国有企业工资总额工效机制实践思考

张治平

（河南省博农实业集团有限公司，河南 焦作 454492）

1 引言

自改革开放以来，我国工资总额整体调整和管控先后经历了诸多发展阶段。典型理念和模式有：1978年提出的奖金制度和计件工资；1984年提出企业内部人员奖金要和企业经济效益相关联；1992年要求内部机制完善的企业可以自行制定工资总额；1999年国内逐渐形成了指导工资线、劳动力市场指导价、人力成本预警三者之间的平衡。到21世纪，企业开始实施工效机制及工资总额预算管理模式，并且原本由政府管理调控的工资总额和工资水平的主动权也逐渐给企业下放。在2018年国务院印发的关于国有企业工资总额相关文件中，明确提出了工效挂钩机制可以由工资总额的增减决定。对于经营实力较强的企业可以进行工资总额备案制，分类别确定各种工资效益联动指标。这一制度文件的出台对国有企业工资总额预算管理工作提出了更高要求，也给予了国有企业工资总额管理更多自主权。

2 国有企业工资总额工效机制概述

我国国有企业在长期计划经济体制的影响下，企业内部管理普遍存在着薪酬制度不合理的现象，对于各岗位员工的实际激励作用不足，人员冗余或不足现象也普遍存在，导致国有企业市场竞争力在逐渐下降，而且企业还有着福利待遇发放、处置国有资产不规范行为。所以，为防止国有企业少数管理人员滥用职权，实行了工资总额管理方式，将工资总额与企业整体经济效益相关联，推动国有企业市场化的改革。党的十八大报告中提出，要坚持按劳分配、按要素分配的基本原则，也坚持劳动报酬与劳动生产率同步提升，促使员工收入分配更加公平、合理、有序，也促进了企业进一步落实工资总额与企业利润总额和净资产收益挂钩机制。国有企业落实工资总额与工效挂钩办法一般有工资总额核算、工资总额调整、工资总额决定3 种方式。总之，要打破平均主义局势，实现员工工资待遇与实力、贡献相匹配，促进员工个人和企业共同进步、发展[1]。

3 国有企业工资总额工效机制实践主要做法

3.1 建立分级分类管理模式

分级是指依据财务报表口径，实现对企业、直管单位、授权单位等的工资总额管理。分类是指依据各企业实际经营行业特征、产品功能分类工资总额。国有企业主要划分为任务型企业和效益型企业，任务型企业代表承接国家重要任务目标的企业；效益型企业代表承担项目经济效益的企业。为更好地落实工资总额功效机制，国有企业具体分级分类管理模式的落实步骤：①进行分级管理。国有企业要在国资委的监督管理下，制定企业自身的工资总额管理制度体系，并且对企业工资总额预算管理涉及的编制、执行、反馈、调整等各环节加强监督、指导。企业在现有工资总额管理制度体系下，还要制定员工年度工资总额预算方案，经过一系列严格审核后可组织实行。②进行分类管理。国有企业要根据自身经营产品定位、企业治理水平、人力资源市场化需求等各方面情况，进行企业工资总额预算管理方案的编制和备案管理。对于国有资本投资、混合所有制改革、运营企业等不同性质企业，根据实际改革步伐，摸索适合企业发展的更加灵活、可行、高效的工资总额预算管理方式。③进行差异化管理。国有企业实际上进行工资总额预算管理方式时，要与企业自身经济效益指标相关联，但是同时也要注意各企业间的差异，确保一企一策管理方式的落实。例如，功能类企业工资总额水平要和社会经济发展贡献相关联；盈利类企业工资总额水平要和市场竞争力指标相关联；公益类企业工资总额水平要和公益业务完成数量、质量相关联[2]。

3.2 建立工资投入产出评价体系

国有企业建立工资投入产出评价体系主要从以下几方面考虑：①合理评估工资投入产出的横向对标情况。主要比较对象是国企平均投入产出率；企业战略定位薪酬水平和总量特点——优秀、赶超、领先、追随；了解企业与行业均值间的对比，如劳动分配率、人工成本利润率、人事费用率等指标；依据上述横向定位比较结果，详细分析国有企业是否需要根据实际经济效益调整薪酬总量值、是否需要提升员工人均薪酬水平，如果需要调整，是增加还是减少，具体调整数额都要确定；确定后人力资源部门向决策层提出申请，详细说明调整原因及依据，然后在此基础上，相关人员科学合理拟定企业工资总额预算方案。②引入经济增加值（简称EVA）指标，该指标可以准确反映企业资本成本和资本收益之间的差异，换言之，企业投入资本成本和纳税后获得的销售净利润差异。③利用人工成本利润率，计算公式：人工成本利润率=（利润总额/人工成本总额）×100%。该指标可以反映同行业中，企业人工成本获得的经济效益水平，指标值越高，说明企业人工成本所获经济效益越好，也可以说是该企业人工成本较低。人工成本利润率是用宏观工资调配方式促进企业经营发展，把员工个人工资水平与企业整体经济效益相关联。④引入人事费用率概念，利用人工成本占营业收入比值，分析企业人工成本状况。该指标便于国际间进行对比；便于分析人工成本投入产出比；便于说明人工薪酬在企业总体收益的占比；便于对比员工收益和劳动生产率。⑤引入劳动分配率。经济增加值指标可以反映企业生产经营过程中产生的价值，也是上报给各级政府部门用来计算国内GDP 的基础数据之一。企业人工成本是企业价值创造的一种，因为人工成本是企业为了获得更多效益、利润、价值必须付出的代价之一，同时也是对员工价值创造的直接或间接支付。该指标的优点还有：便于国际间进行对比；便于对比员工人均收益和劳动生产率；便于分析人工成本投入产出比；便于说明人工薪酬在价值创造中的占比[3]。

3.3 全面实施工资总额预算管理

国有企业全面实施工资总额预算管理具体步骤：

①工资总额预算方案编制，工资总额预算计提额度=工资总额预算基数×（1+工资或经济效益增长幅度）×综合绩效年度考核结果×市场对标比较结果。工资总额预算编制基数可以根据上年度实际发放工资总额确定，在必要情况下可以适当进行增减调整，科学合理选择工资效益联动指标、权重及目标值，具体设置如表1所示，还要合理设置工资增长幅度，例如，综合考核系数在60%以下为不及格，60%～79%为合格，成本费用投出系数均为0.6；考核系数在80%～90%，成本费用投出系数0.8～0.95；考核系数在100%～120%，成本费用投出系数1.0；考核系数在120%以上，成本费用投出系数1.1。

表1 工资效益联动指标、权重及目标值设置示例

②预算方案备案、审核，预算方案拟定由财务部门和人力资源部门共同负责；审核由总经理办公会执行；由董事会审批；工资总额预算方案要上报给国资监管机构或上级企业；备案制是要详细了解上级企业及国资监管机构的修改意见，并进行预算方案改进；核准是等国资监管机构或上级企业的审核、批准。

③预算方案执行。国有企业要严格执行工资总额预算，并且在执行期间，如果企业外部经营环境发生较大改变，或者自身预算编制存在局限性，就要适当调整工资总额预算方案，但是前提是严格按照制度流程执行。

④预算方案清算。每年末，国有企业要进行工资总额清算方案的制定或报备，具体内容有分析工资效益联动机制实际执行情况、分析本年度经济效益指标、社会效益指标完成情况、汇总本年度已经提取发放的工资总额情况以及其他有必要说明的具体情况。

3.4 完善企业内部工资总额分配管理

国有企业要不断加大内部收入分配制度体系的改革，使得企业内部收入分配更加规范化、各层级岗位间的收入分配关系更加合理化。为鼓励科研技术人员，企业的工资总额分配可以适当向关键岗位技术人员、一线贡献较大员工及核心岗位人员倾斜。市场化体制中，关于薪酬分配主要可以从同类职位、职位价值、相同绩效结果、能力层次等方面展开。薪酬分配是根据市场价值为之提供与技能、知识和经验相匹配的酬劳；根据员工绩效水平高低相应支付；根据员工素质和价值观予以支付；根据岗位完成职责对企业产生的影响进行支付，总之要让员工真切地感受到工资分配的公正性、公平性、透明性，促进员工个人潜能的体现，也为企业发展起到良好的循环推动作用。

3.5 健全工资分配监管体制机制

国有企业工资分配监管体制机制的健全主要是为了督促工资总额工效机制执行环节更加规范、有序，对于企业任何一个部门、人员存在的不良行为都要给予相应处罚。根据其实际业务考核结果分析是否存在超额发放工资、超额提取等行为，如有，就要对相关责任人进行经济处罚。为保障各环节工资总额分配严格按照预算执行，企业可以定期或不定期对工资专项支出进行抽检，如果有必要，也可以委托专业的第三方机构或其他有资质的机构对企业工资总额预算的执行、清算等环节进行严格审计。

4 国有企业工资总额工效机制实践效果

4.1 实现了个人收入与企业效益的统一

国有企业实现工资总额工效机制后，始终秉承着经济效益为主的核心理念，促进企业高质量、高水平发展，尤其是在任务型发展企业和效益型发展企业性质的划分方面，实现了对效益型企业的奖励力度，鼓励员工多付出多收获，进一步促进了员工主动参与岗位工作的积极性。对于任务型企业而言，也增加了约束力度，引导企业向效益型管理转变。让各企业把过去放在员工薪资、员工数量上的注意力转移到企业整体效益、投入费用产出率、工作效率等方面，立足企业中期、长期战略发展目标，确保企业整体工作效益和效率逐年上升[4]。例如，2020年H 企业在职员工收入同比增长11%，产品销售收入劳动生产率上提19%，企业整体效益也提升了32%。

4.2 实现了薪酬管理的战略与业务联动

工资总额工效机制的实施是为了打破传统平均主义现象，保障个人能力与薪酬相匹配，建立企业员工薪酬管理机制既要考虑外边竞争，又要合理体现内部绩效薪酬管理的公平性。依据职位划分薪酬可以大致分为核心业务（包含管理、研发、作业、市场）和支持业务（管理服务）两大类。对于全面薪酬管理的薪酬结构改革如图1所示。

图1 全面薪酬管理的薪酬结构改革框架设计

薪酬匹配企业战略下经营规划的具体设置方式如下：①国有企业实现工资总额工效机制后，合理分配了工效挂钩基准和浮动之间的比例，简言之实现了传统发工资向挣工资的转变，就是说二级单位、部门是否增加人、减少人都不会影响工资总额。②工资总额预算管理要确保人员全覆盖、业务全挂钩、资金全预算。具体实施可以以企业财务并表的口径为基本标准，进行包含法人在内的工资总额预算管理模式。例如，HY 钢铁集团企业实现涉及财务并表单位有293 个，全部员工有10.5 万人，工资总额超过114 亿元，彻底实现了企业全体人员、全部工资总额、全单位的预算管理。③下放薪酬分配管理权，以此来激发企业发展活力。国有企业实际经营范围较广泛，各个项目所处的发展阶段、项目考核指标、考核办法都有所差异，所以下放权力可以让二级单位自行制定薪酬分配体系，确保其分配体系的科学性、合理性。

4.3 规范企业薪酬管理，建立健全牵引、激励、约束、竞争淘汰四大机制

国有企业实现工资总额工效机制后，关于薪酬分配的权利也在逐渐下放，权力下放的同时也意味着各种职责的向下转移，各二级单位、部门的内部管理越规范，企业下放权力也会越来越多，而且在权力下放时期，也要重视工资分配合理性的监督管控。鉴于此，国有企业健全了四大机制，具体有牵引机制、激励机制、约束机制和竞争淘汰机制，分别代表着拉力、推动力、控制力和压力[5]。牵引机制体现方式有KPI 考核指标、岗位职责、任职要求、企业文化及价值观、岗位培训课程开发。激励机制体现方式有分权和授权系统、职业生涯规划、升迁调岗、薪酬体系设置。约束机制体现方式有员工规范守则、员工绩效管理体系、职业化评价体系。淘汰机制体现方式有轮岗、待岗、员工分流、内部创业等人才退出制度、末位淘汰制度、竞聘任职制度。

5 结语

总而言之，随着市场经济体系以及外部经营环境的不断变化，国有企业在国内市场经营管理中，所涉及的经济效益和社会效益也会随之变化，特别是在市场波动范围逐渐增大的情况下，国有企业整体经济变化也会增大。为维护企业现有人才团队，减少优秀企业人才流失，也为了对企业实现长远发展起到一定的推动作用，企业要建立完善的工资总额工效管理机制，以此来提升国有企业的内部经营实力，保证市场竞争份额的稳定占有。