基于财务比率视角的能源企业经营管理问题与对策研究

方宇衡，云 坡

（1.安徽财经大学 统计与应用数学学院，安徽 蚌埠 233030；2.合肥学院 经济与管理学院，安徽 合肥 230601）

我国国有能源企业成立于计划经济体制时期，改革开放和建立社会主义市场经济体制以后，民营能源企业开始陆续成立。在经营体制上，因国有能源企业承担着保障国计民生的特殊功能，相较于民营能源企业，其经营垄断性程度稍高；在治理机制上，国有能源企业与民营能源企业都全面实施了公司化治理方式。受我国能源消费结构限制，无论国有能源企业还是民营能源企业，两者在经营模式、财务管理等方面均存在很多共通之处。

能源企业大多数属于大型或特大型企业，具有高投入、高回报、高风险以及技术密集、资金密集的特点。在全球新冠疫情的影响下，能源企业面临的宏观形势和外部环境更加严峻复杂，经营状况持续承压[1]。为应对全球气候变暖，世界各国纷纷调整能源发展格局，我国也及时作出“碳达峰”承诺，并确立了“碳中和”目标。国际能源供需关系悄然发生改变，国内经济结构性矛盾表现为煤炭、水泥、钢铁等行业产能过剩，生态环境问题日益突出。面对供给侧改革和能源资源短缺，能源企业面临着新的挑战。质言之，我国能源企业不仅需要直面国际能源格局调整所产生的冲击，还需要积极应对国内能源市场的激烈竞争。

在新形势下，能源企业除了继续做好“三去一降一补”工作之外，尚需从内功入手，进一步提升经营管理水平，才能在更高程度上实现供需新平衡。

1 研究设计

1.1 研究方法选择

财务比率分析是指以财务报告等会计资料为基础，利用各种财务指标之间的倍数或者比例关系，得到一些不包含在财务报表中的数据，可以进一步评价某个企业的财务状况和经营成果，为经营管理者作出正确决策提供支持[2]。

本研究旨在为新时期的能源企业提升经营管理水平提供参考。由于我国能源企业众多，分布在不同的省份和地区，且各个能源企业的实际经营管理状况千差万别，导致获取不同企业的日常经营信息十分困难。因此，本文采取财务比率分析方法进行研究。

1.2 研究样本选择

为顺利获取财务数据，本文研究选取了三家比较有代表性的上市能源企业作为样本，1 家为中央能源企业，下文简称A 能源企业；1 家为地方能源企业，下文简称B 能源企业；1 家为民营能源企业，下文简称C 能源企业。A 能源企业成立于21 世纪初期，由国有能源企业重组而成，目前属于中央国有资本控股，资产规模超1.5 万亿元，拥有煤炭、化工、水电、新能源、金融等产业板块。B 能源企业成立于上世纪90 年代末期，属于地方国有资本控股的国有企业，是一家以煤电、化工、现代服务为主导产业的大型能源集团，总资产约1000 亿元。C能源企业成立于上世纪90 年代初期，属于典型的民营资本控股企业，经营范围包含煤炭、电力、石化、投资、房地产、金融等业务领域，总资产超1000亿元。

1.3 财务比率分析

常见的财务比率分析方法有四种：企业偿债能力比率分析、企业营运能力比率分析、企业盈利能力比率分析和企业发展能力比率分析。

1.3.1 偿债能力分析

偿债能力财务指标反映一个企业到期偿还债务的能力，该指标受企业资产变现能力影响。以一年期为限，又分为短期偿债能力和长期偿债能力。资产现金回收率可衡量企业资金占用情况，该比值越高表明企业的资产变现能力越强。流动比率反映企业的短期偿债能力，理论上而言，该比值为200%时，表明企业财务状况良好；低于200%意味着该企业短期偿还能力较弱；而高于200%则表明该企业资产配置不合理，可能存在浪费现象。资产负债率反映企业的长期偿债能力，当资产负债率比值为50%左右时，表明该企业具有较强的融资能力，但同时隐含较高的财务风险。A、B、C 三家能源企业2020 年偿债能力财务指标如表1 所示：

通过表1 发现，A、B、C 三家能源企业资产现金回收率均较低，B、C 两家能源企业该比值甚至低于10%以下，这表明我国部分能源企业资金占用情况严重。A、B、C 三家能源企业流动比率均高于200%，B、C 两家能源企业该比值均在3 倍以上，这显示出此两家企业资产结构不合理。在资产负债率指标上，A 能源企业该比值属于理想数值，而B、C 两家能源企业该比值均高于50%，表明此两家企业在经营过程中依赖财务杠杆，存在财务风险隐患。

表1 A、B、C 能源企业2020 年偿债能力财务比率（%）

1.3.2 营运能力分析

营运能力分析是通过测算企业各项资产的周转速度，据此衡量一家企业经营管理效率的高低。评价营运能力不能仅仅分析某单项资产的周转比率，还应纵横比较企业内部、行业之间的相关比率。通常情况下，如果流动资产周转率、应收账款周转率、总资产周转率等3 个财务指标比值较高，则表明该企业资金回笼速度较快、企业运营能力较强。A、B、C 三家能源企业2020 年营运能力指标如表2所示。

从表2 可以看出，A、B、C 三家能源企业的企业运营能力均较强。在流动资产周转与应收账款周转指标上，作为民营企业的C 能源企业明显高于A、B 两家国有能源企业，这表明A、B 两家能源企业的流动资金不充足，可能存在存货积压等不利情况。而具体至总资产周转速度指标，作为央企的A 能源企业表现优于B、C 两家能源企业，这表明A能源企业资产周转速度较快、创收能力较强、市场占有率较高。

表2 A、B、C 能源企业2020 年营运能力财务比率（%）

1.3.3 盈利能力分析

盈利能力指的是企业在某一期限内获取利润或取得现金的能力。分析盈利能力财务指标，可以评判一家企业经营业绩是否良好。盈利能力指标包括净资产收益率、总资产报酬率、销售利润率、成本费用利润率，分别反映一家企业净资产、总资产、销售收入、成本费用的利用程度。以上指标比率越高，表明该企业经济效益越好。反之，则表明该企业经营业绩不够理想。A、B、C 三家能源企业2020年盈利能力财务指标如表3 所示。

表3 显示，A、B、C 三家能源企业的盈利能力指标均为正数，这表明我国能源企业的创收能力仍处于上升时期，这与当前能源消费结构以煤炭、电力消费为主的现象密切相关。但是，在净资产收益率、总资产报酬率两个指标上，A 能源企业该比率明显高于B、C 两家能源企业，这也许与A 能源企业所处的垄断性经营地位存在关联性。而通过比较销售利润率可以发现，C 能源企业的销售利润率比A、B 两家能源企业低很多，这在一定程度上折射出我国民营资本在能源行业的市场回报率低于国有资本。

表3 A、B、C 能源企业2020 年盈利能力财务比率（%）

1.3.4 发展能力分析

发展能力，是指企业在生产运营一段时间后，逐步累积了发展潜能，使得企业能够持续发展。在特定时期，一个企业的发展能力受内外部经营环境的影响。考察一个企业发展能力的指标主要有营业收入增长率、资本累积率、总资产增长率等，分别反映企业营业收入、所有者权益、总资产的变动情况。A、B、C 三家能源企业2020 年发展能力指标如表4 所示。

表4 A、B、C 能源企业2020 年发展能力财务比率（%）

表4 清晰地显示，A、B、C 三家能源企业的发展能力指标差异较大。这表明资本性质不同的能源企业在2020 年可能调整了经营战略与发展方向。2020 年，A 能源企业的营业收入、总资产均呈现负增长，这表明该企业在2020 年度销售业绩下滑，资产增加速度放缓，结合该企业其他财务指标推测，A 能源企业经营情况仍处于健康状态，主营业务收入减少可能因去产能所致。2020 年，C 能源企业资本累积率指标高达74.66%，表明该企业2020 年度所有者权益增加显著；而在总资产增长率指标上，C能源企业该比值为-2.21，反映出该企业资产大幅减少，结合该企业的经营范围猜测，该企业2020 年部分销售业绩可能来源于迅速变现资产。

2 能源企业经营管理存在的问题

比较A、B、C 三家能源企业2020 年财务指标发现，它们的短期偿债能力、营运能力、盈利能力均较强，表明我国能源企业仍处于稳定发展时期。但是，地方能源企业和民营能源企业偿还长期负债的能力较弱，意味着这类能源企业隐藏着一定的财务风险。三家能源企业发展能力指标的差异化表明，能源企业均面临着战略转型等情形。总体而言，我国能源企业在经营管理方面存在以下共通的问题：

2.1 现代化经营理念薄弱

市场化进程以建立市场化高效现代经营机制为主导[3]。我国能源企业虽然建立了市场化的经营模式，但经营管理理念与现代化标准尚存在距离。很多企业忽视能源资源的稀缺性，不考虑能源企业经营的特殊性，导致找不准适合自身发展的经营理念，而盲目追随市场动向，因此无一例外地发展成为多元化的经营集团。纵观A、B、C 三家能源企业可以发现，它们除了运营煤炭、化工等传统优势能源产业之外，在房地产、现代物流、金融板块等领域均投入大量资产和资金。

毋庸置疑，能源企业向能源上下游相关产业链延伸发展，不仅可以扩大经营规模，在短期内还可以快速提升经营业绩。但是，从长期来看，尤其在供给侧改革背景下，这种大而全的经营管理理念，很难有效化解煤炭产能过剩问题。而在上下游产业链领域投资过多，不仅影响资金回收速度，而且影响开发新能源和加强技术创新的资金支出，或将导致企业经营迈入困境。三家能源企业的长期负债能力指标偏离理论值就是最好的例证。

2.2 内部管理机制不健全

市场瞬息万变。随着市场环境改变和能源竞争加剧，建立健全的内部管理机制变得非常重要。然而，我国很多能源企业内部管理机制不够健全。

首先，组织机构庞大。实际上，每一家能源企业，最初仅仅立足于优势能源资源而成立了一个市场运营主体。随着业务板块不断增加，运营主体逐渐增多。在市场需求旺盛时，部分能源企业甚至不惜采取并购重组、融资等方式走上扩张之路，庞大的企业集团自然而然形成。

其次，考核制度形同虚设。我国 2/3 以上的能源企业并未真正建立起适应企业内外部商业环境、职责清晰、赏罚分明的考核制度[4]。部分能源企业虽然制定了严格的绩效考核办法，但这些制度因合理性不足、操作性不强等问题，长期被束之高阁。

再次，员工激励制度不协调。我国能源企业普遍存在员工激励制度不协调的现实问题。比如，高管薪酬畸高、销售人员费用占比较大、普通员工激励程度不足等。这使得很多能源企业的员工人浮于事，制约了企业的发展潜能。

2.3 财务治理体系缺失

现代化经营，离不开现代化的财务管理体系。目前，我国能源企业财务治理尚未形成体系化，究其原因，集中在以下几个方面：

第一，财务管理观念不先进。在大型企业集团，财务管理除了会计核算职能，还应承担管理决策职能。我国能源企业虽然设立了财务会计、成本会计、财务总监等职位，但是这些人员的日常工作仍是会计核算，管理会计的职能尚未确立。即使设置了管理会计岗位，其工作能力也有待进一步提高[5]。

第二，成本核算方法不科学。我国绝大多数能源企业不止生产一种能源产品，这要求能源企业精确核算不同能源产品的生产成本。唯有如此，才能正确评估不同能源产品的盈利情况。然而，我国能源企业的产品成本绝大多数采取“倒推结算”方式。这种核算方式极不科学，不能准确、全面反映不同能源产品的成本价值。

第三，资产结构配置不合理。不必要的资产购买计划或投资计划会增加企业的隐形成本。我国能源企业的原始投资与固定资产在总资产中占比已经很高，属于典型的重资产企业。大而全的业务板块、盲目扩张合作领域，导致很多能源企业的固定资产投资（在建工程）等项目增长过快，而存货、应收票据、应收账款等流动性资产增幅缓慢，产生了资产结构配置严重不合理的问题。

第四，投融资风险不可控。我国能源企业投融资风险处于不可控状态，表现为长期债务逾期违约、投融资失败、税负上升、缴纳税款滞纳金等。之所以发生这种情况，是因为我国大部分能源企业尚未确立财务管理的决策职能，财务管理部门员工专业性不足，缺乏为企业提供全方位风险管理服务的能力[6]。

3 能源企业改善经营管理的对策

3.1 确立现代化经营管理理念

现代化不只是市场化。能源企业确立现代化的经营管理理念，不仅要遵从国家能源方针政策的变化，更要根据能源结构、企业历史和发展方向，确立适合自身发展的经营管理理念，不能一味迎合能源市场的经营动向。

首先，确立以人为本的经营管理理念。在所有经营要素中，人是最重要的资源要素。在能源企业，人的作用不仅仅体现在管理运营，还体现在安全建设。在运营管理上，无论是落实供给侧改革，还是实现碳达峰碳中和目标，能源企业要利用好专业管理人才，让他们担任关键行动者角色。关键行动者在企业战略转型中能发挥主导作用，企业的战略转型实质就是关键行动者管理思想的“转译”过程[7]。在安全建设上，能源企业的煤矿工人在开采、选矿、洗煤等环节的作用不可替代。能源企业不仅要更新和维护安全生产设备，还应该高度重视对煤矿工人的管理、培训和劳动保护等工作。

其次，确立人人参与的经营管理理念。我国能源企业以集团化经营管理为主，每一家能源集团内部都成立了类型不同、业务关联的子公司、分公司。在这种大型集团化的运营主体中，确立人人参与的经营管理理念十分必要。尤其要定期听取销售人员、财务人员、生产工人对企业经营发展的建议。如果过度依赖领导层、管理层管理企业，势必会影响企业的稳定团结。

再次，确立民主决策的经营管理理念。如果说人人参与管理体现的是职工权利，那么民主决策管理反映的则是管理智慧。在企业经营发展方针的抉择上，要确立民主决策的经营管理理念。能源企业决策层在全面听取各方面的意见后，要通过民主表决的方式，做出有利于企业长期发展的经营决策。

3.2 加强内部管理制度建设

高效运行的内部管理，是贯彻现代化经营管理理念的制度保障。我国能源企业应从以下几个方面加强内部管理制度建设。

首先，完善权责制衡机制。在我国，能源企业的公司治理结构大多以国有独资、国有控股为主，集团领导层的命令和旨意在集团上下具有绝对的执行力。即使在民营能源企业，内部控制人现象也很严重。因此，我国能源企业亟需完善权责制衡机制。在完备的公司治理形式下，制定完善的制衡、监督制度，确保能源企业内部各种权力既能有效运行，又能相互制约[8]。

其次，创新运营管理手段。信息技术的快速发展，为企业提供了智能化的管理手段。我国能源企业在管理技术、管理设施、管理软件等方面均进行了全面革新。但是，在企业实际运营过程中，这些信息技术并未充分发挥作用。在未来高质量发展、绿色发展阶段，能源企业要创新数字化、可视化的技术管理手段，善于运用趋势分析、偏差分析、对比分析等方法，评价经营决策的科学性、经营业绩的成长性、考核制度的合理性，以便及时发现经营管理中存在的问题[9]。

再次，优化经营管理流程。我国能源企业长期重视市场和绩效，导致经营管理流程虚置化现象严重。极少数强调管理流程的能源企业，偏重于事后管理、事后监督，导致很多潜在风险不能在事前得到控制。比如，确定能源价格时，很多企业在市场反馈结果确定以后，才进行价格调整，这种调整已经毫无意义。实际上，创新管理、优化流程不仅有利于企业节能降耗，而且会直接提升经营业绩[10]。能源企业应该优化经营管理流程，明确子公司、职能部门的管理目标，实施分类管理，并做到风险防控，最大程度降低管理成本，实现利润最大化。

最后，提升管理队伍素质。如前所述，人在能源企业经营发展中的能动价值不容忽视。传统能源企业大多由计划经济体制时期的国有企业改制而来，部分老员工的管理思想陈旧，无法敏锐察觉市场形势，这要求能源企业进一步提升管理队伍素质。能源企业要加大“高精尖”人才的引进力度，加强与高校、科研院所的合作，加快管理人员的培训速度，提升专门人才的奖励额度，全面提高各类人才的工作积极性，为企业发展提供源源不断的人才动力。

3.3 构建现代财务管理体系

现代化财务管理的目标是决策型管理。决策型的财务活动擅长通过分析财务报表，为管理者、投资人、利益相关者提供有用的经营成果。我国能源企业在经营管理中，需要构建现代化的财务管理体系。

首先，管理组织现代化。现代化的财务管理，要求建立现代化的管理组织。现阶段，我国能源企业一般包含集团领导层、管理部门层和生产厂矿层三级组织结构。在这种情况下，生产厂矿的成本核算、销售部门的业绩管理、集团领导的决策执行很难达到协调统一的理想状态。这要求能源企业根据管理层级需要，分别设置不同职能、各司其职的财务管理岗位，如财务总监、财务经理、主办会计、管理会计、成本会计、出纳会计等。各个岗位全面收集对应的会计信息，由主办会计汇总制作财务报表，再由财务总监编制财务报告，供不同层级的部门使用。

其次，管理职能现代化。现代化的财务管理组织下，不同的管理岗位承担的工作职责不同。比如，主办会计要动态监控应收账款余额，管理会计要分析往来账款对企业经营业绩的影响，财务经理要总结资产证券化的运营效率，财务总监要防范投融资活动导致的金融风险等[11]。

再次，成本管理现代化。我国能源企业通常采用全部成本法对能源产品进行成本核算。全部成本法，是将直接材料、职工薪酬、制造费用等所有相关的成本都归集起来的一种成本核算方法。这种成本归集方法比较适合生产单一产品的企业。对能源企业而言，全部成本法不能有效分析人力成本、环境因素等对能源产品价格的影响。笔者建议，能源企业应对成本管理方法进行现代化改造，确立成本归口管理机制，对各项成本进行有效分解、控制和分析，将原先以行政管理为主的成本管理机制转变为以市场为导向、以财务管理为主的成本管理机制[12]。

最后，财务决策现代化。我国很多能源企业在发展过程中，大量运用金融工具投融资。这种通过增加债务融资扩大规模的融资方式，增加了企业还本付息的压力[13]。能源企业应追求财务决策现代化目标，持续去产能调资产结构，谨慎选择财务杠杆，改善资本结构，进一步降低企业融资成本。能源企业应首选内源融资方式，在内源融资不足而必须吸收外部资金时，应优先考虑债务融资或发行债券[14]。在风险可防控的前提下，还可以开拓固定资产融资租赁，缓解资金压力。

4 结语

财务比率分析方法，是财务分析方法中最基本、最常用的一种。当然，财务数据受不同企业会计计量方法的制约，部分财务数据可能经过特定处理，而且财务报表之外的信息无法全面掌握，导致此方法存在一定的局限性。通过分析有代表性的能源企业的经营成果，并从财务管理视角解读，发现我国能源企业在现阶段形成了“重资产”“高能耗”“低效益”的发展格局。能源企业一直是我国经济快速发展进程中重要的动力引擎。在经济高质量发展阶段，能源企业实现战略转型是不可逆转的趋势。能源企业应该以问题为导向，从确立现代管理理念、改善内部控制机制、构建财务管理体系等方面加强经营管理，坚持主业发展、绿色发展、稳健发展，走可持续发展道路。