国企集团母公司对子公司管理之浅见

刘洋

摘要：随着经济的快速发展，集团公司在经济运行中扮演着越来越重要的角色。企业目前的主要发展趋势是集团化、跨区域化。国有企业在集团化企业中是典型的代表，并且担任着重要的经济运行角色。集团公司按产权特征可分为母公司和子公司。如何妥善处理母公司与子公司之间的管理关系，从而灵活集中集团资源，发挥其最大效益，充分调动子公司的积极性，成为集团管理中的一个重要课题。文章分别从业绩和收入的不匹配、缺乏危机和风险意识、待遇岗位设置不合理三方面对母子公司管理中存在的问题进行了讨论。分别从四个角度风险管理不够重视、存在明贴暗补现象、缺少约束性的机制、没有完善业绩考核，阐述了国企集团母公司对子公司的管理现状。分析了国企集团母公司对子公司管理的相应对策，完善以企业集团为主体其他子公司为辅的财务监督管理制度，实现相关的财务政策统一;建立一套完整的内部信息管理制度;完善企业的收入分配制度，完善企业的收入分配制度。为以后国有企业母公司和子公司的发展提供参考。

关键词：国企集团;母公司;子公司;管理

随着全球经济一体化、市场化的进程不断加快，企业目前的主要发展趋势是集团化、跨区域化。国有企业在集团化企业中是典型的代表，并且担任着重要的经济运行角色。由于许多国企集团经营范围的扩大，需要建立各类子公司。国企集团本身带有的固有属性也使它在运营过程中也不是没有弊端存在。在经营过程中如何使子公司的价值发挥到极致这也是需要考虑的问题。

一、子公司管理存在的问题

（一）业绩和收入的不匹配

由于子公司所处级别的关系，再加上现实和历史的因素，所有的工作业务和需要的资源都要有集团公司提供，也就是其母公司。这将导致存在着诸多天生的不足，比如在当今企业逐渐市场化但其程度正好相反。再就是应对风险方面表现出非常低的能力，最突出的就是特别依赖母公司。由于子公司员工是在母公司经营范围扩大，而重组分离的，这就表明子公司的员工收入跟其经营业绩无关，与母公司一致。但子公司的经营状况非常惨淡，并且利润更是非常低，这将造成根本无法满足与母公司工资标准保持一致，最终导致亏损也实属正常。

另一方面就是在现实和历史影响下，子公司同级员工的收入差别不大，这与个人的业绩努力无关，而是与整个子公司的业绩有关。因此，子公司一些努力工作的员工并没有很高的收入，相反，由于受到企业的打击，员工的积极性受到了影响。此外，子公司级别低的员工与高层人员在收入上也存在较大差异。高层人员的收入与基层人员的相差甚远，子公司基层人员是企业创造利润的主要来源。在这样一个“一刀切”式的工资标准下，收入不会改变。这一机制极大地影响了子公司工作人员开展工作的积极性。

（二）缺乏危機和风险意识

在子公司的发展过程中，其对母公司的依赖性非常强，大部分子公司都对市场危机和风险等方面意识不足。在市场开发和项目选择的早期阶段无法进行细致的考察。子公司经常决策比较迅速，但在应对复杂的市场环境和风险时明显不足。对前期的考察部分子公司并没有完全引起重视，另一方面对一些投资项目认识不清，子公司当下的产业发展还没有实现稳定的盈利模式，项目与其自身实力并不匹配但是最终还是进行投资，新兴产业需要增加大量的资金投入，使得子公司的投入和产出具有不确定性，最终导致建设资金不足，完全依靠母公司注资。子公司经营模式涉及的行业越多，金融风险越大。子公司风险的出现或者程度在加重，子公司控制风险能力和防范机制的有效性得不到保障。导致重大业务风险均转移至母公司。

（三）待遇岗位设置不合理

在子公司发展过程中，按照职位的高低和薪酬体系的不同，母公司的人员一般安排在管理岗位，子公司的合同制人员通常都在非管理岗位，前者的待遇自然而然也就高，而且后者的日常工作都是繁琐的任务，量很大并且是前者都不愿意去做的工作，虽然是同在一个公司就职，但是两者在收入分配上更是截然不同，即相当于以前所说的“双轨制”。导致的最终原因还是因为两者参照的薪酬体系的不同，前者针对的是母公司的工资标准，再加上福利待遇和晋升空间，这些都是子公司的员工不能相提并论的，并且存在着相当大的差距。随着子公司在规模上和业务上的不断发展，待遇岗位设置不合理的局限性更加凸显。导致子公司的职工工作积极性下降，随之而来的忠诚度下降。

二、国企集团母公司对子公司管理的现状分析

（一）风险管理不够重视

在许多国有企业中，财务总监聘任制得到了重视和实施。在财务方面母公司需要对子公司进行监督和整体控制。然而，在子公司发展和经营过程中需要对方方面面进行风险管理，只是对财务管理领导和控制是完全不够的。日常经营过程中，包括设计、制造、项目建设涉及的合同等重要业务方面都存在诸多风险。母公司在监督管理过程中，必须落实各种事项的审查和批复，时刻注意子公司各类经营风险，做到事前防范和过程控制，使相关的损失降到最低。如果其中一个环节出现问题都有可能导致整个子公司的风险，这些都是母公司应该细致研究的方面。母公司不能只重视财务风险，而弱化了相关风险，要增强全面风险意识，通过相关的定期审查、检查的方式，进一步提升子公司风险的识别和预警机制，特别是一些容易出现并且经常发生的高风险领域，要全面评估对母公司的影响，必要时采取相应的全面风险防控机制，避免子公司重大操作失误对母公司的影响。因此子公司在风险防范上容易出现短板，造成损失。

（二）存在明贴暗补现象

从过往的几年发现，国家有关部门要求国有企业需要进一步加快改革的步伐，把主业和辅业进行相互分离，使管理进一步优化，从而国有企业集团向多样化改变，出现了众多的子公司。而子公司出现后，相应的生存和发展的压力自然而然就会产生，集团内部市场为其提供了便利的收入条件，但是要想在激烈的竞争中取得更大发展需要去打开外部市场，但是由于其经营的局限性受到了很大压力。考虑到子公司乃至整个集团的稳定和可持续发展，母公司在各个方面补贴子公司，用大量利润过度支持子公司的发展，更有甚者直接去弥补子公司的巨大亏损。其做法更不利于子公司的长期发展，只是解决暂时的问题，使子公司更加依赖母公司并出现坐等靠的观念，最终导致其市场竞争力严重缺乏，市场风险得不到及时有效的应对。

（三）缺少约束性的机制

国有企业集团向多样化业务发展，出现了众多的子公司。越来越多的子公司不能像母公司自己那样了解自己的发展要求，没有从利益出发，更没有从集团的整体考虑，对相关要求有不同的理解和把握，最终在落实上产生了一定偏差，同时也无意拖延。形式上存在执行现象，现实中存在被动现象。随之而来的是它们之间的相互内部交易，但是大部分母公司只看到内部交易市场的扩大，与之有关的约束机制并不健全甚至有的母公司就没有制定，这就导致子公司相互内部交易过程中出现问题后，并没有相应的应对机制，也没有制定相应的方法，这实际上就是子公司之间的交易是没有秩序的，母公司更是放任它们的行为。再加上有的子公司没有完善的内部交易定价体系，随意定价但基本上都是偏高，这导致母公司内部交易成本增加;还有就是在内部交易产生的管理费用都是它们偷着签订协议，内部交易不作记录和秘密抵销，损害母公司整体利益。针对过程约束母公司相关部门投入的时间和精力远远不够，对子公司约束方面的指导的深度和广度还有差距。在有些情况按照之前的约束对是否落实进行了监督和检查，但最终结果与规定标准相差甚远，得不到想要结果。

（四）没有完善业绩考核

在年度考核中，母公司经常用相关的文件来当绩效考核的标准，没有清晰的统一的考核制度，并没有从众多子分公司的实际情况出发，各个子公司的经营业务不同，相应的业绩标准肯定也不同，建立各自子公司相应的考核体系，设置“一刀切”式，没有考虑不同子公司的实际经营情况，绩效考核体系在运行过程中并没有真正执行。母公司在按照有关文件进行考核过程中，肯定会出现一定的人为干涉因素，导致最终结果缺乏准确性。其次是各子公司的工作人员收入不会因为考核结果的不同而有很大差异，考核只是流于形式，没有真正起到作用。子公司中有很多岗位，拥有各种技能的人才队伍，并且每项技能的考核标准不清楚，无法制定一个清晰的考核体系。

三、国企集团母公司对子公司管理对策

（一）加强对财务监督管理

在完成总部财务的相关任务之外，国企集团母公司也应有效对子公司的财务监督管理起来。参照国家相关的财政法律法规，来制定适合国企集团母公司的财政政策。在制定过程中，尽最大可能把适用范围扩大，还要根据各个子公司的实际发展和经营情况来制定相应的附加政策，这样更好地适应国企集团母公司多元化的发展。在对子公司简政放权的基础上对其进行控制。因此，要制定统一的制度，严格执行国家统一财政制度规定的会计核算方法中普遍适用的融资、投资、资产重组、对外担保等重要财政政策，制定和实施适合本集团多元化经营的相关办法。对工资制度、年薪制度、财务预算制度、财务信息管理制度和财务内控制度，制定指导性政策，规范管理。简言之，集团公司应制定适合整个集团经营发展的财务政策，并需要各子公司制定适合经济状况的实施细则，形成更加全面有效的财务管理体系，确保国企集团母公司经营健康有序发展。

完善财务相关的预算汇报体系。其预算主要有现金收支方面的预算和营业收入方面的预算。为实现财政主管部门制定的国有资产有关的目标，集团母公司需提前谋划，制定总体目标，各子公司也要根据集团总目标来制定自己的预算方案和营业目标。其中经营收入预算主要分两种预期利润和利润分配。集团母公司通过审计合并进行分析是否符合实际的发展情况，编制国企集团母公司营业总收入预算，来指导本预算期的管理目标、控制标准和考核依据。

加强管理资金和担保。国企集团母公司相关的部门管理职能需要外延，除对子公司银行贷款和担保进行统一管理外，还需进一步拓展和深化，包括母公司相关的收支计划以及相关的结算管理。

（二）改進国有资产的管理

国有资本利润的管理。国有资本利润的组成是国有企业完成项目后的税后利润。为完成之前制定的国有企业相关的目标，母公司一般对本公司包括子公司在内的经营净利润目标、股本回收情况、现金股利返还成本、净资产相关成本等方面。资本结构组成多样，国有资本利润是收回资本后的资金。完成情况还需要股东开会表决后进行确定。按照之前制定的分配方式，大股东得到的红利多，小股东得到的红利少。换句话说。在完成一样的利润目标情况下，改进后的国有集团企业留存的利润将会变小，企业流动资金相应减少。由于我国国有控股企业在总股本中所占额度比较大，在这种情况下，企业必然会考虑自身利益，出现利润少、分红少、非现金分红或拖欠分红等现象。

国有集团母公司要履行控股方责任和义务，对子公司年度经营目标和利润的预先测定，确定利润目标和相关的回报率，经营人员的收入与其相联系，并年底后考核合格。以母公司收到的现金股利为责任人，完成最终责任，确保国有资产增值和收益目标的实现。

收入管理和资产处置在企业改进后进行分离，企业管理使用的资产不再有损失，但在现实使用过程中不断流失。因此，企业应当支付不低于分离资产损失使用的费用，以保证分离资产的保全。由于向职工收取相关住房、住宿等租金收入，可以由企业按一定比例用于维修管理，另一部分上缴集团母公司。子公司应负责托管运输服务资产的定期维护和必要费用，并按账面净值的一定比例支付使用费。各子公司处置高息资产，须经母公司、财政部和国有资产管理部门批准。职工房屋销售收入，其中维修基金留用企业或划归物业管理机构管理。剩余资金转入母公司出售其他盈利资产，收入全额上缴母公司集团。母公司及其子公司对剥离的资产分别设立会计科目，定期编制利润表，反映资产的占有、使用和处置情况

（三）健全内部信息的管理

根据国有集团的组织架构，上级管理者必须实时知道下级的工作情况比如在做什么工作，如何开展的工作，最终结果是否符合预期，同级的所有职能部门必须通过某种途径了解相关信息，以满足本部门工作的开展和进行。这就需要企业组建一定人员，建立一套完整的内部信息管理制度，对获得的各种信息内容进行选择和分类，掌握相关信息传递的过程路径、传递节点以及时间要求等。在信息选择传递的方式、信息管理以及时间节点上必须将责任分到每一个人。信息内容的选择方式必须要满足企业的正常运行。

相关信息传递的过程路径、传递节点以及时间要求应根据信息的最终使用者制定。有的信息可以不经过任何节点直接传递给企业领导;有的信息需要涉及到有关部门处理就必须相关责任人签字后可以上传;有的信息仅传递给相关职能部门，以满足部门工作的需要。传输方式可通过书面传输或与其他相结合的方式完成，如需以书面方式编制上传，必须定期更新。各单位和有关职能部门应当设立信息员岗位，建立相应的规范，对需要上传的信息材料，必须经有关单位或者部门负责人确认并签字，夯实责任制，保证传递资料的真实性和完整性。

（四）完善考核评价的體系

目前，有些国有集团往往只关注利润总额、投资收益率等个别财务效益指标，而忽视了其中的潜在能力的指标，如财务抗风险能力、成长能力等。因此，评价结果不能反映企业的综合能力。例如，同一规模的两个企业实现的利润相同，但一个企业的应收账目特别小，无不良资产或不良资产较少，流动资本与流动负债比率较高，经营活动产生的现金流量流入大于流出，设计新型产品或新经济增长点的能力较强;另一家企业则相反。相比之下，前者各方面的实力较强，后者完成的利润目标可能是本应该得到的。现在的利润按现在发展有可能就是未来的亏损。定期的或者年度考核结果与当年企业管理层收入相关联的情况，如果其相应的体系不完善会导致分配的合理性欠缺、公平性缺失，并且对激励机制有减弱的效果。

四、结语

随着全球市场化的进程不断加快，企业目前的主要发展趋势是集团化、跨区域化。许多国企集团经营范围的扩大，需要建立各类子公司。因此在经营过程中将子公司的价值发挥到极致，要加强对财务监督管理，建立健全子母公司的内部信息管理体系，并且要不断完善考核评价体系，这样才能使国有集团公司更好地发展。

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（作者单位：北京优奈特能源工程技术有限公司）