国有企业开展战略价值采购的变革与思考

温 璐

（太原航空仪表有限公司，山西 太原 030000）

引言

近两年，推荐性团体标准《国有企业采购操作规范》、《国有企业采购管理规范》相继出台。标准对国有企业采购的方式、适用条件、管理组织架构、战略及供应商管理、评价与监督等方面的内容提出了规范。两项标准的发布，不仅为国有企业采购操作与管理提供了一套方法论指导，而且完善了从“小采购”向“大采购”过渡的制度路径，以帮助企业提高采购战略视野，实现集约化管理。结合采购管理实践业务，从采购操作流程管理、管理供应商、战略采购以及供应链价值四个方面，提出了对国有企业开展战略价值采购的变革与思考。

1 采购操作流程管理

企业开展战略价值采购，首先应建立适用于企业的采购操作管理制度。根据采购项目特点，选择适用的采购方式，明确业务部门职责、规范采购准则要求、梳理申请及审批流程、按采购金额划分审批层级。规范采购操作的关键是依据采购项目选取适用的采购方式。

企业通常实施采购的项目包括货物、工程和服务类。采购方式可包含：合作谈判、竞争磋商、竞争谈判、单（多）源直接采购、竞价、询比、公开和邀请招标等9种。企业可按照各采购项目的复杂性、需求明确性、紧急性等特点，依据“采购方式判断逻辑树”进行选择，如图1所示。

简单来讲，谈判和磋商类采购，适用于合作长期稳定、复杂的项目，根据专业性程度及紧急性，与供应商面谈补充交易方案。单源和多源直接采购，适用于不可预见的紧急项目，在价格、数量和质量等方面均透明公开，按照供应商渠道进行选择。公开和邀请招标，适用于需求明确、具备竞争性，且时间及成本均允许的情况。竞价和询比采购，适用于简单的中小型项目，依据标准化程度或条件受限情况而区分选择[1]。

2 管理供应商

企业开展战略价值采购，要由管理日常订单业务的模式向可形成战略纵深管理供应商的模式转变。在供应商选择、准入、绩效评价的过程中，应重点拓展以下两类业务：供应商战略寻源以及关系管理。

2.1 供应商战略寻源

供应商战略寻源是在企业关键重要外购、外包、品种分类及供应商能力评估的基础上，面向市场进行的一种供应商资源开发方式。主要解决生产计划不均衡、供应商产能不足、交付延迟等问题。

企业可建立三维信息评估数据库，实施物料品类划分，建立以分机、分系统、分模块为依据的“产品构成维度”，以显示屏类、电源模块类、机械加工类及表面处理类等外购外协分类的“产品专业维度”，和以供应商在行业内的领先、先进、一般地位划分的“供方竞争维度”。依据上述维度，建立品类三维信息数据库。

在品类划分的基础上，企业可进行供应商能力评估。首先，从性能参数、人员、设备、工艺质量水平、检测能力和环境等方面，企业应提出各类外购、外协件的能力基础要求，以此作为供应商寻源准入的基线标准。其次，企业可依据各类产品采购计划下达数、采购品出入库数量、采购周期、采购起订量等数据，计算订单饱和度，建立分类产品的产能评估模型。按照基线与产能评估的匹配程度，在备选供应商中向优选且尚未饱和的供方合理分配订单，若产能饱和，则需启动供方寻源环节。

2.2 供应商关系管理

供应商关系管理主要是通过产能评估、质量培育、风险管控等集成管理手段，在绩效评价、能力审核等评估基础上，依据卡拉杰克矩阵模型思想，对战略、瓶颈、杠杆和常规四种类型供应商分别管理。

针对战略及瓶颈类供方，在质量培育方面，通过产品联合设计、供方质量问题案例警示交流、产品分类准入能力要求、专项技术质量改进、采购计划分派与供方绩效评价及质量等级联动等措施，帮扶供应商改进提升。在风险管控方面，开展多供应商物料验证储备、预测投产、建立风险预警及监控体系等措施实施管理。在能力审核方面，建立大类现场审核清单，从质量体系运行、技术文件控制、生产过程、设计开发和六性管理等方面细化对供应商的要求。

针对杠杆及常规类供方，依托电商平台，通过实施动态绩效评价、专家议价和供应商管理库存等措施，建立供方优选长效激励机制。落实比质比价管理策略，设置不同级别系数指标，从技术及商务评审方面建立分类量化评估体系，高效选定通用类产品供方。

3 战略采购

企业开展战略价值采购的关键是由采购日常运营管理向战略采购管理转变。战略采购是企业核心竞争力的重要因素，主要是在战略高度提出对采购管理的各个环节的优化要求[2]。战略采购围绕价值驱动，应从分类采购议价、全生命周期成本管理入手进行管理。

3.1 分类议价采购

融合采购方式及供应商关系管理的核心思想，本文提出基于关系分类的采购方式选择模型，如图2所示。在该模型的基础上，以集中采购或框架协议的组织形式开展议价采购。

根据采购金额及风险程度对供应商关系分类后，结合各采购方式的特点构建模型。

1）针对长期合作、科研采购成熟度低的优质战略供应商，应以合作或竞争谈判为主，通过框架协议的组织形式，整合多个型号3～5年的物资需求量集中议价、分批供应、风险共担，从集合需求批量、清除技术壁垒、降低采购成本等方面构建合作模式。

2）针对风险较低但采购金额较大的杠杆供应商，以询比、竞争谈判、磋商或招标等方式，从备选优质供应商中选定，企业可通过建立多维度评估模式，从技术要求的符合性、价格、交货期、技术服务、研发及生产基础能力等方面建立量化指标来获得议价话语权。

3）针对瓶颈供应商，企业应以单源直接采购或合作谈判的方式确保洽谈商定合同交付数量，防止供应链中断，尤其对于定制产品类，在设计阶段应明确产品主要功能、技术指标、国产化、接口、六性以及验收测试等要求，建立专家团队对技术协议严格把关。

4）针对常规供方，应以询比、竞价等方式，通过集中采购、电商平台采购等形式，对总额不大、价格波动较小的物资通过周期定价减少采购管理费用的投入。

通过该模型的成熟运用，企业应逐步将战略供应商转换为杠杆供应商，瓶颈供应商转换为常规供方，以降低供应限制、管理瓶颈等风险。

3.2 全生命周期成本管理

实施战略采购，应审视采购全生命周期过程，从选择和评估供应商成本、采购管理成本、采购成本、存储成本、质量成本和机会成本等方面管控。企业在上述管理供应商、分类议价采购的基础上，应优化采购成本控制模式、制定价格管控策略、建立质量提升长效机制[3]。

在优化采购成本控制模式方面，企业应规范供应商选择制度，优选能力匹配的供方，梳理比质比价流程，建立健全管理制度，细化产品价格构成，完善供应商报价材料要求，组建议价专家队伍，构建以专家为主导的议价决策机制，提升采购管理业务，从日常采购操作拓展至物资需求规律及性能价值的分析研究层面，建模研究库存管理与成本压降管控。

针对价格管理，在按分类实施采购方式的基础上，融合竞价议价、审价及阶梯定价的价格管控模式。面对不具备充分竞争的产品，应依据市场定价开展采购价格审定机制，着手制定标准价格数据库。面对短期内订货量少但需求长期稳定的物资，应实施阶梯定价，通过稳定长期供货机制，以换取供应商让利。其他定制类或订购规模较大的产品，应实施竞价议价。

针对质量提升方面，从设计源头的技术性能参数制定与传递、供应商能力准入评估与绩效评价、质量问题知识专业分享、工艺生产能力专项提升等方面管控。

4 供应链价值

企业开展战略价值采购的终极目标是提升供应链价值。供应链价值通过价值链流程管理、采购竞争优势以及可持续发展方面展现。

在全价值链流程优化方面，企业通过全价值链分析建立闭环系统，从供应商资源开发、供应商引入、物料管控、采购价格管理、采购计划管理、供方能力评估及计划分派、招投标及比价管理、采购执行、库存管理、采购结算、供应商绩效及风险管理、质量处理及提升等方面逐项建立管控规则及流程，针对影响成本的业务环节提炼管控关键点，从全生命周期成本压降角度优化改进业务流程。

在采购竞争优势方面，通过关注企业采购成本下降率与业界成本下降率的差距，寻找自身采购竞争优势。依托自建采购管理、ERP管理和质量管理等平台，从价格、库存、周转率、废品率以及供应商分布等方面进行数据分析，关注市场各相关环节的数据情况，逐项提炼竞争优势。

在可持续发展方面，为确保竞争优势持久，企业应通过绩效评价及合规监督管控方式进行管控。针对绩效评价，企业应划分供应链管控过程中各相关岗位的职权与责任，明确各业务环节的考核指标，对管理人员及实施人员开展定量评价，即从制度建设与落实方面以及效率与效益方面分别实施考核。针对合规监督，围绕供应链管理全流程，梳理合规要素，从规范建立、落实实施和增值提升三个层面，实现合规管理对供应链价值可持续发展的管控意义。

5 结语

本文以实现国有企业由“小采购”迈向“大采购”为视角，以采购操作与管理为基础，创新性地提出了企业采购方式判断逻辑树以及供应商关系分类采购方式选择模型。基于模型的建立，阐述了企业在供应商寻源、关系管理、议价及成本管控中的管理模式，提出从采购操作管理、管理供应商、战略采购以及供应链价值方面，开展战略价值采购的管理措施。