Y 公司全面预算管理探究

文/叶婷婷（昆明理工大学）

一、全面预算管理的相关概念

（一）全面预算管理的含义

全面预算是指企业的未来经营周期内生产运作与经营管理活动所需要的资金财务计划。具体而言，全面预算有经营管理预算、财务活动预算与专门决策预算。经营管理预算，与企业日常经营活动有关，是公司经营实际发生的业务预算。主要包括：销售预算、生产及成本预算、采购预算、直接材料预算、直接人工预算、固定费用预算等。上述类型预算主要以两种方式去收入与支出，一种是价值量指标，一种是实物量指标。财务活动预算，是指与现金收支、经营成果和财务经营状况有关的各项预算。主要包括：现金流量、预计利润表和预计资产负债表等。财务活动预算，用价值量指标来反映公司经营预算和资金收支预算的成果。专门决策预算，是指企业较少发生、单次业务的预算，企业要想对固定资产进行扩建或改造就要站在投资项目上去分析此次活动是否可行，最后再编制预算，要反映出投资时机、投资收益率、投资规模大小以及资金的来源方式等。

（二）全面预算管理的特点

第一，全体性。全面预算管理活动与生产经营过程中的全体职能部门密切相关，需要全体员工的积极配合，让企业员工有制定全面预算管理的安全感，才能增强全体员工的团结协作精神，统一发力。第二，全程性。预算管理流程的全程化，也就是体现在企业生产、经营、管理等各个环节之中，发生全面的预算与管理。要重视预算管理的编制与执行、考核与激励过程，充分使用预算管理对企业生产经营的指导作用。第三，预测性。预测是以客观规律为根据，要想科学编制预算，必须做好市场预测，包括生产预测、销售预测、市场占有率预测和利润预测等。科学谨慎得出预测结果，尊重市场经济规律，编制出符合实际情况的预算报表。

二、Y 公司全面预算管理现状

（一）Y 公司的概况

我国的钢铁行业近几年迎来了高速发展，钢铁产业的发展速度和产量迅速提高。Y 公司是国务院授权经营的国家级投资机构与控股公司。公司主营钢铁、冶金矿产以及与钢铁相关的业务，并在技术开发、转让、服务和技术管理领域承担咨询业务。

Y 公司自1990 年开始确定推行全面预算管理体制，经历了三个阶段：

第一阶段：刚创立，Y 公司逐步形成初具模型的预算管理体系。公司设置了经营预算管理职能部门，根据相关准则编制了首次的相关预算。

第二阶段：十年后，预算管理开始进入健全与完善阶段，此时Y 公司健全了企业预算管理体制与管理技能，编制了月度执行预算，自此形成了标准的预算。

第三阶段：20 世纪初开始进入由战略目标引导的预算管理阶段，Y 公司预算管理的起点是企业的战略规划，以五年经营计划为指导，开始以季度进行滚动预算，预算编制的起点是每股盈余，逐渐完善预算信息管理准则。因此，Y 公司的全面预算管理体系是以战略目标经营规划为导向，年度预算为控制目标，包含了销售、生产、采购与财务的各个环节。

（二）Y 公司全面预算管理现状分析

1． Y 公司全面预算管理的机构设置

Y 公司的机构设置分为决策层、管理层和执行层，三个层级共同管理公司业务，具体的层级有不同的机构，预算管理委员会属于决策层，由公司总经理和副总经理组成；管理层设置公司预算办公室及预算归口管理部门，由公司对预算具有管理职责的部门负责；执行层设立预算执行部门，成员为公司其他业务单位与职能部门，具体如表格1 所示。

预算管理委员会负责审核、颁布预算管理制度的工作，审查与批准公司年度预算，确认年度预算编制需要哪些准备工作，设立年度生产经营目标；公司预算办公室及预算归口管理部门需要根据公司实际的生产经营状况来确定具体的预算生产经营目标与预算编制原则，定期向上级报告预算的执行情况，对预算执行部门的任务完成进度进行考核，为公司的下一步决策提供可供利用的信息。

2． Y 公司全面预算管理的编制流程

表1 公司全面预算管理组织体系图

Y 公司年度预算编制及审批具体流程是，预算管理委员会开始进行预算时，准备下发指令，由各预算责任部门汇报预算的要求，交由预算管理办公室来确定年度的建议目标，接着由预算管理委员会进行审核。若不通过，则转回预算执行部门提供预算要求，再确定年度目标。若审核通过，则由预算执行部门编制部门预算草案，再由预算管理办公室审核、汇总与编制预算草案，交给预算管理委员会审议；若审议通过，则交由董事会决议，若决议不通过，则再转回执行部门编制草案，若决议通过，就交给办公室进行年度预算批复，执行部门开始分解预算并备拟草案。

3． Y 公司全面预算管理的考核与激励机制

Y 公司对预算考评工作从以下几个方面开始入手：首先，为了更好地规范预算人员，公司直接将其工资与工作绩效相关联。其次，Y 公司制定了清晰明了的预算考评指标，并把指标进行量化公示。最后，将激励机制与考评工作相结合，如若完成预算指标，预算工作人员就可以得到奖励奖金。

由此可知，Y 公司的企业预算管理模式是简易的收入支出管理，因为过于重视销售与费用成本，而对市场的运作缺乏认知，忽略了对其的分析与预测，这就会导致企业预算管理缺乏企业战略规划来作为支撑。Y 公司在进行全面预算管理时，一定要结合经营现状，要以发挥企业管理效能为目标来建立全面预算管理体系，以此来组建公司全面预算管理的组织框架。如表2 所示，Y 公司预算考核任务绩效有五个指标，分别是预算方案编制及时率、预算方案一次性通过率、项目预算数据准确率，项目预算误差率和工程算与预算差异，如果达标能得20 分，不达标则为零分，最终结果根据部门实际的业绩得出，由具体分数折算绩效薪酬。

表2 Y 公司预算考核指标量表

三、Y 公司全面预算管理存在的问题

钢铁企业曾经是我国经济的龙头产业，随着我国近20 年的社会发展拉动了经济的增长，刺激了需求量的扩增，有利于我国钢铁企业的欣欣向荣。Y 公司是一个内部结构庞大、拥有众多子公司与分公司的复杂结构化组织。正因为如此，在进行全面预算管理时，预算组织的管理、编制、执行与激励方面会存在一定的问题。

（一）预算组织机制设置不合理

在Y 公司的预算组织体系中，缺少对预算的专业决策机构和对预算日常执行活动的控制机构，这就需要在解决问题时能够站在整体视角与高度上掌握与分析整个预算管理流程，但是因为预算管理需要耗费大量的时间，并且对全面预算工作要进行严苛的管控，这时如果公司的各个职能部门或分公司都考虑自身的利益，这样就会引发总公司与分公司之间或公司内部各职能部门之间的矛盾与争执，影响预算管理的进程。

（二）预算编制方法不全面

首先编制流程不规范，缺少客观性，市场环境是在不停改变的，固定预算管理与企业的实际经营情况不相符，而且也会造成资源流失以及分配不均。企业在发展过程中会选用增量预算方法，根据往年预算工作的安排，利用增减幅来进行预算工作。但是企业的预算编制如果只在意往年数据与公司内部的条件，就会失去外在环境的信息资源，出现短节，会出现信息孤岛现象。Y 公司只是依据往年的历史数据来做预算，并没有深入到市场内部调研，无法准确明了地掌握市场变化趋势，由此公司实际经营时的预算决策会受到预算编制决策的影响，造成预算指标缺少历史长远性和公正性。

（三）预算考核激励有待完善

当下，尽管Y 公司已经制定全面预算考评的制度条例，但是由于企业无法明确自身的发展战略，制度条例的贯彻实施过程中势必困难重重，Y公司的经营目标是为了追求短期的盈利效果，这就会将预算考评过程中的激励作用减弱，一旦没有有效的激励措施时，负责预算的工作人员就无法正常进行工作，对奖励形成依赖作用，并对预算的评价与预估也无法进行。就Y 公司的目前情况来说，现阶段员工的激励方式存在单一化，如果只用奖金作为奖励方式，已无法满足新时代员工的需求。由于Y 公司的预算管理内容中，还是采用传统的奖励激励模式，没有符合现阶段的员工需求，在这样的激励机制中，预算的考评作用也只会停留在表面，预算指标会缺乏束缚性。基于此种情景，就会造成Y 公司整个预算工作失去原本设定的意义。

四、公司全面预算管理优化对策

（一）加强预算管理组织优化

全面预算管理委员会应采取会议制度，至少要以季度为单位召开会议，通过会议来商议需要解决的预算工作。会议由公司的总经理负责主持，如果是在第一季度就要仔细听取全面预算管理委员会办公室制定的关于上一年度全面预算执行成果的报告单；如果是在第四季度要审核办公室提交的关于企业下一年度预算的草拟方案。当出现突发事件或重大事件时，要组织召开临时会议，临时会议由全面预算管理委员会的主任召开，通过投票表决的方式进行抉择。召开的每次会议都要进行会议记录，由专门人员负责记录，同时，参会人员也要自行记录，每次会议结束后，参会人员要在会议记录的后方签署姓名，公司要设置专门机构与人员来保管会议记录。

（二）全面完善预算编制

Y 公司目前采用的是传统预算编制方法，是以预算定期编制为基础，包含着固定预算编制和增量预算这两种编制方法。如果是小企业利用传统预算编制方法，实际与预算不会有明显的差异，但Y 公司是大型钢铁企业，客户遍布世界各地，在这个复杂变迁的市场环境下，Y 公司的全面预算编制需要全面创新与时俱进。Y 公司要想预算编制更加合理化、科学化，不能仅只靠着一两个预算编制方法，要完善预算编制方法，可以采用零基预算、滚动预算或弹性预算，将预算编制的具体规范以及操作手段写到全面预算管理规章方案中去。由于各个公司的发展状况与行业性质不同，因此各公司都有其自身的内在特点，在进行预算编制时，Y 公司要充分认识到公司自身的战略目标，并考虑到市场情况的不同。要采用多种编制手段共同编制，利用一种编制手法的长处来补齐另外一种编制方法的短板，这样才能达到企业的战略目标。

（三）建立多样化激励机制

员工绩效体现了员工积极工作的奖励，是企业对员工的肯定与关怀，激励机制要对员工具有高度的吸引力，要让激励机制成为员工工作的动力。让奖励与惩罚并存，不仅可以增强企业的整体实力，还可以对员工的日常工作产生规范效果。第一，对管理层的考评与激励中，可以以职位层级与所属的部门来进行划分，既要对个人进行激励也要对团队进行整体激励，既要对个人能力进行激励也要对团队合作能力进行激励。激励方式在不失丰富性的同时还要有吸引力，对于行政方面的激励可以提升职位级别和精神激励，对财务方面的激励可以增加年薪、年终奖，获得企业的股票期权。第二，对责任中心考评依据与奖惩方式不能相同，这样才能体现出责任中心的区别化。就以利润中心的奖惩方式来举例说明，它的奖惩方式分为两种模式，一种是直接奖惩，只要达到预定指标就提出奖励，如果超出指标额外完成，再奖励一次；另一种是按比例奖惩，当实际的完成情况到达预计的一定百分比时就会提供相应的奖励，不考虑实际有没有完成预算指标。第三，对于普通员工的激励方式可以用物质方面、心理方面来进行。物质方面可以有员工的基本工资，年终奖金和福利，基本工资是通过提高基本工资水平来进行奖励的，福利可以通过生日时发放蛋糕卡，中秋节发月饼等方式来进行奖励。心理方面可以举办评优评先活动，或召开模范表彰大会，但是在不断进行奖励机制的同时也要注意，如果一味地进行激励会让员工物质化，工作的动力依赖于奖励，会逐渐变得懒散堕落，应该及时利用边际效应拉动激励机制作用，使奖励再次发挥其正面作用。

总之，要想实现企业的短期经营目标，必须重视全面预算管理在生产经营方面的功能，有利于优化企业内部资源配置，降低企业经营风险，提高企业管理效率与经济效益。将企业的预算目标系统任务分配，也可以作为评价经营管理者价值的标准，有利于提高企业的管理效率，从而达到预期的经济效益目标。