浅谈城市轨道交通工程设计总承包项目分包管理

2022-06-14张勇

建材与装饰 2022年17期

张勇

（广州红海瀚洋人力资源有限公司佛山南海分公司，广东佛山 528251）

0 引言

城市轨道交通工程设计总承包管理工作贯穿本工程所涉及的所有分包单位、专业（含单项系统和工程）的各阶段设计及竣工验收、直至试运营结束等管理过程[1]。其中，分包管理是城市轨道交通工程设计总承包方根据相关法律法规及项目特点，在取得建设方书面同意的前提下，将部分工作分包给具备相关资质的设计单位，牵头各设计分包单位为建设方提供设计服务，并保证轨道交通工程设计整体性和专业平衡性。

1 选择分包原则

1.1 合法合规原则

我国相关法律明文规定，除建设工程主体部分的设计外，经发包方书面同意，总承包方可以将建设工程其他部分的设计再分包给具有相应资质等级的设计单位。因此，合法的分包必须满足四个条件：分包必须取得发包方同意；分包只能是一次分包；分包必须是分包给具备相应资质的单位；不得将主体部分分包出去[2]。

1.2 分包方选用原则

1.2.1 长期合作原则

总承包方在选用分包方时，应从长期发展战略出发考虑。城市轨道交通工程建设周期比较长，从工程可行性研究到完成施工图设计（包括施工配合服务）一般需要5 年以上、甚至更长时间，而总承包单位往往承接了当地多条设计总承包线路，常驻市场。目前国内参与城市轨道交通工程的设计单位一般是在项目所在地设立项目部开展市场的设计服务，但如果出现诸如受政策影响当地城市轨道交通建设批复受控等因素，设计分包方由于缺少维续发展（甚至生存）的合同量，在当地容易变成短期市场行为，导致设计总承包单位巩固地方市场非常不利。选择长期合作的分包方，因其有更稳定的驻点办公团队、对长期稳定的为建设方提供设计服务具有积极作用；同时，城市轨道交通工程复杂、外部输入及内部专业技术接口繁多，一般分包方在理解（尤其是）技术专业方面的各个接口界面关系及接口管理流程上需要一定的时间，而长期合作的分包方对项目界面关系的梳理会更加熟悉、清晰，更加有利于提高设计质量。

1.2.2 优势互补原则

在选择分包方时，应重点选择实力较强、专业技术水平高、业绩佳、信誉好的设计单位。一家实力强的设计单位，在技术层面、服务水平、生存能力等方面均存在优势，尤其是有些设计单位在某些方面有更深的技术沉淀、更丰富的设计经验，比如在桥梁设计方面更具优势的设计单位，能更好的为线路的高架车站、高架区间等提供更优质的设计服务。

1.2.3 动态更新原则

总承包方选择的分包方并非一成不变，而是须建立完善的分包评价制度，定期对分包方进行全面、客观、公正的评价，并根据评价结果实行优胜劣汰、动态更新。

分包评价除了评价分包方专业技术水平、过往业绩及信誉外，还应重点考察其在项目过程中的一系列表现，如对项目的资源配置情况、项目执行能力等等。这些评价需要总承包方在管理过程中对分包方定期进行总结，即分包管理过程中除了关注项目实际工作的推进，还应根据管理反馈信息分析分包方各方面的动态变化，以判断其后续设计服务能力。如果出现判断分包方出现明显落差，总承包方须及时采取必要措施。

2 分包评审

2.1 评审过程

（1）总承包方根据分包原则选择潜在分包方，并对分包方的基本情况进行全面的考察，形成考察报告。

（2）总承包方结合考察报告对分包方按评审内容进行评审，确定最终分包方。

（3）总承包方将确定后的分包方向建设方书面提出分包申请，并进行合同谈判工作。

2.2 评审内容

总承包方对分包方的评审内容主要包括分包方的法人营业执照、资质等级证书和项目业绩；分包方的项目经理、总工程师、专业技术负责人及设计队伍素质等方面情况；分包方的以往履约情况等。

3 对分包方的管理

总承包方主要根据分包合同、总承包方编制的管理办法、总体性技术文件及其他相关技术规范等对分包方进行总体技术管理及总包管理。

3.1 技术管理

城市轨道交通工程设计总承包项目技术管理文件一般包括总体技术要求、技术接口文件、机电系统对土建的要求、文件编制统一规定、文件组成与内容等。

总承包方根据相关技术管理文件，对分包方设计方案的合理性、规范应用的符合性、接口关系的统一性、书面表达的准确性、建设项目的经济性、设计变更的合理及必要性等方面进行严格把控、统筹管理，确保分包方高品质设计输出。

3.2 总包管理

设计总包管理是设计总体总包管理模式中核心组成部分，其工作内容涉及合同、计划、信息、人员、质量、考核、接口、归档、设计后等管理[3]。

3.2.1 履约管理

分包合同内容主要涵盖了计费原则、设计范围、各方职责、交付标准、费用支付等，以及其他一系列事项约定。总承包方按合同约定的设计范围、交付标准对分包方进行履约管理，过程中可结合分包方的实际服务质量水平开展阶段性考核评价工作，并参照合同费用支付条款进行合理的奖惩，从而对分包方起到具有一定约束性的管理效果。

3.2.2 人员资质管理

由于城市轨道交通工程一般项目周期较长，过程中容易出现分包方项目经理等人员的变更，因此总承包方应建立各分包方项目组人员管理台账，定期检查分包方项目组成员的稳定性。如分包方确实需要变更骨干技术人员，总承包方在确保项目工作连续性的基础上，评估继任人员的资质及行业经验等，并取得建设方书面同意或向建设方书面报备后，组织分包方进行项目人员变更。

总承包方重点管理的分包方人员，主要包括项目负责人、各相关专业技术负责人，应重点把握上述人员稳定性，不随意变更人员。另外还需关注分包方设计人员是否充足，保证设计产能，不轻易减员。

3.2.3 计划管理

计划管理主要包括计划的编制、审批、检查及控制。建设方制定城市轨道交通工程总工期策划，一般包括里程碑计划、关键工期等，总承包方须根据总工期策划要求组织各分包方结合实际情况编制单项设计计划，并对单项设计计划进行审核后，报送建设方批复。

该单项设计计划是指在满足总工期要求的基础上，根据施工工序、技术特点，并结合总体性文件组成与内容、WBS 编码原则分解出的具体的、可落地的计划。

单项设计计划制定后，总承包方建立计划管理台账并定期对计划执行情况进行检查，根据检查结果按如下方式进行控制。

（1）当判断设计进度可能无法按计划完成时，分析是否存在外部客观因素影响，比如外部边界条件有变化导致设计工作无法按时进行。如无外部客观因素影响，则分析项目组内部原因，比如资源配置不合理、设计水平不足等原因导致。根据分析原因及时组织项目组时间段内集中办公等方式进行纠偏以追赶进度。

（2）当判断在无外部客观因素影响的情况下设计进度无法按计划完成，明显存在计划滞后的情况，总承包方除采取集中办公等方式外，还应以书面形式通报分包方，必要时约谈分包方。

（3）如计划确实受外部边界条件变化影响，总承包方应及时组织分包方进行计划调整，并报备建设方。

城市轨道交通工程设计除了单项设计计划的管理，还包括为稳定设计边界条件而产生的一系列诸如内外部技术协调、内部纪要工作安排以及建设方交办的其他工作等的事项计划督办，且这一类型的计划执行情况往往是决定单项设计计划能否顺利进行的前置因素，因此在对分包方计划管理方面同样显得尤为重要。

3.2.4 质量管理

总承包方对分包方的质量管理方面，重点是技术管理，关键是生产过程把控。

生产过程的把控也可以理解为设计流水作业把控，流水作业先后包含分包方积极消化设计输入资料、对外开展协调从而稳定边界条件和方案；设计图纸严格执行项目组内部校核、审核及审定；严格落实总承包方各相关专业会签、建设方（含建设第三方咨询）及政府审查意见。

总承包方应根据设计出图的一系列流程进行节点卡控。首先在稳定设计条件阶段，应组织、督促分包方积极开展协调工作，比如督促分包方参加相关的协调会议，指导分包方协调方向并及时确定技术方案。其次是制定合理的计划，即充分结合施工现场施工工序、施工进展，在总工期要求内，制定分包方切实可行的设计计划，保证每个设计环节均能得到充分把控，尤其是各专业之间的接口关系应充分沟通、稳定。再次，总承包方对分包方的设计图纸进行会签，确保设计图纸符合总体性要求、与系统性专业接口一致。最后，组织分包方将设计文件报送建设方、政府审查备案，形成最终书面清晰、技术和经济可行、各方认可的设计成果文件。

3.2.5 项目月报及考核

（1）项目月报。城市轨道交通工程设计总承包项目月报是对项目计划情况、项目质量情况、设计服务情况等方面的阶段性总结，也是总承包方对分包方进行的一系列管理动作的体现，为履约考核提供了全面、完整及客观的素材，确保项目分包管理的长期延续性。

项目月报主要内容：①工程概况。主要描述整体工程的体量（比如线路总长度、车站数量、车辆基地数量、主变电所数量等）、关键工期、总承包及分包单位等情况。②计划情况。主要描述该阶段出图计划执行情况、稳定边界条件等重难点协调工作推动情况。③质量情况：质量情况主要分为两个方面，一是作为移交建设方的设计成果文件的完整性，比如施工图纸是否存在签字盖章问题；二是技术方面的质量问题，比如图纸表达不全、规范选用错误，或者未能按总体技术审查意见进行正确的修改等。④信息管理情况。比如分包方对总承包方的指令是否及时响应，对影响设计方案的外部输入文件是否准确判断及落实等。⑤综合情况。分包方是否及时进行设计文件归档、是否按时参加各方组织的相关会议、是否按时开展施工配合等设计服务工作。

项目月报的编制首先内容应客观全面，涵盖分包管理的各个方面；其次应对各方面情况进行量化总结，结合图表形式展现管理数据；再次对分包方反应出的问题类型进行总结，并分析其原因，避免相同问题反复出现；最后应根据月报体现的信息酌情进行设计考核，以此进一步深化加强分包的管理措施。

（2）考核总承包方对分包方的阶段性考核，素材一般来源于项目月报，是对项目月报的应用。通过考核对各分包方阶段性（一般为季度）设计各方面工作进行总结、评分、排序，作用主要为：①通过排名对各分包方具有鞭策作用，比如屡次排名垫底可能会影响分包方在当地的设计市场。②得分处一定分值进行相应的奖惩，起到鼓励或震慑作用。③通过分值判断分包方的优势面及劣势面。

简而言之，各分包方的考核评分能较为直观地反应该阶段分包方的状态，指导总承包方采取针对性的管理方式。考核内容及分值可参考表1。