融建、股权一体化模式的探索

陈景镇　吕凯芳　黄楚煌　刘华长　林凤英

【摘要】目前建筑行业大型公建项目主要以工程总承包模式与PPP模式为主，也是国家从2016年开始一直在强调建筑行业深化改革的方向，厦门市在施工总承包模式、工程总承包模式及PPP模式的基础上创新采用了融建、股权一体化模式。本文将主要探讨新合同模式的优势及发展前景。

【关键词】大型公建项目;工程总承包模式;融建、股权一体化模式

【DOI】10.12334/j.issn.1002-8536.2022.14.034

引言：

我国自上世纪80年代初开始从西方引进工程总承包模式，至今已有40多年，但在行业内推广太慢。2016年《推进工程总承包发展若干意见》、2020年《全国住房和城乡建设工作会议》，均强调要推动行业高质量发展、建筑产业转型升级的重要性及急迫性。对此2021年03月，福建省建设厅发出《关于推荐工程总承包延伸全产业链试点项目的通知》，计划2021年～2023年要开展工程总承包延伸全产业链试点。厦门市在落实政策的基础上，深入研究工程总承包延伸全产业链的可能性，推出了融建、股权一体化的新型管理模式，并在项目上落地实践。

1、融建、股权一体化模式的由来

融建、股权一体化模式是在工程总承包模式与PPP模式的基础上发展而来。为了更好的了解融建、股权一体化模式，我们需要了解工程总承包模式与PPP模式的概念，需注意的是，本文中的合同甲方指的是工程的业主方或是代建方。合同的乙方指的是工程的承包商、主要的施工单位[1]。

1.1施工总承包模式

施工总承包模式是指甲方（发包人）提供设计图纸，由合同的乙方完成合同约定的全部施工任务，不承担设计、采购的任务，是一种较为简单的合同模式。目前在建筑行业中无论是房地产企业还是政府均常用的合同模式，是对施工企业门槛要求最低的合同模式。

1.2工程总承包模式

工程总承包是指设计、“采购和施工”三者一体化的管理模式。在工程总承包模式中，设计不仅包括具体的工程设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体顶层策划及整个建设工程实施组织管理的计划工作;采购也不仅仅是一般意义上的建筑材料采购，而更多的是指专业设备和材料的选型与采购;施工是指施工总承包的具体建设过程，三者合而为一体现了一个整体的系统管理工程。工程总承包模式要求合同的乙方（承包商）具备一定的综合实力，在设计、采购、施工均有相关的资源并能够整合[2]。

1.3 PPP模式

PPP（Public—Private—Partnership）模式，即公共政府部门与民营企业合作模式。PPP模式是公共基础设施建设中发展起来的一种优化的项目融资与实施模式，这是一种以各参与方的"双赢"或"多赢"为合作理念的现代融资模式。其典型的结构为政府部门或地方政府通过政府采购形式与中标单位组成的特殊目的公司签订特许合同，采用这种融资形式的实是政府通过给予私营公司长期的特许经营权和收益权来换取基础设施加快建设及有效运营。PPP模式则要求合同的乙方（承包商）具备雄厚的经济及项目运营实力，能够对建设期的项目提供资金支持，在项目建成后又能够运营项目，达到成本回流及盈利的目的[3]。

1.4融建、股权一体化模式

融建、股权一体化模式兼具施工总承包模式、工程总承包模式与PPP模式的优势，又有所区别，主要体现在以下几个方面（各种合同模式任务如图2所示）：

（1）与施工总承包模式相比：施工总承包模式的合同一般为单价合同，合同的乙方只承担项目的施工任务（一般主要为主体结构、装饰的施工任务），合同的甲方负责设计图纸的下发、现场的管控、工程量的审批，按合同约定定期下发工程款。而融建、股权一体化模式中合同乙方承担的施工任务更多，基本涵盖了工程所有的施工任务，合同的模式也一般为总价包干的模式。

（2）与工程总承包模式相比：融建、股权一体化模式的合同一般也为总价包干的方式，合同的甲方为代建方，负责现场的监管、工程量审批工作;合同的乙方负责施工、图纸的二次深化设计及主要材料的采购。

（3）与PPP模式相比：PPP模式是合同的乙方单方注资;融建、股权一体化模式一般会成立项目公司，合同的甲、乙方或是政府根据项目的体量大小进行注资。相比PPP模式更能抵抗风险，也能减小乙方的资金压力。但在项目建成后，PPP模式下乙方能直接取得项目长期的特许经营权和收益权。融建、股权一体化模式下乙方只能取得短期的运营分红，或是固定的收益率[4]。

2、合同模式的对比

每种合同模式均有优劣势，为了能更好的体现融建、股权一体化模式的优劣势将从投资与成本管理、进度管控及质量管理三个维度的对比分析。

2.1投资及成本管理

2.1.1施工总承包模式

施工总承包模式一般为单价合同模式，一般会定一个合同的总价，但此总价在实际施工过程中，往往是不可控制的，由于设计变更、工期拖延，经常造成额外的费用增加，因此对于合同的甲方而言，项目竣工结算后，往往投资会超过预期。并且合同一般会约定按期支付工程款，因此合同的甲方需要保证一定的现金流。对于合同的乙方而言，合同的乙方只承担工程的施工任务，只需按照设计图纸及合同的要求完成施工任务。但目前房地产项目利润普遍较低，合同的乙方会通过寻找图纸缺陷、设计变更及各种索赔想方设法的增加合同造价，并通过超确权尽早收回工程款，来使自身利益最大化，对比其他的合同模式，施工总承包模式更考验的是合同甲乙双方的博弈能力。

2.1.2工程总承包模式

在项目工程总承包模式的招标文件中，一般采用总价包干的方式，投标人的总价不能突破最高限价。因此对于项目的甲方，总投资已经约定，更能保证投标人总成本目标。中标后，成为合同的乙方后，对于合同中的乙方，并未有投资的管理内容，乙方只承担设计、采购、施工的内容，并未有前期融資、后期运营的工作内容。项目工程总承包合同中的乙方为了效益、利润最大化，会更加主动的对设计图纸进行优化，并能将设计、采购、施工有机的结合，优化施工方案、缩短建设工期，依次来达到降低成本的目标。

2.1.3 PPP模式

目前建筑行业内主要的PPP模式为合同的乙方负责项目的投资、采购、施工及项目完工后一定期限的运营等工作内容。合同的甲方一般为政府单位，并不存在任何投资和成本，基本不承担风险，在乙方运营一定期限后，收益权、处置权权利移交给甲方。对于合同的乙方来说投资、成本、施工等全部工作都要自己承担，风险压力大。此种模式在施工过程中的各个环节乙方均能保证投资及成本的效益最大化，但项目完工后，运营期限一般期限较长，不可抗力因素较多，无法保证收益的稳定，存在很大的风险。

2.1.4融建、股权一体化模式

融建、股权一体化模式中，合同的甲乙双方成立项目公司，均进行注资，并通过融资来与银行合作，以此来下发工程款。对于合同的甲方而言，承担着更大的投资成本，但通过总价包干及局部分项采用综合单价的方式，能控制预期的投资不在增加。一般采用此模式的项目，均需要后期的项目建设后，倚靠运营的收入，来回收投资的成本，因此承担的风险较大;对于合同的乙方而言，采用总价包干及局部分项采用综合单价的方式，合同更灵活，乙方承担着投资、施工的任务，项目公司的注资成本较大，因此对于乙方而言，虽不比甲方承担的更多，但乙方一般为总承包商，资金压力也较大。乙方在建设期内至承担施工任务，但能通过自身总承包实力、联动设计及分包单位的实力能充分优化施工方案及缩短建设工期依次来保证成本的最小化。合同一般约定Y+N的期限（Y为建设期，N为固定收益期限）因此项目建设后，乙方投资的资金会留存在银行一定期限，并每年收取固定的收益率，此收益率虽不及PPP模式的收益大，但固定的收益风险可控。

2.2进度管理

2.2.1施工总承包模式

施工总承包模式中，合同的甲方往往会将一个工程平行发包，设计任务、采购及相关专业会有多个分包单位，此種模式会出现众多需要协调及分包实力的问题，合同的乙方往往是根据进度款下发的快慢，来决策项目的进度。在工程款下发准时的情况下，合同的乙方会非常积极的投入人员，完成工程的各项工作;但工程款下发滞后时，合同的乙方往往是放缓现场施工进度，以此来要挟甲方，要求甲方下发工程款，并会通过各种有利于自身的因素来索赔工期，因此对于合同甲方而言进度往往不可控，经常出现工期滞后，无法按照预期目标完成。

2.2.2工程总承包模式

工程总承包模式中，合同的乙方承担着设计、采购、施工所有的任务，工期是最大的成本，为了效益最大化，合同的乙方能主动控制进度，缩短建设周期。在进度管理方面，合同的乙方在制定进度计划时，参与人员面更广（控制经理、设计经理、采购经理、施工经理、试运行经理等），计划制定对工程总目标更加合理，风险识别清晰;并且设计施工采购能充分融合，科学安排组织，做好各环节衔接，缩短建设工期，因此对于合同甲方的进度控制更有利[5]。

2.2.3融建、股权一体化模式

与工程总承包模式类似，合同中一般约定Y+N的期限（Y为建设期，N为固定收益期限），合同的乙方为了能尽早回收资金及收益，也能主动的控制进度。在进度管理方面，进度计划制定及管理由多方进行控制、监督，进度控制更有实质性。合同的乙方能内部优化组织结构（设计、施工、采购商等）、控制各专业分包。通过科学合理组织安排，保障项目设计、采购、施工有序衔接，缩短建设工期。

2.3质量管理

2.3.1施工总承包模式

施工总承包模式中，合同的乙方是在设计图纸经过图审后，经过招标进场，因此合同的乙方无法提前介入设计阶段，且由于合同的甲方采用的是平行发包的模式。合同的乙方一般是先考虑自身合同范围内的施工便捷性，无法进行全盘统筹考虑。由于是平行发包，各个分包单位（合同的乙方）实力不均、无法统一思想，往往工程的整体品质无法得到保障，各种质量问题频繁，一旦在相交界面出现质量问题，往往各个分包单位会出现相互推卸责任的情况。施工总承包单位虽要起到总包管理的职责，但实际质量管理效果不佳。

2.3.2工程总承包模式

工程总承包模式中，合同的乙方在设计阶段就已介入，更强调的是利用自身设计团队、施工团队的专业能力提供对工程质量更有保证的建议做法，并提前优化施工工艺。同时，以使用功能为导向，提前要求设计、施工、采购质量标准。由于整个工程是合同的乙方负责施工，工程所有的分包单位由合同乙方进行招标和管理，思想及质量意识能够统一。因此，在建设过程中，所有的施工工艺均能掌控、分包单位配合管理，质量管控更高效。

在施工阶段，工程总承包模式下，工程所有的施工内容由合同的乙方完成，因此分包的招标和管理由合同的乙方完成，因此质量意识能够统一，质量管理也能更高效。

2.3.3融建、股权一体化模式

相比工程总承包模式，融建、股权一体化模式中合同的乙方不参与设计阶段的工作，但能在熟悉设计的意图后，不仅利用自身设计团队、施工团队的专业能力，更能充分利用各专业分包的专业知识，对设计的施工图纸，全部进行深化。由于各专业分包属于现场施工最前沿、实际施工人员，因此设计方案更具现场实施性，质量更有保证。与工程总承包类似，融建、股权一体化模式中，合同的乙方承担项目大部分施工任务，除个别专业外。全部的工程的二次分包由合同的乙方招标及管理，因此质量管理更有保障。

2.4安全管理

无论采用何种合同模式，工程的安全管理均不可忽视，但从现实的执行情况而言，每种模式的安全管理从本质上有着较大的差别。

2.4.1施工总承包模式

在工程建设行业中，施工总承包的合同模式下，发生安全事故的概率往往占比较高，主要有以下几个方面。

（1）在房地产项目中，项目本身的利润点较低，合同的乙方为了更高的效益，往往会节省措施费，以此来达到项目盈利的目的。

（2）在施工总承包模式中，一个工程业主方一般会拆分成几个部分，并进行平行发包，往往是各个分包单位不服从总包单位的管理，而导致安全事故的发生。

（3）由于施工总承包模式门槛低，是行业目前的主要合同模式，因此各个合同的乙方水平参差不齐，安全管理的意识也有高低，在中小型项目中，管理人员往往身兼多职。无法对安全真正进行管控，从而才导致安全事故的发生。

（4）在事故总承包模式中，由于合同的乙方不参与设计、采购环节，现场的实际施工人员不参与图纸的安全设计，而进行安全设计、采购的人员又无法了解工程施工的实际情况，可能存在双方均无法领悟对方设计意图的情况。本质上的安全管理是缺失的。

2.4.2工程总承包模式

工程总成包模式是包括设计、采购、施工的全方位管理，因此能够从设计、采购阶段就开始保证工程的安全设计，确保工程能够满足国家法规、标准的要求，能够安全可靠的运行，避免安全事故的发生，其安全性主要是在项目交付运营后方可体现。

一般工程总承包模式的项目，已有一定的门槛，因此能淘汰较多的中小施工总包单位。在工程总承包模式中，项目的安全责任体系较为健全，工程所有的分包由总包进行选择，因此能够较好的执行总包单位的管理。此外，工程总承包模式的项目一般利潤点都较高，合同的乙方不会一味的节省措施费。总体而言，项目总体安全管理较为可控。

2.4.3融建、股权一体化模式

融建、股权一体化模式中，合同的乙方也未能在设计阶段就参与安全设计，但由于设计图纸较粗，较为关键的施工内容，均需要合同的乙方进行二次深化，因此设计的安全性能有一定的保证。而在现场实际施工过程中，由于工程的门槛高、二次分包基本由合同的乙方来管理。因此现场的安全责任体系更完善，也更服从安全管理。

3、项目的实际运用及结果分析

融建、股权一体化模式是在厦门区域首创，目前是在厦门新会展中心项目试点应用，项目在应用新模式后，在投资、成本、进度、质量及安全方面均得到较好的控制，并结合了其他先进的管理方式，取得了一定的效果。

3.1投资及成本管理

截至目前，在我司承建的厦门新会展中心项目Ⅰ标段的投资及成本管控均属于正常状态，在项目公司中已按要求注资，累计产值已达8亿多，各项投资及成本均在正常范围内。

3.2进度管理

截至目前，项目累计工程量已完成40%，对比合同工期，目前现场工期提前20～30d。在工期管控方面，项目运用了借助云筑网采购平台及智慧工地云平台等先进技术，将管理智能化，优化管理流程，组织管理高效运转，保障了现场的施工生产。

3.3质量管理

在质量管控方面，项目深入应用BIM技术，并结合使用了MidasGTSNX、Grasshopper软件及三维激光扫描数字化技术、搅拌桩智能监测系统。提前对施工工艺及设计问题提前模拟解决，并对施工过程进行智能化监控，避免了人作为决定质量好坏的主要因素。

3.4安全管理

任何模式中，安全管理都是最重要的管理方面，本项目的安全管理方面，在保证安全生产责任制度健全及重视现场的安全管理外，创新、代建及分包共同建立了独立的安全管理机构，强调了安全的“一票否决制”更能保证现场的施工安全。

参考文献：

[1]梁鼎明.EPC总承包模式下工程项目投资管理及风险控制探讨[J].智库时代，2020，（8）：39-40.

[2]粟明.施工总承包模式的全过程投资控制研究[J].广东科技，2013，22（16）：169-166.

[3]杨小林，谢育礼，李雪建.建筑EPC工程总承包管理模式研究[J].砖瓦，2020，（11）：110-111.

[4]丛绍运.工程总承包项目安全管理中的问题及对策[J].建筑安全，2016，31（6）：45-47.

[5]林志斌.施工总承包方项目进度控制与管理实践[J].云南水力发电，2021，37（4）：233-236.