五招叫醒“微躺”员工

山丽丽

管理学中有一个“二七一定律”，把员工划分为三类：一类是最优员工，他们在企业中占20%，能力非常强，是所在企业的核心成员和骨干，企业愿意重点培养他们，因为公司业绩往往是由这些头部员工创造的；一类是最差员工，这类员工在企业中占10%，表现不佳，业绩较差，企业往往以末位淘汰制将这部分员工筛掉；还有一类就是占70%的中间员工，他们是企业里的大多数，能力平平，表现普通，不靠前也不落后，心态往往也是顺其自然。

大部分企业比较关注头部和尾部员工，觉得只要抓好两头就可以了，如果说头部员工好“内卷”，尾部员工爱“躺平”，那么中间员工则既不参与过度竞争，也不消极接受现状，我把这种中间状态称为“微躺”。“微躺”员工有点像班级里面成绩中游的学生，不高不低，不上不下，如一潭平静的池水，毫无涟漪。

企业是怎么对待“微躺”员工的呢？与头部员工相比，企业在对“微躺”员工的培养方面资源倾斜明显少了很多，不少公司管理层认为，中间员工没有突出的优势，比较安于现状，虽然可以胜任自己的工作，但是潜力一般，所以没有必要为他们过多投入。

事实上，每个员工都是独一无二的，都有其所长，况且影响绩效的因素有很多，不一定就是员工能力的问题。管理专家陈春花在《激活个体》中说，互联网能够把人的思想和智慧串联起来，运用大数据技术在人际网络里自由配对，公司组织中不再存在“核心”员工，每一个员工都可以在适合自己的岗位上发挥关键作用。

那么，组织如何才能让这些不慌不忙的“微躺”员工活跃起来呢？我们可以尝试以下五招“组合拳”。

很多企业经营者会感到迷茫：我们也制定目标了，可员工对此无动于衷。原因很明显：大部分员工并没有参与目标的制订，就算参与了目标制订的过程，最后落实时相应的激励机制也没跟上，致使计划付诸东流。

怎么才能让目标变成团队成员的共同目标呢？这就要运用“抢目标法”——目标自下而上制订，并以“抢”的状态去论证目标，让“微躺”员工有参与感和主人翁精神。

我所在公司的某部门需要研发一款产品，先是拿出市场需求分析及高于行业水平的分享机制来吸引人，然后让员工自己来定目标，目标的价值越大，预期获得的报酬也越高，员工的自驱力非常强。如果员工预定的目标没有竞争力，只能有两种结果：要么拿低薪，要么被其他更强的员工PK掉。还有一点很重要，即目标要通过用户全流程的体验来进行评价，这意味着你做的事达到什么标准、什么时间达到标准、达到标准后怎样分享、达不到标准承担哪些损失，都是由用户决定的。在用户需求的驱动下，每个员工都要直面用户，接受用户的指令和评价，这就由不得半点松懈和散漫。

这种目标机制不是固定不变的，需要不断迭代和动态优化。第一种情况，员工自己定的目标完成后，按照提前预算出来的薪酬机制，同性质的工作，自己抢的目标越高，得到的薪酬就越高，这保障了每个员工的积极性和自我关联性；第二种情况，员工未完成既定目标，或者完成情况和目标有差异且在限期之内，就会启动“官兵互选”机制进行聚散；第三种情况，如果目标已完成，那么还可以去抢其他的目标，然后自循环。

将“抢目标法”运用得非常纯熟的新奥股份公司，积极构建客户导向、自我驱动的平台化组织，建立起“业务精灵围绕客户转，资源精灵围绕业务精灵转”的自运转机制，整个公司根据订单来进行管理，职能人员积极响应前端的需求，所有员工都具有能力标签。当任务发布后，大家根据自己的能力和精力去“竞争上岗”。

“多一事不如少一事”是大多数“微躺”员工的内心潜台词，为什么会有这样的想法？因为多干多错，少干少错，不干不错。在不少企业，有能力的员工想干却得不到相应权限，员工只能在自己的权限范围内做事，而不是在自己能力许可的范围内做事。

任正非说，要让听得见炮火的人指挥战斗，是因为决策流程最短，响应用户需求最快。如果出现了突发事件，等你一级级往上报，再等命令一级级传到前线，那事态可能早就失控了。所以要充分授权给员工，让员工自己决定该怎么做，员工也会随着主动权的增加而承担更重的责任。

海底捞在授权方面的做法很值得借鉴：其一线员工都有给客人打折和免單的权力。不论什么原因，只要员工认为有必要，就可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免一餐。很多管理者也想授权，同时又担心出现“一放就乱”的结局。

有个关于授权的工具简便易学，HR在公司里做培训时就可以用到：拿一张白板纸或者小贴纸，上面写一句话：“当我考虑下放决策权时，我担心……”；把这张白板纸贴在墙上，在休息期间，每个人都可以拿笔在上面写出自己的担心；然后大家针对白板纸上那些担心的事展开讨论：这件事是不是值得担心？有什么办法能够规避它？有没有办法能够对此做出优化？经过大量的讨论，各位管理者都能找出自己可以安心下放的权力。

决策权、用人权、分配权可根据企业管理情况调整下放，这样不仅能激活员工参与决策的意识，同时还增强了员工的责任感，激发员工释放巨大的潜能。

当“微躺”员工有了目标和权限后，可能会出现一个新问题，就是能力与职责不匹配。这时就需要组织出手“强赋能”。赋能就是要激发员工“想干”的愿望，让员工具备“能干”的能力，并为员工以适合的方式来“干好”创造条件。

“杨三角模型”道出了赋能员工的本质：“想干”表面上解决的是员工的意愿问题，本质上取决于企业的文化和激励制度；“能干”表面上解决的是知识结构的问题，本质上取决于企业的培训；“干好”表面上解决的是战略目标实现的土壤问题，本质上取决于公司的内部氛围与环境。

胖东来百货起步于河南省四线城市许昌，但其一年销售额却能达到70亿，是全国各地同业者心中的传奇。只要胖东来开店的地方，周围几公里内其他的超市都开不长。它最大的竞争力就是超值体验的服务。胖东来CEO于东来说过，爱员工的重要体现就是让员工得到实惠，让他们的生活更美好。服务的核心就是员工。那么胖东来是怎么给员工赋能的呢？

胖东来在门店内开设员工活动中心，活动中心的休闲区和健身區装修得比门店还要高端。仅一个“员工之家”图书区，就花费600万元邀请台湾诚品书店共同筹备打造，图书区摆满艺术、哲学、历史、文化类图书和工具书，还要求每个门店都以时令植物装饰，过了时令立马更换。胖东来给自家员工工作用的洁具都是经过验证被公认为顶尖的品牌，公司用这些有品质的东西来赋能员工，培养员工对美好生活的感受，培养他们创造美的习惯。

除此之外，胖东来的门店每周二都要闭店一天让员工休息；采取强制性休假，如管理层在休假期间给员工打电话安排工作，就取消他第二年的管理岗位职务；还要求管理层和员工在特定的时间发自己的居家生活照，检查生活环境是否美观、整洁；公司每年还拿出50%的净利润分给员工。

胖东来对员工的逻辑就是“强赋能”——先像对待自家子弟一样赋能员工的生活能力和审美能力，再让员工们像照顾自己一样去照顾顾客。实践也充分证明了一点：当能力大于欲望和职责时，员工的潜能也就被最大限度地激活了。

有相当多的企业经营数据不透明，特别是众多中小企业。为什么经营数据不愿意公开？经营者明面上称“怕竞争对手窃取数据”，实际上是害怕员工知道公司的底细，特别是利润高的时候。不少经营者觉得自己已经给员工报酬了，不必让员工知道公司赚了多少钱。结果当市场形势不好或者企业利润降低、亏损时，员工们却不相信“真相”，特别是“微躺”员工，本来还能再拼一拼，结果却因为对公司的底数懵然无知，经济不景气时干脆直接“躺平”。

为了与员工构建信赖关系，让员工与企业互信，企业的经营信息有必要做到透明、公开。如果实在不便于彻底向社会公开，那也必须先在员工内部做到透明。经营者可以根据企业状况，公开以下信息：管理者在想什么，企业未来的目标是什么，公司的现状如何，面临哪些难题。这些都有必要让员工确切地了解，这样才能形成合力，将所有员工的力量凝聚起来。

得到 App在信息透明化方面的做法值得我们学习。

2016年下半年，我开始观看得到App每周二晚间的直播。我发现，别人开例会都是关起门开，他们开例会却恨不得喊上全球用户都来围观。得到的三位创始人每次都要谈公司近期遇到的问题，大家一起研究对策，有的时候在直播中还会批评或表扬相关人员。要知道，得到的每次直播都有少则几千多则几万人的围观。

得到公司还出了一本《得到品控手册》，不仅清清楚楚地道出公司各部门人员平时在做什么、怎么做，甚至还阐述了为什么要这么做。得到公司内部专门设置了“挺胸而出奖”，就是奖励那些抛弃“事不关己”观念，愿意跨界帮忙的人。在这种文化导向的指引下，公司内的每个人都能从总体和细节上了解自己岗位以外的其他岗位的职责、工作情况，将信息透明化做到了极致。

令人惊叹的是，这种极致的透明不仅不影响公司的竞争优势，而且还帮助得到的业务快速发展。《得到品控手册》里面有一部分是对合作者的相关要求，如果你想在得到App上开“订阅专栏”，就能提前知道合作的相关要求与工作标准，能够避免无效沟通，减少内外沟通成本。想加入得到的人才也能够通过这本手册提前熟悉公司的文化理念和工作流程。当然，这也帮助得到快速找到合适的人才，大大提高了人才的识别率。

得到公司的“信息透明化”，让外界更多人了解它，给予它更多支持，促使内外人员达成共识，建立“知识服务”的文化高地，这就是其创始人罗振宇的高明之处。

透明意味着信息和观点的自由流淌，技术手段会助力透明，但是最关键的改变仍然来自领导者观念和意识的变化——他们首先要相信透明，让自己变得更加透明。当所有员工都参与其中，敢于举手提问，敢于公开表态，企业才能获得透明的价值和结果。

员工之所以选择“微躺”，除了受公司环境、文化、制度影响之外，其直线领导难辞其咎。员工产生不满和抱怨，很大程度上是在与领导的沟通上出了问题。

上下级沟通不充分、信息传达不完整，都有可能导致工作结果与预期目标产生很大差距。很多管理者在与员工“沟通”的时候习惯于说：“这件事，我不会再说第二遍。”结果，员工得到的信息不准确也不敢再向领导确认，对信息理解有误解也不敢向领导寻求帮助，工作结果自然不尽人意。长此以往，员工心灰意冷，从“微躺”变成“躺平”，甚至离职。

“这件事，我不会再说第二遍”有一种威胁的意味，根本不能称为沟通。真正的沟通要有精度。一般说来，沟通会有三种呈现形式：只给一个方向；不仅有方向，还给出方法；既指明了过程，又明确了结果。

在日本企业中，领导给员工安排工作任务一般需要交代五遍：第一遍交代清楚事项，第二遍要求员工复述，第三遍和员工探讨事项的目的，第四遍做应急预案，第五遍要求员工提出个人见解。

如果沟通的精确度不够，那么管理者对于下属的执行结果也就不可控了。

沟通还需要耐心倾听。管理者应该反思，自己是否像听上司的话一样耐心地倾听下属的意见？员工总是试图揣摩上司想要什么、需要什么。所以，管理者要换位思考，在和员工的沟通中，能否找出员工想要什么、需要什么。

在人类的大脑里，有一套叫作探索系统的神经网络，它让我们保持好奇并勇于探寻世界的各种可能性。探索是人类的天性，但传统管理却压抑了我们这种天性，让我们只专注于自己的分工而无须进行“探寻”。想叫醒“微躺”员工，不妨先用上述组合拳激活他们的探索系统。

作者 海尔智家高级培训经理