组织划分，阿米巴成功的关键

文／李 斐 孙文科 李道清

从28 座加油站到199 座，安徽销售阿米巴经营工作逐渐推广，成效明显。

早在2020 年初，为贯彻落实中国石油集团和销售公司工作要求，安徽销售公司启动了阿米巴经营推广工作，在28 座加油站进行阿米巴经营试点。经过一年多的实践探索，其中8 座站成为“阿米巴经营示范站”。

2021 年，公司制订《加油站阿米巴经营推广指导方案》，将阿米巴经营试点站扩展到199 座，并确定了50 座为重点培育站。结果显示，

试点加油站经营效果明显好于总体水平，有效遏止了销量下滑的局面，为公司提质增效、低效站治理等工作提供了新的解决方案。

●有了阿米巴，员工多劳多得有动力。 供图/安徽销售

经过两年多的努力，安徽销售推行的阿米巴经营模式小有成绩，在总结经验的过程中，公司认为，科学合理地进行组织划分，是阿米巴经营取得成功的关键。

四个条件

组织划分是阿米巴经营的开始，也是最基础的工作。安徽销售认为，划分好阿米巴要具备四个条件。

一是能够独立核算，具有一定的自主经营权，独立核算收入和支出，各项费用能够清晰计算。每个阿米巴都是独立的利润中心或成本中心。划分组织首先要满足这个条件。

二是能够贯彻公司整体的战略和目标，能够促进与公司管理深度融合。反之，如果阿米巴细分后，使得原本可以协调完成的工作变得分散凌乱，这样的阿米巴就不能成立。因此，阿米巴并不是非分不可。

三是能够独立完成任务，用好用活各项管理政策和激励措施，在实践中不断探索阿米巴经营之道。阿米巴作为一个事业能够独立完成，阿米巴长作为经营者可以通过钻研创新，带领团队收获工作成果，感受工作价值，否则划分阿米巴同样没有意义。

四是能够明确责、权、利，明确目标任务和权利义务，明确薪酬分配和奖励规则，建立合理的组织结构、职责分工和议事规则。明确巴长职责权利的内容、程序、监督等环节，实行清单化管理，确保放权充分、权责匹配、监管到位。

正是基于这四个条件，2020 年初，安徽销售公司精心评选28 座加油站、1座油库作为阿米巴示范点，进行重点督查指导，边实践边总结。

“三个好”

就安徽销售公司的探索来说，阿米巴在组织划分上，还要具备“三个好”。

一是有一个“好巴长”。在各加油站推广之前，必须要确定该加油站有一个能力强的巴长（通常由加油站经理担任），巴长必须有足够的经营管理经验，掌握基本的经营知识、管理知识、财务知识。因此加油站要注重选任经营能力强、管理经验丰富、创新意识强的管理人才。安庆分公司中山加油站经理创新意识强，不断发挥心理学专业特长，针对外包站和女员工的特点，总结出一套“五步心理法”，把握女性“计较”心理，进一步帮助员工算好账。同时还帮助女员工克服“害羞”心理，使更多的员工“走出去”开发客户和上门营销。

二是有一个“好机制”。阿米巴内部、巴成员间要有顺畅的沟通合作机制。巴长要发挥营销主观能动性，员工要发挥各自才能，同时还要具备与其配套的激励和考核措施。除此之外，有些分公司还建立了相应的帮扶机制。比如，蚌埠分公司大庆南路站与分公司机关仅一墙之隔。分公司机关人员帮助巴长和成员实施客户开发行动，促使区政府、区法院、检察院、环卫等周边大型单位成为新客户。该站还打造“家文化”，营造和谐团体氛围，树立员工强烈的集体荣誉感。

三是有一个“好团队”。各加油站要通过成员之间的优化整合，使这个团队更加精干高效，从而提高战斗力。铜陵分公司东部加油站属于社区站，车辆进站率低。东部加油站阿米巴团队就践行“一个目标聚合力、一张报表算细账、一份清单追客户、一切平台卖非油、一切办法降费用”的理念，巴员之间自行结对子，互相督促每天的计划，针对客户共同开发，遇到难题共同解决，使加油站的业绩保持上升态势。

结合实际情况

阿米巴的划分并非越细越好、越小越好，必须根据加油站实际情况进行调整。

加油站阿米巴通常是按照加油站数量分为“单站巴”和“连片巴”两种类型。“单站巴”是由一个加油站单独组成的阿米巴；“连片巴”是指由两个及以上加油站联合起来管理经营的阿米巴。油库阿米巴以“单库巴”为主，根据经营管理需要，也可将地理位置临近的油库组成“联合巴”。

“连片巴”是升级版，对适用条件、阿米巴的组织和目标、巴长任职条件要求更高。就加油站“连片巴”来说，地理位置临近或位于同一主干道的加油站，通过整合市场资源、客户资源、员工资源等，提高运营效率、降低成本费用，可以达到1+1 大于2 的效果，最终实现总体利润最大化。“连片巴”设巴长1 名，可根据需要设1-2 名副巴长，各成员站负责人为值班经理。巴长总体负责，副巴长协助巴长工作。连片巴管理人员按专业分工，统一开展经营管理活动，统筹考虑市场环境、共享客户资源，发挥总体资源优势。

●员工开发新客户的意识增强。 供图/安徽销售

宿州分公司将5 座站实行连片管理，建立“百善巴”，由5 座亏损物流站组成，所在区域环境复杂，5 公里范围内有15 座加油站。“百善巴”成员抱团取暖、整体营销、减少内耗，实现了扭亏脱困和效益最大化目标。同时，通过成立党员工作室，使党建与经营工作深入融合。比如，党员带头激发全员营销热情，精准营销节约促销费用等等。2021 年以来，“百善巴”有三座站扭亏，两座站减亏。

通过推广阿米巴经营工作,安徽销售认为，阿米巴经营模式组织的划分从某种程度上来说，就是为员工提供机会，让员工站在经营者的立场出发，为经营好这个小阿米巴而谋划，与企业一起努力提升销量。由于组织架构得到了细分，最基层的阿米巴组织最大限度地发挥公司整体的能量。与此同时，安徽销售的示范点根据自身实际，将阿米巴理念与单站核算、全员营销、提质增效等工作有机融合，最终实现了销量增、效益增、员工收入增，从而促进了企业整体效益的提升。