突破企业文化中的囚徒困境

王萍萍

思考这个问题是源于一个意外。我与朋友讨论影视剧里胡同居民的邻里关系时，朋友一边摇头一边苦笑说：“电视剧的某些情节是脱离现实生活的，现实中的胡同生活在多数情况下并不和谐友爱，而是水深火热。”朋友的话引发了我的好奇心，于是我开始研究“北方的胡同文化”或者“南方的弄堂文化”。这时候，我发现了一个值得人反思的困境：在资源相对贫乏，竞争相对激烈的环境里，邻里之间很少选择互助合作，而是选择了“你踩坏我家的瓦，我砸碎你家的玻璃”这种互损模式。甚至有人说起年幼时在胡同里，一家遭难，全体围观看笑话而无人伸手帮一把的童年阴影。为什么现实与理想存在如此大的区别呢？

在博弈论中有一个模型（囚徒困境）比较匹配这种现象，但是邻里之间并不存在无法沟通和交流的情景，为什么同样会陷入囚徒困境中不可自拔呢？

囚徒困境（Prisoner’s Dilemma）是博弈论的非零和博弈中具有代表性的例子，反映个人最佳选择并非团体最佳选择。或者说在一个群体中，个人做出理性选择却往往导致集体的非理性。

囚徒困境是1950年美国兰德公司的梅里尔？弗勒德（Merrill Flood）和梅尔文？德雷希尔（Melvin Dresher）拟定出的相关困境的理论，后来由顾问艾伯特？塔克（Albert Tucker）以囚徒方式阐述，并命名为“囚徒困境”。囚徒困境反映个人最佳选择并非团体最佳选择。或者说在一个群体中，个人做出理性选择却往往导致集体的非理性。比如，两个共谋犯罪的人被关入监狱，不能互相沟通情况。如果两个人都不揭发对方，则由于证据不确定，每个人都坐牢一年；若一人揭发，而另一人沉默，则揭发者因为立功而立即获释，沉默者因不合作而入狱十年；若互相揭发，则因证据确凿，二者都判刑八年。由于囚徒无法信任对方，因此倾向于互相揭发，而不是同守沉默。最终导致纳什均衡仅落在非合作点上的博弈模型。虽然困境本身只属模型性质，但现实中会频繁出现类似情况。

历史上的“合纵”“连横”之策，把囚徒困境体现得淋漓尽致。战国七雄中，秦国最强，其他六国如果只考虑自身，一定是选择与强者合作，以免在诸多弱国之间的竞争中处于孤立无援的境地。而秦国正是利用这种“囚徒”心理，不断地蚕食六国。而苏秦的破解之法就是让弱国之间相互沟通合作，通过“会盟”建立起初步的信任，并广而告之以威慑秦国。一旦弱者之间合作，就破解了困境，导致秦国十五年无法东出函谷关。

现在有一个流行词“内卷”，据说就是用来描述企业内部存在激烈竞争，导致内部斗争激烈残酷，每个人连同企业都处在苦苦挣扎的状态。

许多企业愿意营造一种企业内部竞争的氛围，身居高位的企业家喜欢听这种论调——“员工彼此之间竞争，就会选择与强者（老板）结盟，彼此之间互为眼线，这样老板不用费心费力就能知道企业内发生的点点滴滴”“员工彼此之间竞争，那么人才就会脱颖而出，利于企业选拔人才”“员工之间互相竞争，每个人都会更加努力地工作，以便不被淘汰”……

然而，竞争的弊端却鲜有人谈及。

用一个比较极端的案例做分析：明亡，实亡于党争。明末东林党和阉党的斗争历史皆有史书可查，不用赘述。问题在于，明末皇帝信奉的“权力制衡”是否正确？在封建王朝，皇帝对权力的驾驭就是使臣下互相争斗，自己取其平衡，尤其是明朝中晚期的几位皇帝个个都是如此。因此，党争只是表象，败亡的症结正是皇帝的制衡之术。当国事脱离了事情本身，变成了钩心斗角的权力游戏之后，彼此之间就毫无信任和情感可言。

●弊端一：企业无法做出正确的决策

记得有部电影中的经典台词，“人心散了，队伍不好带”。这件事放在企业内部，就是企业没有凝聚力的直接体现，做事情的时候各个部门不能相互配合，反而互相掣肘挖坑。

笔者近些年在企业中发现一个共性的内循环路径：销售抱怨产品、产品抱怨生产、生产抱怨研发、研发抱怨人力、人力抱怨销售。比这个更让人瞠目的事是，有一家企业的考核机制規定：企业销售人员每3个月就强制性淘汰90%。这家企业老板在谈到这个考核指标时十分得意地说：“通过大量招聘，用这种高压刺激，我们抢先在短时间内积累了劳动力市场上最多的优秀销售人员！这样我们在与其他企业竞争时，就处于人才的高地。”

然而，在他兴高采烈地讲述他的策略时，企业内部其他人都面无表情、沉默无声。事情并没有按照老板的预期发展，虽然快消品没有复杂的产品培训，但是新进人员也至少花费半天时间去了解产品和竞品，企业支付的90%的销售人员培训成本无法收回。而为了支撑大量销售人员到位，企业不得不增设招聘专员，而且将招聘门槛一再降低。最终因为企业在劳动力市场上“声名狼藉”，招聘专员很难再完成招聘指标，招聘专员的岗位也出现了“走马观灯”的问题。同时，销售部普遍反映销售部门内部管理混乱，销售人员人人自危，不肯互助合作，抢单、抢客户成风。即使是老板引以为豪的、战胜90%的人保留下来的销售精英们，转正后的销售额也增长乏力。

更为严重的后果是，在企业内部，各个部门没有任何人向企业家反映这些问题，他们害怕说出去的任何一句话都会成为把柄，而遭遇其他部门的围攻。

●弊端二：员工未把精力放在本职工作上

曾有位企业管理人员很忐忑，他说：“我在会议上提出自己的见解，明明只是就事论事，但是被描绘成党派斗争，害得我被老板批评。”

那么究竟什么是“表达不同意见”，什么是“党派斗争”呢？

我们都知道，每个人都会从不同的层面、不同的角度去思考问题。所以，如果企业内在讨论不同的问题时，只会根据员工自己的想法选择“支持”“反对”或者“弃权（不了解具体详细情况，无从判断）”。表现出来就是每次会议支持或者反对的团队不固定，没有人能仅仅凭借“附和”就得到提拔，会后不论支持或者反对都能一起欢笑。而党派斗争则相反——党派内部即使有不同意见，也会提前在内部进行统一，附和人员众多；从事情出发会延伸出许多问题，这些问题往往偏离事情本身而指向党派外部的人和事，而且目的不是帮助企业发现问题、解决问题，而是打击异己，扶植自己的势力。

●弊端三：员工缺乏归属感和荣誉感

俗话说：种瓜得瓜，种豆得豆。企业为了小利而失大义，则得不偿失。企业文化是一种远超物质诱惑的精神黏合剂，人心向背将决定企业的管理是上行下效还是阳奉阴违。如果企业的权威是通过“惩处”而获得的，周围的同事都是老板的“眼睛”，那么员工只能选择同化，也时刻去挑事挑刺，或者选择离开。

举一个案例说明。某企业夫妻共同创业，等事业有一定根基之后，夫妻之间意见经常背道而驰。原本属于经营思路上的分歧，但是由于夫妻关系不像合伙人可以随时清算，进而分道扬镳各自发展，于是两夫妻家庭中闹冷战，企业里搞权力斗争。企业内部在经历人员清洗之后，员工分为两个阵营——“CEO深耕派”和“总经理撒网派”。企业在经营的各个层面，开会就是唇枪舌剑，互相斗争；做事情就是“看山头”决定是“插红旗”还是“埋地雷”。员工被迫选边，基层、中层管理者绞尽脑汁只为尽量少得罪某一方，高层管理者无法协调夫妻之间的矛盾，一年至少换两次。丈夫控制了销售，妻子则掌握了财务，最后销售进账的钱，通过财务转化成了妻子的私人财产。

企业如同一盘散沙，员工内心只有权谋，没有企业；只有政敌，没有伙伴；只有胜负，没有是非。企业营销收入停滞不前，成本连年升高，利润则是一降再降。很快，市场上的竞争对手大肆蚕食企业的客户，而企业根本无暇顾及。生存下来的管理层知道企业已经是穷途末路，根本不关心夫妻之间孰是孰非，只考虑自身的短期利益。甚至发生了市场部普通员工利用工作权力从供应商那里获取私利的事情。由于取证困难，最终也是怀疑胜过事实，市场部在成立半年后不欢而散。

●去伪存真

社会中存在竞争，也存在合作。人们必须时刻头脑清醒，才能立刻决定出什么时候需要充分竞争，什么时候需要通力合作。而人们需要足够的信息才能准确识别竞争还是合作，但是信息的无形屏障导致人们无法在其中进行模式的转换。最终，显然，竞争能确保自身利益不受损失，而合作可能会给他人做嫁衣裳，这种趋利性会诱使大众陷入囚徒困境。事实上，作为社会中的人，要在团体中生存，必须要有利他行为。

因此，企业在建设企业文化时，必须倡导合作，打击那些包庇、推诿、攻击行为；同时也要明确晋升机制，引导员工通过贡献自己的才智获得职业发展。

●基于事业而不是基于权力

企业管理者天然地拥有权力，然而权力容易让人沉溺其中，不可自拔。出于社会生存需要，人本能地希望得到他人的认可。然而，在管理岗位上，需要对各种各样的事情进行决策，其中80%的事情都是无法详细了解和认知的。这个时候，凭借经验或者知觉或者逻辑推理，都会存在漏洞或者偏差。

因此，管理者必须包容反对和质疑的声音。企业文化要体现出包容并济、求同存异的宽松氛围，也要允许企业员工非故意性地犯错误。

●树立诚信为本的正确理念

现在很多奇思怪想大行其道，许多未经世事的年轻人也容易跟风，朝着错误的价值观滑去，比如网络上为“刚入职就怀孕的年轻女性”摇旗叫好的声音和看似有理有据的分析：

（1）劳动法支持，明文规定不可以解雇孕期女员工。

（2）因为公司不愿意招聘孕龄女性，所以隐瞒了怀孕的计划。是被公司逼的，不属于欺騙。

（3）怀孕了一样工作呀，又没申请特殊照顾，有什么错？

乍一听，这些理由似乎还有些道理，但是后续的故事又有多少人知道？幸存者偏差告诉我们，我们在做统计分析时，只看到经过某种筛选而产生的结果，而没有意识到筛选的过程，因此忽略了被筛选掉的关键信息。我们只专注于那些成功的例子，从而得出以偏概全的错误结论。大致来讲，成功的例子往往只属于少数，如果我们只看成功的幸存者，而忽略那些大部分的倒霉蛋，那么就会得出很多不符合常理的荒唐结论。这样的年轻女性，从短期来看似乎占了便宜，但是个人的职业生涯从一开始就被自己彻底毁灭了。

首先，即使在这家企业熬到了哺乳期结束，当初负责招聘的人担了责任，企业招聘的目的被大打折扣，肯定是留不下来的。

其次，在下一家单位面试时，如何解释入职两年，孩子一岁的事实？如果不写自己的生育经历或者孩子的信息，或者伪造自己的简历，那么企业在任何时候都可以不用承担辞退的责任。这就像一辈子都背着一个随时可能爆炸的炸药包，一旦被发现了，自身的信用记录就完了。职场上的机会就那么多，职业圈子就那么大，一个人要如何从自己的职场经历里解脱呢？

所以，企业一定要向员工灌输正确的价值观，以免被社会上别有用心的竞争对手找到不攻自破的漏洞。

总之，企业内部的竞争要适度，这个度要根据企业员工的普遍竞合能力和承压能力来确定。企业文化要正向、积极，并且落实到企业管理行为的方方面面中去，这样才能避免落入囚徒困境的陷阱。

作者单位 艾迪讯电子科技（无锡）有限公司北京分公司