管控工资总额，让机制先行

单禹

为了更好地服务于国家发展战略，国有企业需要在业务模式、管理机制、人才战略等多方面不断优化。随着国有企业改革的不断深入，探索工资总额管理机制、优化内部收入分配模式成为国企改革的重要课题，被纳入国企改革三年行动计划的目标清单。工资总额是指企业在一定时期内支付给职工的劳动报酬总额。它包括按计时工资率支付的计时工资、按计件单价支付的计件工资、各种经常性奖金、各种工资性质的津贴，以及按国家规定支付给职工的非工作时间的工资。F企业是一家国资背景的金融控股平台，在服务于集团主业的同时，深耕主业相关金融领域业务，为平抑集团主业市场周期性波动提供效益保障。作为集团内人力资源管理市场化程度较高的企业，原有依赖于自上而下的被动式工资总额管理模式无法适应企业快速发展现状，如何通过工资总额管理机制的探索和创新，提高人力资本创效能力，激发企业活力，成为F企业亟须解决的问题。

在国企改革三年行动计划的背景下，F企业成为所属集团首批试点工资总额备案制管理模式的直属单位。从原本按照上级单位批复简单执行的管理模式，逐渐过渡到依据“一适应、两挂钩”原则的市场化管理模式，即自行设计工资总额管理制度、自行编制年度预算，同时做好工资总额日常使用情况监测预警的新模式。

根据国资委出台的《中央企业工资总额管理办法》，以及上级单位的指导文件，F企业将工作重点放在建立以市场价值、业绩考核、提质增效为导向的工资总额管理模式上。在强调企业自我约束的同时，对竞争创效类企业加大中长期激励力度，优化内部收入分配机制，额度分配优先向高端紧缺岗位、核心骨干人才倾斜，充分发挥薪酬分配的激励作用。

●业务板块差异大

F企业作为金融控股平台，逐步形成了金融投资、融资租赁、主业相关制造业等多板块协同发展的业务模式，各业务板块行业特点和发展诉求差异较大。金融行业对从业人员素质要求较高，具有市场竞争力的薪酬水平是人才猎聘的有效手段，短期激励需要与中长期激励有机结合，同时考虑金融行业风险设置浮动薪酬递延支付机制。

而制造型企业需要招聘大量的生产一线工人，同时为了提高高端市场占有率，亟须组建技术研发团队、引进科技创新人才，收入分配如何在不同类型员工、团队之间达到平衡，让员工充分分享企业发展的红利，成为制造型企业要解决的问题。

●管理思路有待转变

工资总额管理原有模式严格遵循工效挂钩原则，单纯从创效能力角度衡量工资总额分配的合理性，虽然方便理解和操作，但是过于片面。企业只关注与自身历史情况进行纵向对标，无法适应外部市场的快速变化，同时忽视了效率指标的作用，人均创效能力也是衡量企业发展质量的有力抓手。

内部收入分配多关注于短期绩效薪酬激励，中长期激励工具没有得到充分运用。虽然F企业已经开展员工股权激励计划，但是覆盖面有限，主要集中于中高层级管理人员，基层和一线员工无法充分享受效益红利。

工资总额日常使用监督预警机制缺失。以往习惯于被上级单位管理和提醒的被动方式，逐步过渡到自行建立日常监测预警机制、及时分析原因并探索解决方案的自发模式，既需要提高工资总额管理岗位从业人员的业务能力，也需要从制度文件建设、体系流程优化等方面下足功夫。

●明确工资总额管理原则

工资总额管理应充分考虑外部市场情况、企业创效能力、管理机制优化等多方面因素。首先是考核导向原则，以企业经营业绩考核目标完成情况作为工资总额核定的依据，建立工资能增能减的长效机制。其次是效益联动原则，工资额度应当与企业创效盈利能力紧密挂钩，总额增减幅度要与经济效益波动情况相匹配。再次是市场对标原则，做到业绩薪酬双对标，企业效益水平市场对标分位值直接影响着企业薪酬水平总体定位。另外，还需考虑服务战略原则，引导企业在追求效益的同时，注重长期发展规划，提升战略执行能力。

●实行分级分类管理

工资总额实行分级管理，各级企业权责清晰明确、各司其职。在遵循考核导向、效益联动、市场对标和服务战略总体管理原则基础之上，根据自身情况自行编制工资总额预算方案，经上级单位备案或核准后，组织开展工资总额预算执行与日常监測预警工作。

工资总额实行分类管理。对于不同行业类型的企业，允许选择适合行业特点的工资总额决策因素，如金融行业在关注效益的同时，应将抗风险、降杠杆纳入考核指标体系，而主业相关制造行业存在明显的行业周期波动特点，如何平衡周期内不同阶段的收入分配方案是机制改革的关键点。同时，对于处于初创期或者业务变革期等特殊情况的企业，给予适当的自由度和政策支持。

●工资总额核定机制创新

根据总体管理原则，设计工资总额核定联动系数。依据效益同比变化情况核定效益联动系数，依据经营业绩考核结果核定考核联动系数，依据市场对标结果核定对标联动系数，并根据实际情况对三类系数的权重进行差异化设计。

关注企业效能水平，打破大锅饭局面。根据反映运营效率的效能类指标同比变化情况，对工资总额核定联动系数进行调节，可以采用劳动生产率、人均利润率、人工成本利润率等指标，倒逼企业瘦身健体，合理规划人员编制，提升人均创效能力。

根据收入结构特点设计核定机制。对于岗位工资、福利补贴等固定薪酬，以上年人均水平为基础，根据核定编制人数和企业工资指导调控线，设定年度调整比例，核算固定薪酬工资总额，保障员工基本生活。对于绩效奖等浮动薪酬，严格按照联动系数核定额度，做到浮动薪酬工资总额与企业发展状况同向联动。

鼓励企业关注战略发展，设置工资总额特殊事项单列机制。在涉及重大科研创新项目、完成改革创新重点工作任务等领域，在以上联动机制基础之上仍存在工资额度困难情况的，给予政策支持，允许单列工资总额，以支持专项工作的顺利开展。

●内部分配机制改革

优化短期激励薪酬兑现方式，将绩效奖金的兑现与个人及所属组织的绩效考核结果直接挂钩，与浮动薪酬工资总额核定的管理逻辑保持一致，保证绩效奖金增减幅度与业绩完成情况同向联动，切实实现员工薪酬能增能減的动态机制。

针对不同层级员工特点，探索具有针对性的中长期激励模式。为了鼓励所属企业领导班子敢于拼搏、锐意进取，提高领导队伍的战略执行力，根据公司十四五战略规划发展目标，设立为期五年的中长期激励计划，激励兑现取决于十四五期间战略目标达成情况。同时，基于股权激励项目前期成功经验，计划在后续项目中适当拓宽参与范围，除企业高层和中层管理人员，逐步将符合条件的业务型骨干员工纳入激励范畴，让核心基层员工充分享受企业经营发展的红利。

针对各业务板块所属行业的特点，设计具有针对性的薪酬激励计划。对于金融投资和融资租赁业务板块，鼓励所属企业探索项目跟投激励机制，将员工浮动薪酬的一部分直接作为跟投资金进入员工负责的业务项目，个人收入与业务收益直接挂钩，在追求高收益的同时也提醒员工注重风险防控，避免短视行为。对于主业相关制造业务板块，鼓励所属企业探索超额利润分享激励机制，将企业超额利润的一部分拿出来进行薪酬激励，根据员工在组织中的劳动价值贡献设计分配方案，分配额度向科研创新人才和高端紧缺岗位适度倾斜。

●管控流程规范化

根据国资委关于落实董事会职权工作的相关要求，公司董事会是工资总额管理的决策主体，负责审议并决定公司工资总额管理办法、年度预算方案及执行清算结果，督促领导班子做好工资总额预算动态监测，持续推进收入分配制度改革。

优化工资总额日常管理流程。在原有年初预分配、年底最终核定的基础上，增加年度清算环节。次年上旬，在公司经营业绩考核结果最终确定后，对公司及所属企业上年度工资总额预算执行情况进行回顾与清算，清算差额多退少补，纳入次年工资总额预算中。

完善工资总额使用情况监测预警机制。根据年度预算规划和业绩目标完成情况，合理安排工资总额使用进度，对公司整体及所属企业工资总额支出、人工效能产出比率等重要指标的执行情况进行监测预警，发现工资总额使用异常或工效挂钩严重失衡等情况，要及时核实并分析原因，积极探索解决方案。

总之，工资总额管控机制的改革，不是与员工争利，压缩员工的收入，相反，是以员工为中心，突破企业发展瓶颈，使企业实现跨越式成长。依据劳动力市场需求、企业经济效益发展情况和劳动生产率水平，企业工资总额实行分级分类管理。在核定机制方面敢于创新突破，设计与经济效益、业绩考核、市场对标以及人工效能相挂钩的核定系数。关注企业内部收入分配机制，将劳动生产价值作为收入分配的主要因素，鼓励探索中长期激励模式。同时规范工资总额管控流程，充分发挥董事会的管理领导作用，加强工资总额预算执行情况监测预警。

作者单位 中远海运发展股份有限公司