国有企业财务数字化转型探究

李九斤 徐妍妍

【摘要】随着互联网技术的飞速发展和数字技术的广泛应用， 我国已逐渐步入数字经济时代。 国有企业因其信息技术应用成熟、财务处理规范和自身规模较大等优势， 在企业财务数字化转型方面一直处于引领地位。 梳理财务数字化转型发展脉络， 分析国有企业财务数字化转型现状和困难， 并提出相应对策， 对推动国有企业健康发展和促进国有企业财务数字化转型至关重要。 本文从国有企业财务数字化转型的必要性及可行性出发， 针对国有企业财务数字化转型过程中存在的管理层对财务数字化转型内在逻辑理解不透彻、业财一体化流程不连贯、数据跨区域衔接不顺畅以及复合型数字化人才匮乏等现实问题， 提出加强国有企业管理层对财务数字化转型内在逻辑的理解、优化国有企业业财一体化流程、建立国有企业财务数字化中台、注重国有企业复合型数字化人才的选拔培养等可行对策， 以推动国有企业财务数字化转型发展， 促进国有企业健康成长， 引领企业财务数字化转型升级， 提升我国企业财务数字化整体水平。

【关键词】国有企业;财务数字化;数字化转型;业财一体化

【中图分类号】F275      【文献标识码】A      【文章编号】1004-0994（2022）11-0039-7

一、引言

随着信息技术的不断发展， 我国数字化进入全面渗透的加速发展阶段。 中国信息通信研究院发布的《中国数字经济发展白皮书（2020年）》表明， 2020年我国数字经济规模为39.2万亿元， 较2019年增加3.3万亿元; 与此同时， 我国数字经济占GDP比重高达38.6%， 同比提升2.4个百分点。 由此可见， 数字经济已发展成辐射范围最广、创新生命力最强的一种经济增长形态， 是发展国民经济的重要核心驱动力。 财务共享服务是数字化转型过程中的关键要素之一。 财务共享服务主要是以大数据、云计算等现代智能技术和其他信息技术为基础， 将企业业务处理产生的大量经营数据进行信息整合， 通过信息传递、资源共享和数据挖掘等技术， 提高企业数据使用效率， 提升企业信息服务水平， 进而降低企业整体运营成本。 企业现有财务共享中心以业务处理为核心， 并对数据的收集、处理和存储进行优化。 随着数字化转型的深入， 财务共享必将侧重于数据中台构建和智能分析等服务领域[1] 。

中共中央和国务院办公厅一直高度重视发展数字经济， 将其作为国家战略进行总体部署。 2020年8月， 国务院国有资产监督管理委员会印发《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》， 就推动国有企业数字化转型做出全面部署。 随着各种互联网技术的发展和信息技术的创新， “大智移云物链”等新兴技术在国有企业中的运用逐渐成熟， 国有企业日常业务活动和财务管理方式也发生了重大变化。 如何紧跟数字经济时代潮流， 把握数字化转型机遇， 重塑国有企业财务数字化逻辑， 实现国有企业财务数字化处理的优化和转型， 具有重要的理论意义和实践价值。

二、财务数字化转型的发展历程

（一）欧美企业财务数字化转型发展历程

第一阶段： 欧美企业数字化起步阶段。 20世纪80年代， 现代信息技术从传统科研领域发展到大型企业财务管理和社会财务数据核算等领域， 大幅提高了企业财务管理、会计核算等数据处理工作的有效性和准确性[2，3] 。 20世纪70年代末到90年代初期， 伴随着计算机和信息技术的蓬勃发展， 欧美企业开始使用ERP、SCM等应用系统为企业提供生产、制造、财务、销售等关键业务环节的信息服务[4] 。

第二阶段： 世界信息产业的爆发式成长阶段。 自20世纪90年代中期开始， 由于互联网的迅速发展与普及， 财会人员借助网络信息技术进行快速高效的信息交流、信息互动、任务管理与协作的应用范围也得到了前所未有的拓展， 时空距离已不再是沟通的主要阻碍[5] 。 20世纪90年代末到21世纪初期， 亚马逊、谷歌等信息技术企业的爆发性成长有效推动了网络技术发展， 财务数据得到更加充分的传播和应用。

第三阶段： 全球互联网应用走向智能化阶段。 步入21世纪后， 计算机和通信技术的发展以及云计算、区块链和人工智能等新兴技术的广泛应用， 使得企业生产制造、财务处理及商业模式等都发生了巨大变化。 与此同时， 数字信息技术的蓬勃发展， 大幅降低了企业数字化转型的投入成本和进入门槛， 加快了企业和整个社会的数字化进程。

（二）国内企业财务数字化转型发展历程

第一阶段： 国内企业信息化起步阶段。 20世纪80年代， 国内大型电子计算机广泛应用于政府、军队和科研机构等科技密集型国家机关及企事业单位， 顺利实现全国地理、人口信息处理和大规模生产控制。 20世纪90年代初期， PC电脑开始流行， 以之为基础的文字处理和会计电算化等开始渗透到企业经营管理领域。

第二阶段： 国内企业信息化全面起步阶段。 截至2010年， 国有企业的信息化工程进展迅速， 建立了高效的基础网络设施和覆盖企业的数据通信网络， 基本形成了完善的信息网络系统。 ERP等财务软件的应用范围大幅拓展， 企业各项事务处理基本实现网络化、数字化， 业务运营和财务处理积累了大量的数据资料， 为促進国有企业财务数字化转型升级奠定了坚实的基础。

第三阶段： 国内部分企业进入数字化转型升级阶段。 随着云计算、大数据、区块链等新兴信息技术的普及， 国内企业经过多年信息化发展的经验积累和数据储备， 集聚了大量数据资源。 如何有效利用数据， 已成为促进企业发展的重要内容[6] 。 2016年， G20杭州峰会正式通过了《二十国集团数字经济发展与合作倡议》， 第一次在二十国集团中对数字经济给出了清晰的概念， 为经济结构优化和财务数字化转型提供了更坚实的基础和更丰富的应用场景。8ABA541D-D394-4708-BFCD-EDB5F4BEC025

三、国有企业财务数字化转型的必要性和可行性

（一）国有企业财务数字化转型的必要性

财务数字化转型是国有企业高质量发展的关键引擎， 是国有企业创造全新竞争优势的有效途径， 是国有企业实施技术创新驱动模式的有力起点， 是构建新型经济发展模式的必由之路。

1. 企业层面。 数字化转型是推进国有企业现代化发展的关键动力。 数字化是驱动经济增长的核心资产， 而数字化转型则是提高企业价值的原动力。 在数字化经济蓬勃发展的时代， 国有企业应顺应时代发展， 借助数字化技术来提升企业的管理能力和决策水平[1] 。 财务部门作为国有企业收集、存储、处理和分析数据的核心部门之一， 对数字技术的掌握和应用尤为关键。 通过财务数字化分析， 国有企业可及时洞察企业采购、生产、库存等运营状况和经营绩效， 这不仅可以帮助国有企业了解当前经营管理中存在的各种复杂问题， 还可以帮助企业洞悉问题背后的原因。 与此同时， 企业可通过数字化技术简单高效地采集员工的工作实绩并进行对比分析， 进而实施有针对性的激励机制以激发员工内在潜力。

2. 消费者层面。 消费者更高的产品需求迫使国有企业转型升级。 随着经济社会的发展， 人们的消费目的不再是“解决温饱”而是“获得享受”， 这导致消费者对商品品质提出了更高的要求。 为此， 国有企业要加大新产品研发力度， 积极推出对消费者具有吸引力的新产品。 而财务数字化转型可助力国有企业更加及时地获取消费者消费偏好等相关数据， 以此促进企业产品升级， 以更好地满足消费者需求。 此外， 国有企业可通过数字化技术更好地分析客户喜好， 进行个性化定制， 以提升客户满意度和忠诚度， 帮助企业扩大市场份额， 形成更大的竞争优势。

3. 市场层面。 “优胜劣汰”的市场竞争特点促使国有企业转型升级。 国有企业为维持其行业地位、获得竞争优势， 需进行财务数字化转型升级， 以增强其核心竞争力。 财务数字化转型能帮助国有企业在市场中更加了解自身与竞争对手的差距， 从而做到知己知彼， 有利于管理者做出恰当的竞争决策， 提高企业核心竞争力， 强化企业的市场形象， 形成更好的品牌效应。

综上所述， 国有企业在自身发展需要、消费者需求及市场竞争等多维度因素的共同作用下， 形成了层次分明的财务数字化转型动力体系， 其进行财务数字化转型十分必要（如图1所示）。

（二）国有企业财务数字化转型的可行性

财务数字化转型是促进国有企业快速发展的重要力量。 国有企业成功实现财务数字化转型需要具备一定的内外部环境和条件， 本文从国家政策及国有企业行业地位、资金和技术等角度分析发现， 国有企业具备开展财务数字化转型所需的环境和条件。

1. 国家政策支持。 国家政策为国有企业财务数字化转型提供了理论依据和政策支持。 近年来， 国家先后发布了多个推动国有企业数字化发展和财务数字化转型的政策文件， 如2021年3月中国电子信息产业发展研究院发布《“十四五”制造业高质量发展与产业政策转型白皮书》。 这表明国家政策大力支持“互联网+制造”“智能+制造”， 助力推动国有企业数字化、网络化、智能化和服务化转型发展， 并以国家政策文件的形式为国有企业数字化发展和财务数字化转型提供政策支持[7] 。 当前， 许多企业已经开始研究和落实国有企业财务数字化转型的相关政策， 相信在不久的将来， 国有企业数字化发展和财务数字化转型必将日趋繁荣。

2. 国有企业行业地位特殊。 国有企业较高的行业地位具有极大的凝聚作用， 助力数字生态圈建立。 相对于其他企业， 国有企业更接近于“社会企业”， 需要承担更多的国家责任和社会责任， 以实现相应的社会价值。 国有企业因其在关键领域的核心地位， 容易对上下游企业产生汇聚作用， 发挥数字化转型的生态效应。 因此， 国有企业财务可以利用企业整体生态链， 融合企业内外部资源， 构建合作伙伴、上下游企业、行业以及监管机构之间的生态协同关系， 对生态体系内的整体财务状况进行分析评价， 在行业内发挥财务数字化转型的示范引领作用， 不断推动行业整体财务数字化发展进程。

3. 国有企业资金雄厚。 国有企业具有的资金优势可为财务数字化平台的构建提供保障。 国有企业的财务数字化转型离不开相关数字化平台的构建， 而平台构建费用以及相关高级技术人员的薪资等财务数字化转型费用不容小觑。 同时， 财务数字化转型工作还需要长时间的坚持和推进， 因此财务数字化转型需要长期稳定的资金支持。 国有企业由于规模较大、营业收入稳定、拥有较为雄厚的资金， 在融资中也更容易受到金融机构的青睐， 融资渠道更丰富， 融资成本更低。 此外， 国有企业社会责任的履行也为其赢得更多的社会声誉及银行等金融机构的信赖， 在融资过程中更容易获得资金支持。

4. 国有企业技术先进。 飞速发展的信息技术可助力国有企业财务数字化转型。 随着信息技术的发展和广泛应用， 财务数据中台、云计算、大数据和人工智能等信息技术由国有企业率先开发或应用， 极大地推动了国有企业账务处理的数字化转型升级。 人工智能等技术的普及应用， 将基础财务人员从繁琐的数据处理工作中解放出来， 不仅提高了数据处理的效率和准确性， 降低了数据处理成本， 还能推动财会人员进行更高层次的数据分析和處理工作[8] 。 中石油等许多国有企业利用原有的财务软件和数据处理系统， 积极筹建财务共享中心， 以更高的财务管理水平开展流程再造和标准化建设， 提升了企业整体运营效率和经营管理水平， 为国有企业财务数字化转型奠定了坚实的基础。

四、国有企业财务数字化转型存在的问题

一部分国有企业在财务数字化转型过程中取得了长足的进步， 但有些国有企业的财务数字化转型工作仍存在一些需要关注的问题。

（一）国有企业管理层对财务数字化转型内在逻辑理解不透彻8ABA541D-D394-4708-BFCD-EDB5F4BEC025

国有企业财务数字化转型是整个企业各部门的

综合转型， 许多国有企业对财务数字化转型的理解和应用仍不够全面。 当前， 大多数国有企业在生产端较重视信息系统的应用， 却没有从企业发展的整体战略角度综合考虑。 国有企业的管理人员或许在经济市场运作以及企业经营与管理方面极为擅长， 却存在对数字化转型内在逻辑理解不透彻的问题， 主要体现在两个方面。

其一， 国有企业管理层认为财务数字化转型重点在数据处理阶段， 这导致企业财务数字化转型多注重电算化向信息化的过渡。 为推进企业数字化转型的进程， 国有企业管理层常“挥金”于技术团队扩建以及设备购买上， 但庞大的技术团队并不利于业务流程梳理和重构。 因此， 企业虽然投入巨大， 但收效甚微， 总体性价比很低， 而庞大的数字化团队和软硬件设施的巨额投入还可能给企业的未来发展埋下隐患。

其二， 国有企业管理层并未关注海量财务数据的挖掘和应用。 财务数字化转型不仅包括对数据的处理， 更重要的是如何有效利用处理之后的数据为国有企业发展创造更大的价值。 而众多国有企业数字化转型“投入多、产出少”的重要原因就是， 管理层更关注数据的获取和处理， 并未真正重视数据的挖掘和应用。

国有企业财务数字化转型战略的制定是转型成功的决定因素， 管理层对财务数字化转型内在逻辑的理解与运用将影响国有企业财务数字化转型等相关战略的制定。 因此， 如何提高国有企业管理层对数字经济的认识， 加强其对财务数字化转型内在逻辑的理解， 是国有企业财务数字化转型成功的关键， 需要重点关注。

（二）国有企业业财一体化流程不连贯

国有企业在进行财务数字化转型时应将财务与业务紧密结合， 实现业财一体化。 在企业生产经营活动中， 管理层应以数字化建设为主， 借助精准的信息数据， 将每个业务流程紧密结合， 从而实现各个环节的融会贯通。 目前， 国有企业业财一体化融合过程还存在两个问题。

其一， 企业重点关注的是财务部门的数字化转型， 没有同步考虑采购、生产、销售等其他部门的数字化转型。 企业各个部门独立进行自身数据的处理， 采购部门的数据未能全面、及时地传递给生产、销售和财务等部门， 导致各业务部门之间以及业务部门与财务部门之间不能很好地实现数据和业务处理上的无缝衔接， 企业难以全面实现资源共享， 业务处理、业财融合和财务数据分析利用等方面的效率也很难得到有效提升（如图2所示）。

其二， 由于企业业务与财务、业务与业务之间未能紧密衔接， 企业管理层很难及时、全面地掌握企业整体数据， 进而在决策时容易出现偏差。 例如： 部分国有企业在进行研发设计时， 未能及时获取和充分利用销售部门在销售过程中积累的客户信息和产品发展趋势等方面的关键数据， 容易导致产品研发不能很好地满足市场需求， 进而影响企业短期绩效和长远发展。

目前我国大多数国有企业对于实施业财一体化的定位仍停留在优化会计信息系统、建立企业数据中台等方面， 没有将采购、生产、销售、内控和财务等多项流程进行集中、统一的分析设计。 国有企业规模大、地域广、业务多， 如何有效推动部门之间的融合协作， 推进企业业财一体化， 真正实现财务数字化转型， 还需深入研究、认真实践， 必定任重而道远。

（三）国有企业数据的跨区域衔接不顺畅

国有企业规模大、经营范围广， 各业务部门和财务部门经常不在同一个区域。 如何有效实现不同区域间数据的传递和衔接， 是国有企业财务数字化转型面临的现实难题。

1. 数据孤岛使国有企业跨区域数据难以衔接。 从国有企业内部各信息系统的关系来看， 会计数据之间、会计数据与业务数据之间时常处于割裂状态， 形成数据孤岛。 具体来说， 由于技术或管理制度上的原因， 当业务发生时， 数据在不同的信息系统内按照流程、专业和应用进行分类， 储存在包括会计信息系统在内的多个数据库中， 不同系统之间的数据无法共享和关联。 这使得办公场所常跨区域、跨国家的国有企业跨区域数据的衔接存在问题， 进行数据合作的沟通成本大大增加。

2. 早期应用系统的历史遗留数据难以整合。 由于多数国有企业在实施数字化转型之前就应用了多种信息系统， 这些系统相互分离， 无法兼容， 且无数据交换， 经过企业长达数十年的使用， 难免会留下大量难以系统整理的数据信息， 使得数据的完整对接十分困难。

目前众多国有企业在跨区域数据衔接方面尚存在一定问题， 仍需人工整合跨区域财务信息， 导致数据信息链无法形成闭环， 处于半自动化水平， 这是絕大多数国有企业目前迫切想要解决的问题之一。

（四）国有企业的复合型数字化人才匮乏

国有企业财务部门规模大、人员多， 但真正理解企业业务、财务和财务数字化转型内涵， 熟练掌握业财一体化精髓的复合型数字化人才严重不足， 不能满足企业财务数字化转型对专业人才的需求， 问题主要体现在以下四个方面。

1. “业务+技术”的复合型数字化人才严重缺乏。 目前， 数字化人才特别是懂“业务+技术”的复合型数字化人才普遍短缺。 由于国有企业工资制度不能灵活地反映人才市场的价值变化， 相对短缺的财务数字化人才往往因为待遇不佳等问题而不愿留在国有企业， 这导致国有企业复合型数字化人才严重不足[9] 。

2. 国有企业招聘时并未着重选拔拥有“业务+技术”能力的复合型数字化人才。 国有企业在招聘财务数字化人才时， 往往青睐学历更高、毕业院校更好的专业技术人才， 而忽视了对财务数字化人才“业务+技术”复合能力的考核。 这导致国有企业选拔出的财务数字化人才常呈现擅长“技术”而不擅长“业务”的弊端， 使得国有企业出现复合型数字化人才不足的现象。

3. 国有企业财务人员的数字化转型意识有待增强。 为了更好地满足国有企业数字化转型需要， 国有企业财务人员要向着拥有“业务+技术”能力的复合型数字化人才转变。 但目前不少财务人员仍存在对企业经营业务的融入主动性不强、对运用信息技术介入企业管理工作的积极性不高等问题， 缺乏财务数字化转型意识， 导致国有企业财务人员的能力维持在传统核算层面， 无法顺利向复合型财务数字化人才转型[10] 。8ABA541D-D394-4708-BFCD-EDB5F4BEC025

4. 国有企业内部员工培养机制不完善。 目前， 国有企业存在员工培训机会较少且覆盖面较窄的问题， 使得员工在财务数字化转型方面的相关理念、工作方法和专业技能无法得到及时更新。 此外， 国有企业对不同层次员工的培训内容划分不清， 导致高级财务人员在数字化相关培训中收获甚微、中低级财务人员似懂非懂的情况出现。

“业务+技术”复合型财务数字化人才是国有企业进行财务数字化转型的根本保障， 但目前多数国有企业仍存在复合型财务数字化人才匮乏的问题。 如何制定相关政策措施以切实缓解财务数字化人才匮乏窘境是多数国有企业正在探索的问题。

五、推动国有企业财务数字化转型的对策

针对国有企业在财务数字化转型过程中面临的问题， 本文提出了一些可行的对策和建议， 具体如下。

（一）加强国有企业管理层对财务数字化转型内在逻辑的理解

目前， 在国有企业管理层决策中存在将财务数字化转型重点放在数据处理阶段以及不注重财务数据的挖掘和应用等问题， 使得财务数字化转型成效不佳， 归根结底是国有企业管理层对财务数字化转型内在逻辑理解不透彻造成的。 要解决这类问题， 关键是要明确财务数字化转型内在逻辑的基本内涵。 本文认为财务数字化转型的内在逻辑不仅是指财务信息的数字化处理， 更是对财务信息数字化处理之后的有效应用， 通过数字技术的全面应用实现“业务数据化——数据资产化——资产价值化”， 从而达到数据信息价值化的目标， 进而实现全面智能化决策模式， 帮助企业探索新的商业机会并创造更大的商业价值（如图3所示）。

国有企业财务数字化转型应从理解财务数字化转型的内在逻辑开始， 无论是主导数字化转型的管理层， 还是执行数字化转型决策的普通员工， 都应将建立财务数字化转型逻辑认知放在第一位， 这是财务数字化转型的基础， 也是最容易被忽略的一个环节， 没有正确的逻辑认知就无法确定正确的方向， 就找不到通往成功的路径。 建立思维逻辑认知的最终目的是形成数字化转型的能力， 这些能力应该包括新技术的应用能力、组织架构变革能力、数据分析能力以及数据决策能力。 国有企业管理层对企业的经营决策更具话语权， 是决策的制定者， 倘若决策制定得不科学， 执行也将难以到位。 因此， 国

有企业管理层应深入理解财务数字化转型的内在逻辑， 以此为基础， 结合企业相关特点制定科学的财务数字化转型决策， 以推动国有企业成功实现财务数字化转型升级。

（二）优化国有企业业财一体化流程

在数字经济时代， 国有企业应有机结合业务与财务流程， 以实现业务和财务的流程融合、数据集成， 疏通传统财务和业务处理过程中存在的诸多痛点， 优化国有企业业财一体化流程（如图4所示）[11] 。

1. 健全业财沟通机制。 一方面， 国有企业应优化管理制度， 制定业务和财务相统一的数据处理与传输口径， 方便数据在不同部门之间传递和共享; 另一方面， 企业应健全沟通机制， 提高部门之间信息和事务处理等方面的沟通效率， 以此提高业务处理流程的连贯性。 例如， 销售部门应定期根据经营信息分析销售情况， 及时向财务经理报告， 财务部门可以根据报告信息及时与存货部门协商， 存货部门及时整理库存商品等， 以此形成财务与业务相关联的闭环， 进一步促进国有企业业财一体化。

2. 发挥国有企业管理层的主导作用。 国有企业在进行业财一体化流程构建初期， 难免会出现业财两部门互不理解、互不配合的融合困难现象。 对于这种情况， 企业管理层需要起到主导作用， 组织开展推行业财一体化的专题讲座， 对一体化过程中存在的矛盾进行协调指导， 以积极促进业财两部门的融合。

3. 健全内部控制机制。 国有企业还应建立健全内部控制机制， 制定统一的考核机制和标准， 使各个部门相互监督制约， 严格执行各项程序， 利用信息技术实现财务处理和供应链管理等经济活动的自动化， 加强各部门数据传递的连贯性， 真正实现业财一体化。

（三）建立国有企业财务数字化中台

国有企业应当建立支持全产业互联互通的财务数字化中台， 让不同厂商设备之间能够进行资源共享， 从而形成企业跨设备、跨体系、跨地域的信息互通， 以提高整体运营效率（如图5所示）。 关于建立财务数字化中台， 国有企业可以在全面实现业财一体化的基础上， 对现有财务信息系統进行升级再造， 以强大的信息系统支撑未来财务中台的有效运转[12] 。 具体措施如下：

1. 确定财务数字化中台的组织架构。 在各类系统汇集和共同运营的情况下， 需要明确财务系统在整个系统中所处的位置以及每个系统所承载的具体功能。 同时， 需要处理好各个系统间的连接口问题， 实现数据间的无缝衔接。

2. 对现有的系统进行“全面体检”。 在明确系统所承载的具体功能后， 对现有系统进行诊断分析， 明确缺少的系统或缺少的功能模块， 全面、系统地进行查漏补缺。

3. 实现数据的在线互联。 保障所有系统之间互联互通， 各个系统之间实现数据在线交换， 消除信息孤岛。

4. 建立财务数字化中台。 将各个承载不同功能的财务相关系统聚合在一个平台， 统一标准、统一规范、统一出口， 实现系统间的高效协同。

（四）注重国有企业复合型数字化人才的选拔和培养

复合型数字化人才是国有企业进行财务数字化转型的根本保障， 所以国有企业不仅要加强对数字化人才的引进与培养， 还要建立科学合理的人才选拔机制， 从企业现有员工中挑选出优秀人才加以重点培养， 充实企业数字化人才队伍。

1. 完善复合型数字化人才薪酬激励政策。 一方面， 国有企业可以通过结构化工资、绩效奖金、年终奖等现金方式吸引和激励财务数字化人才; 另一方面， 对于特别关键的财务数字化人才， 企业可以通过股权激励等措施， 将员工收益与企业利益紧密关联， 激发员工的主观能动性。8ABA541D-D394-4708-BFCD-EDB5F4BEC025

2. 重点选拔和培养复合型财务数字化人才。 国有企业在进行招聘时应将对财务数字化人才“业务+技术”复合能力的考核放在首位， 做到不唯学历、不唯身份、不拘一格， 挑选财务数字化转型思想成熟、思路清晰、善于管理的复合型人才， 以壮大国有企业复合型财务数字化转型人才队伍。

3. 增强国有企业财务人员的数字化意識。 国有企业可通过专家讲座和网络学习等方式， 转变财务人员“记账先生”的思维， 树立财务转型意识， 重新认识财务工作的内容和价值， 加强财务人员转型升级的主观能动性， 提升财务人员整体数字化处理水平， 从而改善国有企业复合型财务数字化人才短缺的现状。

4. 健全国有企业内部员工培养机制。 一方面， 国有企业应当增强培训内容的前沿性和科学性， 在培训互联网等财务数字化转型基础知识的前提下， 适当加入财务数字化方面的前沿动态和发展趋势等内容， 让更多的财务人员了解最新政策、前沿科学理念和未来发展趋势; 另一方面， 科学设置培训内容， 针对不同级别的财务人员， 针对性地设计不同的培训内容， 让所有培训员工都能有所收获。 此外， 国有企业还应建立相关培训考核制度， 通过职位晋升、薪酬激励等方式对员工进行奖励， 提升培训效果。

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