基于挣值管理的军内科研机构项目管理方法研究

仇 进，周 益，李德银

(9部队，上海 200000)

0 引言

在当今信息化时代，武器装备大量采用高新技术，在提高装备战斗力的同时，全寿命周期成本迅速上涨，加上关键技术的攻克存在风险性，项目的进度面临拖延风险[1]。为了避免项目后期的费用及进度出现“拖”“降”“涨”，有必要对项目的各阶段实施及时的管控，将对项目的管理由事后行为转变为事前控制。军内科研机构担负着双重使命：一方面，对内要完成军内下达的项目，依据年度规划，完成机关所布置的各项任务；另一方面，对外担负着机关与工业部门之间基于项目开发和设计等全寿命阶段的桥梁。为了以最低的项目费用、最快的进度实现最佳的装备战斗力，建立一套完善的项目管理体系显得尤为重要。本文主要从军内科研机构的角度，对项目管理的方法提出了一些想法。

1 军内科研机构项目管理的发展及现状

随着国家对国防建设的日益重视，加上国际竞争日益激烈，国防武器装备项目显示出“任务复杂重”“进度要求快”“质量要求高”等多重特点。军内科研机构业务量剧增，基于高新技术的创新发展，项目复杂度逐步提高，进度和费用风险加大。可从以下3个角度总结军内科研机构在项目管理方面的现状。

1.1 项目管理体系方面

在政策法规方面，我军颁布了国军标GJB 1364—1992《装备费用-效能分析》及GJB/Z 20517—1998《武器装备寿命周期费用估算》等标准法规，但由于“效能第一”观念没有完全改观，这些条规还未得到很好的贯彻实施。在管理体系建立方面，尚未将科研部门与财务部门融合一体，以实现技术-进度-费用的系统性管理机制。科研机构的财务本质是科研财务，除了负责记录项目的费用开支，更应及时反映每个项目在各进度阶段的费用情况。科研部门负责项目的计划、进度及具体实施。在项目管理体系里，两个机构应处于同等层级，在项目管理机构里共同监控项目费用及进度情况，缺一不可。目前，科研部门与财务部门职能分离，科研人员大多顾及完成工作，在费用方面只涉及日常报销及项目预算执行率，觉得涉及钱的问题应归属财务部门；而在财务部门，作为独立于项目组之外的部门，财务人员不清楚整个项目的需求，日常关注的是货币的总额及收入支出情况，忽视对每个项目的成本监控，便容易造成项目的技术、进度与费用脱离。

1.2 项目费用支出管控方面

对于一些型号研制的大型项目经常会出现费用超支情况，而在军内自主承担的武器装备科研项目中，时常会出现钱花不出去的情况，项目具体实施与原始任务书中的计划脱节。因项目压力大，每个项目组手里抓着一堆项目，哪个项目临近结题就偏向于哪个项目。为了通过绩效考核，完成预算执行率的门槛，也有将用于其他项目的开支列入该项目中，这就造成费用处于一种混沌状态，难以把握每个项目的真实进度及状态。

1.3 项目经费投向投量、绩效考核方面

在项目每年做初始预算时，项目预算编制的科目颗粒度较粗，也有军内项目预算编制的政策约束原因，使得经费预算主要以会议费、差旅费为主，难以辨别出费用支出所达到的真实效能。不同的项目类型及技术成熟度、经费的投向投量也应呈现相应的特点，比如经费投入在试验费方面，在一定角度可以反映出项目的实践可行性；经费投入在专利费、出版费、知识产权费方面，可以反映出项目的学术水平，在经费投入时，尽量减少不必要的外协外包等。项目的每一步进度都应体现在经费变动上，反之，经费的投向投量也可以反映出项目的执行状况。目前，绩效考核时间大多在项目重要节点或结题时，缺少对项目实施过程的考核，且大多为定性考核，缺少综合对项目进度、费用的定量分析，且未涉及费用的具体投向投量考核。

2 国内外国防项目管理的现状

对于武器装备项目的管理，国外很多国家提出了一些适合本国国情的项目管理方法，典型的有定费用设计、将费用作为独立变量及挣值管理。国内军工企业也建立了一套相对完善的项目管理体制。

2.1 定费用设计(Design to Cost, DTC)

DTC管理方法目前已在美、英、法等国广泛应用，并取得了很好的效果。美国国防部文件DoD5000.28中将DTC定义为：在发展过程中确立严格的费用目标，并且通过在使用能力、性能、费用及进度间进行权衡的方式，对系统的费用予以控制，使之达到既定目标的一种管理概念。该方法将经过与系统性能、研制进度进行权衡之后的成本价格作为目标成本的上限，把费用作为与技术要求和进度要求同等重要的设计参数。在系统研发早期即确定固定的费用数值，作为全寿命周期的各阶段的费用目标，在此成本约束条件下达到性能最优[2]。该方法在控制费用的同时，可能会限制承包商的创新积极性及灵活性，在方案选择上可能获得次优方案。

2.2 将费用作为独立变量(Cost As an Independent Variable, CAIV)

CAIV方法是美国20世纪90年代提出的一种武器装备采办费用管理方法，经过多次完善，是当前最有效的费用管理方法。将费用作为独立变量，性能与进度作为应变因素，贯穿型号研制的整个周期，持续对费用、性能及进度进行权衡[3]。CAIV方法在美国的国防采办项目中常用于在各里程碑决策点之前进行费用与性能、进度等设计要素之间的权衡，将权衡的结果作为决策的依据。该方法目前在美国国防采办中广泛应用，效果明显，能够有效降低装备的总拥有费用。国内也有学者对CAIV在武器装备采办中的应用进行了相关研究：文献[3]构建了CAIV综合效用目标函数，建立可定量分析的模型；文献[4]提出将CAIV方法与EA(渐进式采办)相结合以提高装备采办效益。

2.3 挣值管理(Earned Value Management, EVM)

挣值管理方法最早起源于英国，后来美国军方在国防项目管理中引入了该方法。美国项目管理协会对挣值管理做出定义：“一项使用与进度计划、成本预算和实际成本相联系的3个独立的变量，进行项目绩效测量的一种方法”。该方法可直观分析出目标具体实施情况与原计划期望之间的差异，通过与计划实施的进度和费用的偏差，对项目在成本控制、进度安排方面实施有效的监控，并及时采取措施纠正阶段性的偏差[5]。1967年，美国国防部制定了第一个挣值管理标准，并将其规范应用于与军方签订合同的军工企业。挣值管理在加拿大、英国、澳大利亚等国均得到了有效应用。

2.4 工业部门项目管理体制

出于利润产值的激励作用，军工企业针对项目管理，早已形成比较完整的管理体系，且部门清晰，分工明确。项目的一级管理部门是科研生产部，科研生产部主要负责项目管理体系建设和项目的重大计划节点考核，项目的二级管理部门是各研发事业部，主要负责项目管理工作的具体实施[6]。对于大型项目设置行政指挥系统和设计师系统形成项目管理团队，项目行政指挥系统设总指挥、副总指挥、质量管理负责人、成本管理负责人、项目主管等。其中，成本管理负责人由财务部领导担任，项目主管由科研生产部和相关研发部门的专职人员担任。可见工业部门内部，项目的成本支出与项目研发设计在整个阶段责任到部门，紧密联系，没有脱节，整个项目管理团队负责项目研制全过程的计划、技术、质量、范围、成本、进度、资源配置及与军内机关协调等工作。工业部门在项目管理方面，积极引入国外的挣值管理思想，在项目管理中已引入进度及成本两个元素。对于进度管理，研发部根据工作分解结构确定每个工作包，并为每个工作包估算其成本及完成时间，形成对应的计划，定期结合计划进行监督考核，出现大的偏差，及时纠正。在成本管理上，按照军品“八大项”对项目研制费用进行分解，财务部与科研生产部配合下达每年的项目成本控制目标，并负责科研项目成本预算、制定计划、成本控制、核算及分析，考核各研发部的成本控制情况，并在每季度结束，向项目管理团队提供上季度各研制项目成本报告[6]。

军内科研机构的根本性质不同于工业部门，但工业部门针对项目管理所建立起来的完整体系值得借鉴。

3 引入挣值管理与经费投向投量打分相结合

3.1 EVM基本要素及含义

为了反映项目的真实完成情况，EVM改善了传统的项目成本管理中仅比较计划支出与实际支出的方式，通过对项目工作内容细化分解，引入挣值，结合项目的实际进度所消耗的实际成本与原计划完成该工作量的计划预算比较，对项目的进度、成本实施阶段性、节点性监控，通过分析项目的实际进度和成本的变动情况，得出偏差结果，并反馈至项目组及时纠正。因军内项目不涉及利润，故成本相当于费用或资金支出[7]。

挣值管理的基本参数包括计划成本、实际成本和挣值[7]。

(1)计划值(Planed Value, PV)。

PV也称计划工作量的预算费用，指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算成本。

计划值=计划工作量×预算单价

(1)

(2)实际成本(Actual Cost, AC)。

AC指已完成工作量所产生的实际成本，是项目某阶段实际完成的工作量所消耗的费用汇总。

(3)挣值(Earned Value, EV)。

EV指已完成工作量的预算成本，是经过验收并符合合同要求的已完成的某阶段工作量，按照其实际预算标准计算出来的费用，反映了满足合同要求前提下的实际进展情况。

挣值管理参数曲线，如图1所示。通过对这3个参数的对比，可以对项目的成本及进度情况进行监控，得出准确的评估，形成挣值管理评估指标体系[6]。

图1 挣值管理参数

(1)成本偏差(Cost Variance, CV)。

成本偏差=挣值-实际成本

(2)

反映了项目成本偏差情况。当CV<0时，表示成本超支；CV>0时，成本执行较好，在管控范围内；CV=0，表示项目成本按原计划完成。

(2)进度偏差(Schedule Variance, SV)。

进度偏差指标=挣值-计划值

(3)

反映了项目进度偏差情况。当SV<0时，表示进度滞后；SV>0，表示进度提前；SV=0，表示进度与原计划相符。

(3)成本绩效指标。

成本绩效指标=挣值/实际成本

(4)

成本绩效指标反映了项目成本绩效情况。当成本绩效指标=1，表示项目成本执行情况正常；成本绩效指标>1，表示成本绩效较好；成本绩效指标<1，表示成本绩效较差，需要纠正。

(4)进度绩效指标。

进度绩效指标=挣值/计划值

(5)

进度绩效指标反映了项目进度绩效情况。当进度绩效指标=1，表示项目进度正常；进度绩效指标>1，表示进度绩效较好；进度绩效指标<1，表示进度绩效较差。

3.2 引入EVM思想，建立项目管理体制

针对目前军内科研机构的管理现状，可借鉴工业部门或民用企业对于项目管理的思路，考虑引入国外的挣值管理思想，对项目实行节点化监督考核，以便项目管理部门、项目组、财务部门在项目实施过程中及时掌握各阶段的进度、资金情况，一旦出现偏差，可及时予以修正。

首先，建立体系化的管理机制，责任分工具体到各部门各岗位。军内科研机构内需成立项目挣值管理小组，组织结构如图2所示。机构主官担任管理组组长，负责项目挣值管理的推动、监督及结果评估，并对结果做出指令，项目管理部门成员、各项目组主体成员、财务部门人员、质量部门人员为组员，主要负责挣值管理的推动工作，分阶段、分节点或定期考核分析各项目的进度、费用进展情况，并定期组织例会通报相关项目情况，对出现进度或成本偏差的项目，讨论分析原因，寻找解决对策。具体工作流程如下：

图2 挣值管理组织结构

(1)根据项目技术报告，建立项目的工作分解结构；(2)编制项目任务计划，包括费用计划和进度计划，并制定费用预算，预算制定要基于项目的具体进度安排；(3)确定挣值管理监督节点及考核周期；(4)定期组织挣值管理，科研管理部门组织项目组、财务部门及质量部门定期对项目的进展情况进行分析，针对偏差，找出原因并告知项目组采取措施纠正。

3.3 完善项目绩效考核标准

目前，项目绩效考核主要采取专家组打分的方式，考核要素主要包括项目周期、经费执行率。在项目年度节点或结题时，可进行绩效考核。考核主要涉及以下几方面：

(1)过程考核。考核项目的组织力、内部协作及团队贡献。

(2)规范性考核。考核项目在风险识别及控制、验收及交付控制、外协/采购控制、项目归档管理等方面的执行情况。

(3)进度考核。考核项目是否按计划执行，是否延期。

(4)经费预算执行率。考核项目支出占预算的比例是否达到最低标准，是否符合财务相关规定。

(5)科研成果。考核项目成果质量。

可见，目前项目绩效考核时间点为项目重要节点或结题后，未涉及对项目过程的控制监督。在项目过程中，财务部门与科研管理部门、项目组处于“隔离”状态，并未对项目实行及时有效的管理。针对经费投向投量的问题，应能保证钱花到该花的地方，钱花得恰到好处，能提升项目执行质量。现有的绩效考核标准不易对项目完成情况做到真实的评估，项目最后的完成质量可能不高，项目组成员可能会一味想着达到经费执行率，难以激发成员的创新积极性。

考虑将挣值管理监督结果引入绩效考核标准，使项目的绩效考核能够基于预算情况，反映出项目真实的进度绩效情况、费用绩效情况。针对经费投向投量，也应纳入考虑，再成立专家组，建立一套相对完善的绩效考核标准，对各项目具体情况进行打分，取平均分得到最终得分。

考虑分为3个标准，进度标准S、费用标准P及经费投向投量标准D。每项标准满分可设置为100分，依据具体项目，灵活设置3项标准的权重α，β，γ。最终得分K为：

K=α·S+β·P+γ·D

(6)

当K∈[90,100]，考核结果为优秀；当K∈[80,90),考核结果为良好；当K∈[60,80)，考核结果为合格；当K<60，考核结果为不合格。

4 结语

本文基于目前军内科研机构对于国防项目管理的现状，借鉴工业部门及国外在项目管理方面的成功经验，提出在项目管理中引入挣值思想，并将挣值管理得到的指标结合项目经费的投向投量纳入绩效考核标准中，分阶段对项目实行监督考核，完善项目绩效考核体系，在一定程度上可提高军内科研机构对国防项目的管理水平及效率。本文对军内项目管理方法仅提出了初步的想法，具体的实施流程及可能会遇到的问题还有待进一步研究。比如，在资源保障方面，一方面，应积极组织科研、财务及质量各口的人员培训学习，转变观念，增强关于项目全寿命周期管理的意识；另一方面，应加快财务信息化平台建设，考虑将财务与科研结合，构建一体化平台，以提高管理效率，应逐步建立所内项目数据库，为以后的项目管理做好数据支撑等。