异化促进管理的简化、优化， 达到提升管理效率和效益的目的。 结合工作经历和思考， 笔者认为差异化管理理念包含5个方面内容和要求： 创新、 精准、 实效、 系统和变化， 基于五要素制定相应的管理制度、 工作流程、 实施方法， 在实践中不断丰富和完善差异化管理， 以支撑航天 “三高” 目标的实现。

创新本质上就是破旧立新。 面对新形势、 新要求， 通过化繁为简、 去粗取精、 取长补短、 释难求易等途径、方式， 开拓差异化管理的丰富内涵和生动实践。

基于风险思维、 遵循闭环原则， 按照精益求精、 恰到好处的脉络， 谋划源点 （预则立， 不预则废）、 优化节点、 打通堵点、 填补漏点、 攻克难点、 去除冗点、 聚焦痛点， 改变过去 “大水漫灌” 和 “一刀切” 的做法， 探索 “精细滴灌” 和 “点穴式、 一对一” 的精细化管理。

“实” 指内部规律、 现象背后的本质和长期趋势， “效” 指效率/效益， 确保过程顺利， 结果圆满。 实践证明， 新的管理模式如果没有效益， 那么高质量就没有意义， 未知规律就做不到可持续， 就是无源之水、 无根之木， 不可久矣。

系统性强调要素覆盖、 过程覆盖、 职责覆盖， 通过由表及里、 由浅入深、 由点到面的层层推进， 提升差异化管理的规范化、 科学化水平， 实现管理同制、方法同规、 数据同源。

差异化管理强调准确识变、 主动求变、 灵活多变、 随机应变， 把不确定性变成确定性。 “主动求变” 细分为小变求效 （小改小革保效果）、 中变求进 （量变积累求改进）、 大变求质 （质变跨越促升华）。“灵活多变” 细化为不变 （自适应能力）、 缓变（自修复能力） 和速变 （快速反应能力）。 “随机应变” 细化为巧变 （出其不意）、 捷变 （敏捷反应）、 顺变 （顺势而为）。

2 差异化在质量管理的实践

质量是航天永恒的主题。 面对繁重的航天任务和繁杂的质量要求， 如何开展有效、 高效的质量工作， 把用户要求、 产品质量、 组织发展有机融合，用高质量的工作保证高质量的产品， 以高质量的产品满足用户需求， 实现用户和组织的“双赢” 是新时期航天质量管理创新发展的必然要求。 基于笔者的航天质量管理经验和对差异化管理的理解， 从工作原则、 主要方法、 基本程序、 具体实操等方面，提出差异化质量管理的工作思路和建议。

2.1 “基于风险的思维” 是实施差异化质量管理的基本原则

凡事皆有风险。 管理某种程度上就是在既有的约束条件下， 通过开展各种活动， 落实各项措施， 管控各项风险， 继而实现既定目标的行为。作为质量管理的顶层制度， 质量管理体系要求质量管理应坚持 “基于风险的思维”， 采取过程方法， 做到循证决策， 确保工作质量和闭环。 在差异化质量管理中， 运用风险思维的思想， 科学界定差异化管理对象 （含时机、 节点）， 为差异化管理确定边界和范围， 是科学开展差异化管理的前提。 航天型号和重大工程任务是航天发展的主业， 确定差异化管理对象时不能笼统的按型号或任务划分， 应根据型号或任务所处阶段、 用户要求、 产品价值、 组织保障等方面进行分时、 分阶段确定， 并适时进行动态调整。

a） 对于型号， 可以按照研制阶段的不同，从方案设计到鉴定定型， 对应风险从高到底， 高风险对应全面管控， 中风险对应重点管控， 低风险对应一般控制。

b） 对于产品， 可以按照产品成熟度的不同，从新研定制到货架产品， 对应流程从细到简， 新研产品按规范流程管理， 货架产品按产品化流程管理。 对于产品颗粒度， 可以按照技术状态项进行产品分解和确定。

c） 对于用户要求高、 产品价值大 （经济价值和外部影响大）、 组织保障难 （存在能力短板）的型号与产品实施全过程和精细化的管控； 对于技术成熟或状态固化或稳定生产的型号与产品采取简化和优化的流程管理。

2.2 “基于定量化、 简约化的工作思路” 是实施差异化质量管理的主要方法

实施差异化质量管理， 首先是找到管理对象彼此的差异。 通过定量化、 数字化的手段， 精准识别管理对象的差异特征， 从而采取针对性管理措施， 实现差异化管控效果。

a） 表格化是实现定量化的重要方式。 通过表格的项目设计、 内容填写， 可以直观、 简洁、量化反映各项工作要素的符合性。 同时， 表格化可以将相关数据结构化， 便于对表格数据的加工整理、 统计分析和评估使用， 为质量 “大数据”提供信息来源和基础。

b） 模板化是固化、 规范化质量记录的主要方式。 通过文字、 图表等要素， 将各项质量工作记录进行规范和固化， 既确保规定要素的横向一致性， 又体现特色要素的差异性， 做到 “不求面面俱到， 但应有尽有”。

c） 简约化是差异化管理的一个重要方法。简约不是简单的删减， 而是在综合分析和评估的前提下， 通过优化流程、 集约过程、 多样形式、简化内容， 实现在既定约束条件下取得效率/效益最大化的目标。

2.3 “基于流程的精细化” 是实施差异化质量管理的基本程序

实施差异化质量管理， 应在流程上 “下功夫、 做文章”。 通过流程的梳理、 整合、 评估、优化， 实现通过流程的差异化带动管理的差异化。 航天型号质量管理既遵循GJB 90001 《质量管理体系要求》， 又执行航天行业特殊质量管理规定， 在质量管理实践中， 两者相互交融、 相互促进， 通过一个接一个串行或并行的流程， 完成一个又一个的输入与输出， 并最终实现既定的质量目标。

a） 梳理流程就是对照流程的输入与输出，按照 “为什么做” “做什么” “如何做 （含何时、 何人做）” 进行再分析， 依据上道流程对下道流程的影响度、 贡献度， 对流程的必要性、 重要性进行再识别。

b） 整合流程就是在梳理流程的基础上， 通过 “合并同类项” 简化流程， 通过 “求同存异”再造流程， 以此提高流程的科学性、 实效性， 为实施差异化管理奠定基础。

c） 评估流程就是对流程的实施效果、 运行效率、 价值效益进行多方位评价， 为流程的改进优化和差异化提供依据。 流程评估应是动态的，其结论不是一成不变的， 随着内外部条件的变化， 其评估结果可能不同甚至差异很大。

d） 优化流程就是改进完善流程。 从流程内部改进和外部优化两方面双管齐下。 “内部改进” 就是从输入、 过程、 输出这三要素出发， 基于效率/效益的提升， 改善流程自身运行质量和效率， 实现精准化和简洁化。 “外部优化” 就是从体系、 全局出发， 运用过程方法， 通过管理流程相互间的关系和作用， 对整个流程体系的运行质量进行持续改进， 适应差异化管理要求， 实现“流程全覆盖、 覆盖都有效、 有效且可行” 的目标。

2.4 具体实践

a） 基于风险的思维， 按照过程确认、 文件函审、 实物确认、 会议验收、 免检放行等多样化验收方式， 对不同产品类别 （部组件、 单机、 分系统）、 不同研制阶段 （方案研制、 工程研制、鉴定定型、 批量生产）、 不同重要程度 （一般件、重要件、 关键件） 实施差异化产品验收。

b） 基于定量化、 简约化的工作思路， 采取编制产品验收检查确认表单、 制作产品质量报告模板 （产品设计报告和生产报告合二为一）， 实现产品验收的量化和简化。

c） 基于流程的精细化要求， 整合产品验收人力资源， 优化产品验收工作节拍， 强化产品验收实效， 采取大批量生产的组批验收、 专人驻厂验收、 单位组织验收等措施， 进一步缩短验收流程的中间环节， 压紧压实验收各方职责， 提升产品验收的精细化水平。

航天强国建设离不开 “高质量、 高效率、 高效益” 发展， “三高” 发展必然要求管理模式转型升级和开拓创新。 “差异化” 管理是航天科研生产管理创新和实践的一个有效、 可行方案， 值得航天科研生产的厂所主动、 深入开展研究、 探索和实践， 为助力航天强国建设提供强有力保障。