曲径通幽：战略寻源七步法

文/金勇

在当今竞争激烈的商业环境中，尤其是夹持在疫情和地缘政治不稳定的特殊时代背景下，越来越多的企业管理者开始意识到专业采购的重要性。许多专业采购仍在不断寻求达成整体供应链优化、满足及时交付和采购总成本（TCO）的目标。生产率、可获得性、质量与创新，一直以来都是采购人努力的方向，在不同的企业和企业的不同发展阶段有着不同的侧重。

要实现这些目标，需要不断地整合信息来源，综合改进和重新评估公司的采购活动，这被称为“战略寻源”。战略寻源在采购周期内的所有活动中创造价值，以确保产品或服务的最优价格。战略寻源是按照整个公司业务目标而展开的，其主要目标是在保障供应和质量的前提下实现采购总成本最优，改善采购流程和供应商绩效，并将供应链风险降至最低，以提升所在企业和供应链的竞争力。

供应商是采购最大的资源，能相互成就和共创价值一直是众多采购人的期盼。战略寻源更关注的是供应关系中的合作共赢，而非简单的利益压榨。作为战略合作伙伴一方的供应商，为我们的产品和服务提供稳定优质的服务，同时寻找新的创新方式。同时，供应商更想要采购方承诺长期稳定的战略伙伴关系。那么，甲乙双方如何才能增进理解，了解对方业务的流程和目标呢？其实，战略寻源不只是在甲方存在，在乙方同样也存在。不管是制造型企业还是零售型企业，不管是采购直接物料还是间接物料，我们都需要一套有效的战略寻源的方法、流程和战略。

据著名咨询管理公司科尔尼资深专家、合伙人Marc Hochman回忆，现代“战略寻源”一词源于20世纪80年代中期该机构为德国汽车制造商欧宝（Adam Opel，后被美国通用汽车收购）服务的咨询项目。当时，欧宝希望打破德国零部件巨头供应商的垄断，并希望从全球角度开展寻源，特别是要看看在法国的潜在供应商。当时欧宝的总经理Roger Smith后来成为通用汽车的董事会主席和首席执行官（CEO）。科尔尼公司参与该咨询项目的团队包括Niko Soellner（现科尔尼公司的荣誉退休合伙人）、John Blascovich（现科尔尼公司合伙人）以及另外几位咨询师。项目结束后，团队意识到他们在项目中所采用的方法可以在日后工作中被重复使用，于是进行提炼，并逐步完善成为如今著名的“科尔尼战略寻源七步法”。战略寻源七步法在众多公司正在被成功实践，只是战略寻源并非一成不变，它是一项需要灵活运用和不断改进的工作。

第一步：分析品类支出

当一项采购需求传递到采购团队，先不要急着马上决定供应商，我们首先需要进行内部支出分析。在这个阶段，采购可以利用支出魔方、成本回归分析和复杂度分析等工具，充分了解公司对该类产品的数据和信息。

收集历史采购数据和建立支出档案，主要有3个维度：一是此类产品的基本信息，如数量、类型、尺寸和规格等；二是此类产品的过往采购额，如分品类采购额（电子、塑料和线束等）、采购金额大小排序、采购量大小排序；三是当前的供应商信息，如供应商名称、价格和主要生产工艺等。

第一步对于战略寻源至关重要。战略寻源绝非简单的跨部门信息传话筒和收集器，而是需要了解采购支出魔方三要素，即品类（买什么）、供应商（从哪里买）和用户或地点（哪里用），以及采购数量等关键信息。这类数据将是接下来几步的数据支持。

该阶段的输出结果主要有：按类型、区域、数量、复杂度等维度的支出分类和识别重点范围。

第二步：确定商业需求

这一阶段，我们需要达成的是采购行为应满足公司最终确认的商业需求。在此过程中，可以使用利益相关方分析，SWOT分析（内部优势、劣势和外部机会、威胁），需求层级分析（当期需求、未来需求、当期理想、未来理性），价值杠杆等工具。

这一阶段主要内容是分析采购需求、确定采购需求（产品生命周期和年需求量等）和确定采购目标。简单来说，我们要以什么样的价格购入什么样的产品，技术需要满足什么规范，质量需要达到哪个水平，供应商的服务需要满足什么要求，公司供应链需要达成怎样的优化等。值得提及的是，利益相关者及时和有效的沟通对于真实需求的掌握至关重要，一定要厘清“需要的”和“想要的”的区别。

了解需求就是以终为始的逻辑。在这个过程中，主要分为两部分：一是技术需求，二是商务需求。

以制造型企业为例，技术需求常常来自研发和工程部。这常常也是导致寻源难度增加的一个关键点。很多时候，研发人员自己也不清楚需要什么器件或材料，最好的方法就是请研发人员（需求人员）将需要品类的技术参数都列出来。以印制电路板（PCB）为例，它有很多技术参数和类型：通孔、HDI、FPC；几层板、板厚、铜厚、线宽线距、孔径大小等。

商务需求相对比较容易获取，主要包括但不限于：付款账期、交货地点、是否签署各种协议或合同、对公司性质的要求等。

只有明确了解自己想要什么，才能在接下来的步骤中有条理地制定相应决策。当然，内部需求可能随着供应市场的变化而不断调整，采购人员需要随时保持与内部团队的沟通，及时将变更后的需求汇总更新。

第三步：评估供应市场

这一阶段的主要活动需要确定潜在的本地或全球供应商，创建关键供应商名单，展开对关键供应商未来策略的讨论。

采购应该了解供方市场的趋势和动态。在当今网络时代，专业的采购人员只要稍加搜索和调查，即使对于全新的领域也能很快了解基本的供应市场概况，比如目标品类的商品是买方市场还是卖方市场，目标供应商的规模和发展水平等。

在这一阶段，我们必须进行初步调查，评估供应商的能力，以便在早期阶段评估我们的项目是否在这份长清单所定义的供应商中可以执行。初步调查需要重点关注产品的基本成本结构、技术可行性、供应商的生产制造能力、产能及该产品在这一领域的成熟度。

有人说“买的不如卖的精”，其实我们可以使用成本模型来评估供应商的产品成本，以做得更专业。主要包括以下四种：成本回归模型（线性定价模型和多元成本回归分析）、商品定价模型（根据成本影响因素的价格趋势预测和制定价格）、因素成本模型（成本驱动因子分析）、成本细分模型（对成本驱动因子模型进一步细化）。现在很多企业学习汽车行业的成本价值工程方法，建立企业的材料在线成本模型和数据库，同时辅助供应商对成本进行优化，以提升竞争力。

我们还可以采用的工具主要有波特五力分析、潜在供应商库和信息征询函（RFI）等。

此外，现在有一些公司已经开发出各种在线平台供采购人员及研发人员使用，通常对于已经存在采购记录的产品及类似产品，这些数字化平台已经有足够能力创建出供应商的长清单。

第四步：制定寻源策略

这是一个关键步骤，主要的活动是针对不同品类产品的供应市场情况制定出特定的寻源策略。比如，是集中采购还是分散采购，是国际采购还是本地化采购，是招标还是谈判等。

对于大额采购，我们需要避免采购部门“一言堂”，要协同跨职能团队（采购、质量、研发、物流等）一起来完成。针对所有关键的物料品类都设定战略供应商清单，并对该清单的内容进行实时的评估及更新，对于不同的产品及采购金额设定详细且明确的最低准入要求。

同时，为了充分鼓励新供应商的参与积极性，并激励现有供应商保持竞争力，需要在符合寻源策略的前提下，让现有供应商和潜在供应商同台竞技。

需要制定供应商开发与选择门槛：不同品类的门槛有所不同，因品施策。制定供应商筛选与选择标准，主要和战略寻源的动因有关。战略寻源的触发机制不一定完全来自实现最优总成本，也有诸如当前供应商出现品质问题、当前供应商资源池的供应商无法满足新技术的要求、当前供应商涨价、当前供应商交付很差、当前供应商存在潜在交付风险等原因。因而，如果是为了降本而开发供应商，那么降本的权重比例应该很高；如果是为了改善当前供应商的质量水平，那么在评估新供应商时，质量就会放在第一位。

这个阶段我们可以使用采购博弈棋盘、卡拉杰克模型等工具，结合自身的购买、谈判实力，针对不同种类的产品类型及供应商，制定相对应的寻源策略。

这个阶段的产出主要有成本节约的潜力估算、各审批人的意见与策略执行建议，以及批准后的品类寻源策略。

第五步：执行寻源策略

到了执行阶段，询价及招标是首要任务。以前许多企业使用的最常见方法是电子邮件询价。这样的方法快速且便利，但也存在着询价文件随着人员变动而丢失等风险。因此，很多公司对于达到一定采购额的询价，流程规定必须使用E-RFQ平台来规范整个询价过程。在数智化时代，RPA（自动流程机器人）已经开始用于图纸发放、询价和竞标。

为了取得一份完整且有效的报价，我们应该在询价包中纳入必要的文件和条款：技术文档（图纸、技术规范和包装要求等），技术可行性承诺，商务条款（项目背景、预测的需求量及承诺的采购份额、交货条件和交货期等），财务条款（发票、账期等要求）等。

我们还需要采购人员持续的跟踪和及时的沟通，以保证供应商有更快、更准确的反馈。有的采购在这一阶段为了应付项目组的压力，想要快速取得报价，常常是不等必要的信息收集完成就转发给供应商报价，然后随信息慢慢补充，再一次一次地给供应商更新询价内容，这样往往欲速则不达。

下一个任务是列出最有潜力的供应商，然后进行澄清或询问更多细节。“不怕不识货，就怕货比货。”在大额采购活动中，同样需要一个跨职能团队来详细评估供应商的报价。

在这一环节，作为战略寻源，必须要考虑以下3个要点。

第一，要牢记不要仅仅对比价格，而是要考虑总成本。在对比报价时，除了价格外，还需要引入其他对比参数，比如质量、开发能力、交货表现和账期等。有些公司存在一整套详细的评分规则，给每个供应商都设定了供应商对比系数，以合理地评估总成本，从而避免以价格为单一基准的对比，这样可以提供给每个供应商更加公平的机会。

第二，产品的价格往往与技术条款有直接关联。针对供应商报价时所反馈的技术条款偏离，必须同研发和质量等部门完全澄清后才能采纳。不要急着看到节省就汇报，而是要确认这样的节省究竟存不存在。

第三，要对供应商的成本组成有基本了解。越来越多的公司在收集报价时，要求供应商提供成本分解表作为有效报价的部分。需要强调的是，一份合格的成本分解表不仅对采购人员有利，同时也可以给供应商的定价水平提供参考，可以更好地给供应商一个第三者视角，及时让供应商了解他所处的市场水平和竞争力，这是一个双赢的举措。

在经历了这一轮详细的成本分解分析、技术澄清和总成本计算后，我们应该对所有供应商的报价可靠性和竞争力有了一个清晰的认识。这时候根据采购金额的大小，可以决定直接作出寻源决策还是进行谈判。传统的谈判，需要提早做好相应的谈判准备、谈判执行和谈判纪要等。现在越来越多的公司开始采用电子竞价的方式实现高效率的谈判。

这个阶段，我们可以应用采购博弈棋盘上的多种方法，施展采购引以为傲的各种谈判技巧。“工欲善其事，必先利其器。”以知识为驱动，经过严密组织的谈判始终是战略采购过程的重要部分。

不管是努力争取还是妥协，最后都不要忘记锁定在双方签订的合同中，并注意合同管理中的风险管理。合同是后续所有采购行为的法律保障，为了避免在后续采购过程中给公司带来不必要的法律风险, 对于新引入的供应商，所有合同订立必须及时完成；对于现有供应商，则需要确认已经订立的框架合同是否覆盖即将被赋予的项目。

这个阶段的产出主要是执行策略与风险管控、合同的拟定和供应商的选择。

第六步：实施与整合

在合同签订之后，一定要正式通知那些成功的供应商，告知他们的执行团队尽早参与项目实施，把握每个阶段的时间节点，按时交付。这时，项目管理、关键点监控和内部实践总结与反馈等工具就有了用武之地。

越早地将供应商引入并参与整个项目开发过程，将越有利于把供应商在专业领域的知识导入到项目中来。如果这是一个新旧供应商的交替项目，这个过程中更需要特别关注老供应商是否准备了足够的库存来支持整个实施过程, 新供应商产能爬坡是否达到了预期。在实施过程中，团队需要及时沟通对产品技术规范或流程的任何变更、交付要求或价格的更改。

这个阶段主要的产出有执行检测、成果追踪和经验分享。

第七步：持续改善

这是最后一步，但往往被许多人低估，从而导致竞争力的缺失。

随着时间的推移，衡量供应商的持续业绩越来越重要。行业的动态变化、采购品类的重新定义和优化、供应市场的变化，都会影响采购的竞争力。很多公司设立了完整的供应商评估体系，评估各个供应商业绩表现，制定相应的发展和纠正措施，继而持续监测其结果。通过这一做法，我们可以确定之前制定的寻源策略是否有效，是否达到了预期的结果。如果没有，那么需要重复前面的步骤，找出问题，并持续改善。同时，采购可以进行定期提炼更新、安排最佳实践分享，为新项目做准备，持续循环，持续改善。

这个阶段主要可以使用品类绩效追踪、供应商管理、流程再造和最佳实践分享等工具。

IBM公司一直推崇战略寻源七步法，包括支出分析、需求分析、市场分析、策略开发、选择供应商和协议谈判、制定实施计划、供应商关系和绩效。基本类似，但侧重点不同。美国供应管理协会（ISM）的八步法，相比七步法多了一个“余料、废料和剩料处置”的步骤。

需要强调的是，战略寻源只是战略采购的一部分，而整个战略采购是计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业能力展开，以实现企业远景计划。“山积而高，泽积而长。”采购管理的最大魅力莫过于不断的挑战，乐观者看到的是机遇。采购需要不断迭代自己的知识和技术，做到知其然知其所以然。

总结

我们发现，战略寻源七步法从第一步到第四步基本都是分析。所谓“磨刀不误砍柴工”，只有分析透彻了，从第五步开始的执行才能贯彻好，这样才能做到知行合一。

“流水不争先，争的是滔滔不绝。”战略寻源不是一个简单的线性过程，而是一个循环的过程。在适当的时候，重新回到起点，重新审视供应市场，并重新开始这一过程，持续改善。

数智化时代，企业的跨界竞争与合作水乳交融，但唯一不变的是“以客户为中心”，为客户创造价值。因此，战略采购需要利用系统网络生成数据，并将这些数据与内外部的数据进行跨组织架构整合，不断地优化与提升，以实现协同效率最高、敏捷反应最快、资源保障最稳、成本控制最优的理想供应链格局，最终帮助企业实现可持续且卓越的商业绩效。

“君子性非异也，善假于物也。”先贤荀子在《劝学》中这样说。不管是材料的成本模型还是成本分析的数字化工具，不管是变革商业模式还是打造上下游共生生态，采购人需要从小处着手，同时放眼未来。要不断地拿起、放下：拿起新的使命，放下过去的荣誉，在新时代下披荆斩棘、乘风破浪，打造企业的竞争力，更好地满足客户的需求。